【文章內(nèi)容簡介】 設(shè)回不斷明確。如目標(biāo)是：提高25%的銷售收入。（見圖61戰(zhàn)略圖示例）圖中這種因歸分析是平衡計分卡的開發(fā)基礎(chǔ)。舉例：海信公司的案例分析（見海信公司的戰(zhàn)略圖）三、目標(biāo)衡量問題和機(jī)遇目標(biāo)衡量的問題：并非完美戰(zhàn)略地圖內(nèi)所有的目標(biāo)必須分解出具體的衡量指標(biāo)，但是這些指標(biāo)并非能夠完全準(zhǔn)確地衡量所有目標(biāo)的衡量情況。正確的理解應(yīng)該是：指標(biāo)1是用來衡量或評估目標(biāo)1 的績效。“衡量或評估”代表了目標(biāo)和績效的緊密關(guān)系。指標(biāo)1 如果非常恰當(dāng)?shù)伢w現(xiàn)管理者對目標(biāo)1的具體期望，那么這是一個很好的衡量指標(biāo)。制定衡量指標(biāo)提供的學(xué)習(xí)機(jī)會績效指標(biāo)的設(shè)計和選擇賦予管理層一個機(jī)會，去加強(qiáng)他們對于達(dá)到最重要目標(biāo)所需方法和手段的判斷力。確定戰(zhàn)略圖中目標(biāo)的同時還必須充分考慮到如何最佳的考核這些目標(biāo)。績效目標(biāo)的設(shè)計和選擇與目標(biāo)的設(shè)計和選擇同樣重要。四、財務(wù)角度企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)從公司戰(zhàn)略的確定開始。財務(wù)目標(biāo)可以分為三類：增加收入；提高生產(chǎn)力、效率和降低成本；改善公司對資產(chǎn)的利用，通常注重資本資產(chǎn)。卡普蘭和諾頓認(rèn)為財務(wù)指標(biāo)有雙重交色的作用：“確定了實施公司戰(zhàn)略必須達(dá)到的財務(wù)業(yè)績，同時成為平衡計分卡其他三個角度所有指標(biāo)的最終衡量指標(biāo)”客戶角度： 卡普蘭和諾頓把績效指標(biāo)分為兩類：通用的核心指標(biāo)；由公司價值定位衍生出來的特定指標(biāo)。區(qū)別是核心指標(biāo)包括與客戶有關(guān)的、典型的、滯后或結(jié)果指標(biāo)（獲得、保持和滿足客戶（在所有或部分市場范圍內(nèi)）；目標(biāo)市場占有率、關(guān)鍵客戶占有率及客戶利潤率。）而價值定位（產(chǎn)品領(lǐng)先、運作優(yōu)異、客戶親密度）衍生的指標(biāo)屬于特點指標(biāo)或驅(qū)動指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)。內(nèi)部流程通用的價值鏈氛圍四大流程：創(chuàng)新、運營、客戶管理、法規(guī)和環(huán)境。高層管理者必須確定：能夠幫助公司成功實施商業(yè)戰(zhàn)略的重點是什么？哪些流程最為重要？哪些目標(biāo)最需要他們的關(guān)注？學(xué)習(xí)與成長卡普蘭和諾頓稱學(xué)習(xí)與成長角度為“所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)”。學(xué)習(xí)與成長角度的許多目標(biāo)與其它角度的目標(biāo)相比顯得抽象。主要三個方面：A、培養(yǎng)核心能力；a、戰(zhàn)略分析與實施的綜合能力；通過平衡計分卡的中伏使用，學(xué)習(xí)者可以獲得分析和實施智力的綜合能力。b、培養(yǎng)其他關(guān)鍵能力；戰(zhàn)略那里的概念。就是將學(xué)習(xí)與成長角度的目標(biāo)與戰(zhàn)略緊密掛鉤，“對學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略的精心設(shè)計是成功實施公司戰(zhàn)略的重要砝碼”。我們認(rèn)識到那能力是知識、態(tài)度和技能的有機(jī)結(jié)合。c、戰(zhàn)略能力的定義是：戰(zhàn)略能力是知識、態(tài)度和技能的有機(jī)結(jié)合，能在行為上表現(xiàn)出來，并在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施中取得接觸成就。B、提高獲得和使用信息的能力；運用IT系統(tǒng)改善信息系統(tǒng)：兩個關(guān)鍵問題:管理層如何改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部橫向信息共享的質(zhì)量、準(zhǔn)確性以、及信息戰(zhàn)略的價值？管理層應(yīng)該如何改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部縱向信息共享的質(zhì)量、準(zhǔn)確性以及信息的戰(zhàn)略價值？ 平衡計分卡把戰(zhàn)略和目標(biāo)分解到基層部門，甚至每個員工。信息在企業(yè)不同的職能之間的縱向和橫向傳播。C、改善公司文化促進(jìn)戰(zhàn)略實施。