【正文】 客戶維度指標： 內部協(xié)作滿意度指標，主要考核總公司各部門、辦事處對被考核部門的滿意度， 包括部門協(xié)作精神（各部門之間互相打分）和服務基層（辦事處。 表 ： A公司企業(yè)級平衡計分卡績效評價指標體系 維度 權重 % 戰(zhàn)略目標 企業(yè)級 KPI KPI指標權重 % 提高經(jīng)營利潤 提高處置回收資金 學習與成長 維度 財務維度 提高資產(chǎn)處置凈收益 提高金融服務收入 提高資本經(jīng)營收益 內部客戶滿意度 服務基層意識 內部協(xié)作精神 公司整體運作效率 工作任務完成程度 工作質量 員工素質、工作效率 加強員工培訓 提倡創(chuàng)新能力建 設 加強企業(yè)文化建設 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 23 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 財務維度 60 提高處置效率和效益 經(jīng)營利潤 處置回收現(xiàn)金 資產(chǎn)處置凈收益 金融服務收入 資本經(jīng)營收益 20 20 40 10 10 客戶 10 更高的內部客戶滿意 度 服務基層意識 與各部門協(xié)作精神 50 50 內部流程 20 更高的工作效率 建章建制、規(guī)范運作 創(chuàng)新思路、探索機制 系統(tǒng)管理與指導 責任心 組織協(xié)調能力 40 20 20 10 10 學習與成長 10 提高員工素質，提高員工創(chuàng)新能力，做好人才儲備 員工忠誠度 員工滿意度 員工培訓率 員工出勤率 20 20 40 20 公司部門級平衡計分卡 績效 評價指標體系及權重確定 A總公司根據(jù)職能不同，將部門分為三類，實行分類考核。 表 戰(zhàn)略目標轉換表 戰(zhàn)略目標 關鍵績效指標（ KPI） 股東價值增加 銷售利潤率 總資產(chǎn)報酬率 贏得更多國際大公司 國際大公司銷售額占總銷售額比例 品牌知名度的提高 品牌美譽度 市場份額的提高 市場占有率 精益生產(chǎn)能力 生產(chǎn)率指數(shù) 及時提供新產(chǎn)品 新產(chǎn)品個數(shù) 新產(chǎn)品銷售額所占總銷售額比重 員工滿意度的提高 員工滿意度 繪制 A 公司戰(zhàn)略地圖 —— 進一步完善 KPI 指標 A公司的戰(zhàn)略地圖如圖 ，圖中的箭頭表示各維度指標間的驅動關系。 平衡計分卡 績效 評價指標體系的 構建 A 公司戰(zhàn)略目標的確定 A公司首先要對自己的發(fā)展進行明確定位，根據(jù)其企業(yè)使命和核心價值觀（其中：A公司的使命是“化解金融風險，保全國有資產(chǎn)，促進國有 企業(yè)改革和發(fā)展” ； A公司的核心價值觀是“責任、誠信、協(xié)作、創(chuàng)新” ） 形成自己的戰(zhàn)略 愿景 ，從而確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 定期考察： 每季度或每月準備一份關于平衡計分卡評價指標的信息報告以供高級管理者進行考察，并與各部門進行討論。管理團隊制定了一項實施方案，包括向員工宣傳平衡計分卡，開發(fā)信息系統(tǒng)以支持平衡計分卡。參加討論者分組展開工作，討論所提出的評價目標，把正在施行的變革目標和評價指標聯(lián)系起來，并開始構思實施計劃。 二次溝通： 管理顧問對討論出的結果進行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與 每位高級管理者溝通。平衡計分卡的顧問與每位高級管理者和辦事處的主要管理人員進行面談，掌握他們對企 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 20 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 業(yè)戰(zhàn)略目標的了解情況。工作組的主要職責是建立 績效 評價體系、確定 績效 評價標準、收集數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)處理、 績效 考核、進行監(jiān)督實施和接納反饋意見，并對指標修正等整 個 績效 評價流程 。并把 績效 評價結果作為調控工資系數(shù)、評選先進、崗位調整、薪酬分配、培訓激勵掛鉤的參考依據(jù)。