用平衡計分卡對職能部門進行績效考核(編輯修改稿)
2025-05-05 01:03 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 標不能引導部門的目標實現(xiàn)，考核引導的結(jié)果與部門目標不一致；不能保證部門目標與企業(yè)目標一致，部門間的目標不能形成合力。沒有考核之前，各部門還能夠站在工作的角度，通過溝通去解決問題，一旦考核認真執(zhí)行，部門之間的溝通就變得非常功利。而且嚴格按照流程給定的時間上限來執(zhí)行任務，反而降低了工作效率。而且一些部門出現(xiàn)工作調(diào)整，涉及到其它部門的工作時，影響其它部門績效時，很難溝通。2004年底，第一輪考核之后，我們才發(fā)現(xiàn)，由于設(shè)計的先天缺陷和對考核方式本身的不適應，我們的考核不僅沒有取得預期的效果，反而激化了人力資源部與各職能部門之間的矛盾。歸納原因我認為主要有兩點需要吸取教訓：缺乏必要的工作標準。雖然我們在以前的工作中制訂了大量的制度和工作標準，但那些標準并不能直接作為考核標準，沒有標準就很難對工作質(zhì)量進行評價，只能在時效上做要求。（這是工作基礎(chǔ)本身的問題，與KPI關(guān)系不大）沒有幫助企業(yè)解決部門與企業(yè)目標不一致的問題。我只能說也許是我們設(shè)計水平的問題，但在KPI進行考核的過程，確實出現(xiàn)了為了實現(xiàn)部門目標，不顧企業(yè)目標，或者不明確部門應該為實現(xiàn)企業(yè)做出哪些貢獻的現(xiàn)象。（三）、用平衡計分卡對職能部門進行考核。―――目標統(tǒng)一，操作簡單。通過一些反復，綜合考慮職能部門的實際情況，我們決定采用平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓先生提出的理論思想，用平衡計分卡對職能部門進行考核。首先，對企業(yè)的年度目標進行分解。這項工作需要做在
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