取得文化的變革，重要的并不是著眼于公司文化本身，而是著眼于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，包括關(guān)鍵目標(biāo)和績效指標(biāo)。本章小結(jié)：重點是：目標(biāo)設(shè)定和績效指標(biāo)的選擇；第七章 運用平衡計分卡建立組織的協(xié)調(diào)體系一、平衡計分卡與組織體系體系的定義：“一組湖動因素，從外幣環(huán)境獲得資源，經(jīng)過加工后，成為一種對外部環(huán)境游泳的產(chǎn)出”。組組織體系指的是有效設(shè)計內(nèi)部的組成部分和系統(tǒng)，以適應(yīng)組織的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的需求，它還包括重新設(shè)計或改進(jìn)現(xiàn)有的組織部分和系統(tǒng)，以便有限的滿足組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的需要。設(shè)計的目的（目標(biāo)）是什么？設(shè)計企業(yè)的組織體系和流程的目的是為了推動企業(yè)戰(zhàn)略的形成、實施和調(diào)整。具體功能性（部門）的目標(biāo)是服從于公司戰(zhàn)略，并與其保持一致。二、組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)指的是“企業(yè)各組成部分安排合理、和諧運作，朝著同一個目標(biāo)努力”?！盀樽非蠼M織共同的目標(biāo)和最佳績效而相互扶持”。舉例說明：縱向不一致：總經(jīng)理與采購經(jīng)理（見圖71總經(jīng)理與采購經(jīng)理縱向脫節(jié)診斷圖）大多數(shù)的職能部門不對本部門的目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)性的定期評估，部門經(jīng)理對本部門職責(zé)和任務(wù)的理解和執(zhí)行一直是一成不變的。橫向失衡：部門之間的目標(biāo)和指標(biāo)缺少關(guān)聯(lián)性或出現(xiàn)矛盾性目標(biāo)和指標(biāo)。戰(zhàn)略脫節(jié)：戰(zhàn)略與績效考核。三、達(dá)成縱向一致由上到下達(dá)到縱向一致（見圖73把公司平衡計分卡落實到部門）。在設(shè)計公司層面以下的部門平衡計分卡時所需要考慮的三個因素：考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值；考慮誰是他們的內(nèi)部客戶（即接受流程步驟所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的一方）；必須明確他們的需求、要求和期望；結(jié)合這些因素，并結(jié)合部門內(nèi)的關(guān)鍵職能設(shè)定部門目標(biāo)。A、 縱向脫節(jié)案例分析：強(qiáng)壓指標(biāo)。在縱向分解平衡計分卡時，會產(chǎn)生上級向下級部門強(qiáng)壓指標(biāo)的現(xiàn)現(xiàn)。B、 達(dá)到縱向一致的案例分析：（見圖74達(dá)到縱向一致）。 將部門平衡計分卡落實到每位員工個人的平衡計分卡應(yīng)該從部門計分卡和個人績效跨部門流程的任務(wù)中分解而來。A、崗位描述：戰(zhàn)略實施的潛在障礙。崗位描述對戰(zhàn)略實施造成的影響程度由多種原因。崗位描述是如何制定的；崗位描述的格式；崗位描述的內(nèi)容；描述中規(guī)定的責(zé)任和權(quán)限的靈活性。B、最大限度降低崗位描述帶來的風(fēng)險（見圖75崗位描述的全局環(huán)境）。制定崗位描述時注重內(nèi)外部客戶的需求，考慮到如何與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)結(jié)合起來。每個員工都必須深刻理解以下四個方面的需要來確定自己的平衡計分卡和崗位職責(zé)。公司使命、戰(zhàn)略和平衡計分卡首當(dāng) 其位；其次是部門平衡計分卡；接著才考慮客戶的需要和期望；最后確定個人的平衡計分卡和崗位職責(zé)。 C、績效評估：戰(zhàn)略實施的潛在障礙 傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)方法是：根據(jù)不同的績效指標(biāo)來比較不同員工的業(yè)績； 使用主觀或行為登記評分制為員工打分； 根據(jù)工作職責(zé)建立量化指標(biāo)。三、建立橫向聯(lián)系建立橫向聯(lián)系的潛在障礙；A、職能部門壁壘：組織的縱向功能與信息傳遞干擾著組織的橫向合作。而一個組織成功的實施戰(zhàn)略必須有橫向的協(xié)作為基礎(chǔ)條件。B、崗位描述：崗位描述可能成為建立橫向聯(lián)系、支持戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙之一。