主要包括辦公室（黨委辦公室、黨委宣傳部、國際業(yè)務部）、人力資源部（黨委組織部、退休人員管理辦公室）、合規(guī)風險部、監(jiān)察審計部（紀委辦公室）、信息技術部、黨群工作部（工會工作委員會、公司團委、機關黨委）。主要包括資產(chǎn)經(jīng)營部、重點項目部、投資管理部、投資銀 行部；（ 2）業(yè)務支持類。 A公司下設 29 個辦事處，總部的組織機構共包括 13 個部門，它們分別是：總裁辦公室、資產(chǎn)經(jīng)營部、投資管理部、投資銀行部、項目審核部、人力資源部、資金財務部、發(fā)展研究部、法律事務部、合規(guī)風險部、監(jiān)察審計部、信息技術部、黨群工作部。 A公司營運資金來源包括：注冊資本、財政撥入的營運資金、發(fā)行公司債券、商業(yè)借款、向金融機構借款、人民銀行再貸款、營業(yè)收入。公司將利用其特殊的法律地位和專業(yè)化優(yōu)勢，綜合運用債務追償，資產(chǎn)置換、租賃、轉讓與銷售，債務重組及企業(yè)重組，債券 轉股權，資產(chǎn)證券化等手 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 19 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 段，實現(xiàn)不良資產(chǎn)價值回收的最大化，最大限度地保全國有資產(chǎn)。 第 五 章 平衡計分卡體系構建和實施的實證分析 公司背景 A公司是具有獨立法人資格的國有獨資金融企業(yè)，整個公司接受中國人民銀行監(jiān)管和財政部的財務監(jiān)管，其證券業(yè)務接受中國證監(jiān)會的監(jiān)管。當然原始數(shù)據(jù) 提供的只是考核周期內指標的目標值，在對企業(yè)各層次進行考核時，還需要從不同部門收集到考核周期內的實際完成值，將實際完成值與目標值進行對比，分析各維度指標的完成情況，實際完成值依據(jù)各維度不同的衡量標準對應相應的計分系數(shù)，將計分系數(shù)與該維度指標的權重相乘即可得到該考核維度的分數(shù)，將四個維度的考核分數(shù)相加即可得到最后的 BAC 考核總分。數(shù)據(jù)處理的順序是逆序法，即計算第三層指標值，再求第二層指標值，最后得到第一層指標值。它的基本原理是根據(jù)具有遞階結構的目標層、準則、約束條件（指標層）等 來評價方案，用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征根相應的特征向量作為相應的系數(shù)，最后綜合出各因素的權重（優(yōu)先程度）。同時，應根據(jù)不同行業(yè)、不同企業(yè)的特點進行打分。通常采用專家打分結合層次分析法（ AHP）進行指標權重的確定。因此，必須將這些指標進行無量綱處理，將定量指標原值轉化為評價值，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的可比性。由于各項定量指標的內容、量綱各不相同，直接綜合在一起十分困難。因此對指標體系中的定性數(shù)據(jù)需要設計調查問卷，采取百分制進行打分。 (7)進行績效考核和績效反饋。關鍵績效指標 (KPI)是以事實為基礎，從最高目標向下分解，建立團隊和個人的績效衡量指標體系 (包括目標值及權重 )，以檢查計劃、行動過程和績效結果，使績效向預期方向突出發(fā)展，促進目標達成的一項管理技術。 (5)建立關鍵控制變量 (Critical Control Variables， CCV)。通過這四個方面指標之間的因果關系實現(xiàn)績效評價一改進和戰(zhàn)略施修正的目標，不僅通過財務指標保持對企業(yè)短期 業(yè)績的關注，而且通過員工學習、服務創(chuàng)新和流程優(yōu)化驅動企業(yè)未來業(yè)績，展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡。關鍵成功要素是對企業(yè)擅長的、對成功起決定作用的戰(zhàn)略要素的定性描述，是能為公司創(chuàng)造盈利并確保競爭能力的要素，是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵領域。 基于 平衡計分卡 的 戰(zhàn)略性績效管理 的實施步驟 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理流程包括以下幾個步驟： (1)確定企業(yè)戰(zhàn)略。 