平衡計分卡從公司戰(zhàn)略和跨部門合作出發(fā)，幫助企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)和目標(biāo)值，由此在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建了所有員工一致努力的方向和組合子的縱橫向協(xié)調(diào)的關(guān)系。C、 績效評估：傳統(tǒng)的績效評估依賴于職責(zé)描述和崗位分析的。有的公司采用目標(biāo)管理法。平衡計分卡用來處理組織內(nèi)部的問題（見圖76建立橫向聯(lián)系）。四、平衡計分卡與組織結(jié)構(gòu)業(yè)績問題的存在并不只是組織結(jié)構(gòu)方面的原因。以下幾個方面可能造成業(yè)績不佳：業(yè)務(wù)范圍；商業(yè)生命周期；激烈競爭；缺乏競爭優(yōu)勢；出物戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施失策；組織內(nèi)部效率問題（內(nèi)部問題的解決及決策不當(dāng)；低效、低質(zhì)或不連貫的業(yè)務(wù)流程；低劣的質(zhì)量、生產(chǎn)力及效率）；劣質(zhì)的客戶服務(wù)。運用平衡計分卡體系，第一步是建立并明晰公司的戰(zhàn)略以及米能夠卻公司層面的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。本章小結(jié)：兩個有意義的觀點：如果戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和調(diào)整都做的好，那么即使運用不同的組織結(jié)構(gòu)，公司都可以獲得成功；如果戰(zhàn)略本身錯誤或執(zhí)行不到位，那么再精心設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)也不會達(dá)到預(yù)期目的。 第八章 平衡計分卡與人力資源系統(tǒng)平衡計分卡可以將戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)鏈接起來。一、 能力發(fā)展：能力的定義為知識、態(tài)度和技能的有機(jī)結(jié)合，通過行為表現(xiàn)出來，取得杰出成績。知識——對某一主題的相關(guān)事實和原則的理解。能夠正確地理解該做什么（知識）；態(tài)度——對某一主題的積極或消極的想法或感覺。能夠完成該做的事情（技能）；技能——是達(dá)成相關(guān)能力的行動體現(xiàn)。能夠積極地去做這件事（態(tài)度）。（員工只有做出卓越的績效才能證明其具有某種能力）。能力模型通常包括兩種類型的能力：核心能力（包括管理能力）——是根據(jù)公司戰(zhàn)略、核心價值觀和文化設(shè)定的。戰(zhàn)略管理、解決問題、溝通、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)他人。專業(yè)能力——經(jīng)理或員工取得本職工作的家小需要的掌握的能力。質(zhì)量管理、會計、人力資源。能力的發(fā)展與培訓(xùn)管理培訓(xùn)可以向?qū)W員傳授信息，增加學(xué)員的知識和理解。有些可以增加學(xué)員的技能。能夠影響到學(xué)員對待某一主題的動機(jī)與態(tài)度。解決績效問題管理者的責(zé)任是發(fā)現(xiàn)并解決問題，需要投入大量的時間和精力。正確確立和實施戰(zhàn)略一樣，會出現(xiàn)問題：分析和診斷本身不當(dāng)；解決方案未能得到有效的貫徹執(zhí)行。（見表81績效改進(jìn)的邏輯關(guān)系）。應(yīng)用平衡計分卡方法來解決績效問題的步驟是：分析目前的業(yè)務(wù)狀況，診斷也績效問題； 選擇改進(jìn)方法（或解決方案）； 執(zhí)行解決方案（或方案）； 檢查成果以評估績效； 根據(jù)成果調(diào)整解決方案。平衡計分卡是一個經(jīng)典的系統(tǒng)性解決問題的方法，可以用來提高企業(yè)的績效，也可用于解決個人績效存在的問題。診斷個人績效問題診斷績效問題產(chǎn)生的原因：問題：此員工是否知道該做什么？（知識）知道如何做？（技能）知道何時做？（時間）知道為什么做？（全局思考）愿意做？（動機(jī)）具備了必要的工具、資源和信息，能否把事情做好？（資源支持）是否及時收到績效反饋，那些做得好，那些需要進(jìn)一步改進(jìn)？建立標(biāo)準(zhǔn)能力模型（見美國那里模型開發(fā)模式）。二、鏈接平衡計分卡與能力發(fā)展公司戰(zhàn)略與能力發(fā)展相結(jié)合的幾個步驟識別關(guān)鍵能力；明確需要達(dá)到的能力水平；能力評估；差距分析；能力發(fā)展；（見圖81平衡計分卡與能力的鏈接）。識別關(guān)鍵能力 要素一是戰(zhàn)略圖，它展示出能力的根源性目標(biāo)之間的因果關(guān)系。要素二是分解作為根源性目標(biāo)的某一種能力的五個層次。（見表81和83能力定義例）。識別所