員工級平衡計分卡指標體系的建立 個人 KPI 指標的來源 與部門層面指標的來源大致相同， KPI 指標體系的 源頭 ： 部門 KPI 指標體系的進一步分解；對崗位職責進行推導并補充。 部門 KPI 指標體系的確定。 企業(yè)級 KPI分為兩類：一類是可以由一個部門來承接的 KPI，如產(chǎn)品試制成功率等，這些 KPI可以根據(jù)部門職責直接分配到相關部門成為該部門的 KPI；而另一類是不能由一個部門來承接的 KPI，如次品率 /返工率等，這些 KPI 必須經(jīng)過分解后才可以分配到相應部門成為部門 KPI。 然后經(jīng)過 進一步討論，找出滯后 /結果性指標和領先 /驅動性指標。 具體步驟有： 企業(yè)使命、 核心價值觀和愿景的確定 ； 企業(yè)戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標的確定 。 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效評價的構建 由企業(yè)愿景和戰(zhàn)略出發(fā)，從縱向維度分為企業(yè)級 BSC、部門級 BSC 和員工級 BSC 三個層次，而每個縱向的層次又可以橫向地分為四個維度：財務維度、客戶維度、內部流程維度和學習與成長維度四個層次。 平衡計分卡戰(zhàn)略性 績效 評價體系的構建框架 平衡計分卡戰(zhàn)略性 績效 評價體系可從縱向和橫向兩個維度來分解 ： 從橫向維度看，它從財務、顧客、內部流程以 及學習與成長四個方面全面反映企 績效 效 情況 ； 從縱向維度看，它可以形成企業(yè)層面、部門層面以及個人層面三個層次的平衡計分卡。 指標的設置還應具有相對的穩(wěn)定性。 所設置的評價指標均應為企業(yè)可控因素，對受其它企業(yè)的影響因素應剔除。 可操作性 應是設置 績效 評價指標時必須考慮的重要因素，離開了可操作性，再科學、合理、系統(tǒng)、全面的績效 評價體系也是枉然。 可操作性原則。 在指標體系設置的過程中應充分考慮成本效益原則。因在設置評價指標時，應該注重全面性與重要性相結合原則。然而，全面不等于面面俱到，而是應抓住能反映 績效 的最主要因素方面。 全面性和重要性相結合的原則。 適應性原則。 第 四 章 平衡計分卡戰(zhàn)略績效 評價 體系的構建與實施 平衡計分卡戰(zhàn)略性 績效 評價體系的設置原則 平衡計分卡 績效 評價指標體系的設置應符合以下基本原則： 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 14 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 相關性原則。顯然，基于平衡計分卡的戰(zhàn)略績效管理在實踐中至關重要的部分就是評價體系構建和施方法 及步驟 。 內部流程層面 平衡計分卡戰(zhàn)略性績效管理體系研究 共 42 頁 第 13 頁 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 裝 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 訂 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 線 ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ ┊ 平衡計分卡體系的內容 基于平衡計分卡的戰(zhàn)略性績效管理是一個完整的體系，這個體系內容包括： 公司戰(zhàn)略地圖 公司層面平衡計分卡、公司領導績效計劃表樣 部門層面平衡計分卡、部門領導績效計劃表樣 公司績效指標庫 績效管理流程：績效計劃編制流程、績效計劃調整流程、 KPI 信息收集流程、績效考核流、考核申訴流程 績效管理制度 績效管理流程表單：績效計劃調整申請單、 KPI 指標收集表、 KPI 指標匯總表、 KPI指標提供表、述職報告、考核申訴單等。 學習與 發(fā)展維度 它是平衡計分卡的基點，其目標是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”這一類問題。 內部流程 維度 它是平衡計分卡的重點，其目標是解決“我們必須擅長什 么”這一類問題。 客戶 維度 它是平衡計分卡的平衡點，其目標是解決“顧客如何看待我們”這一類問題。其基本框架如圖 內部流程層面