平衡計(jì)分卡(bsc)與kpi績效管理體系-資料下載頁
2025-01-10 08:53本頁面
【正文】 管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不是某一個部門可以獨(dú)立完成的，需要各部門之間的溝通協(xié)作，只有大家協(xié)同作戰(zhàn)，才能達(dá)到平衡計(jì)分卡作用的最大化。 卡普蘭教授的話 “ 溝通永遠(yuǎn)不嫌多 ” 。 平衡計(jì)分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 存在的問題 通過 xx年度指標(biāo)完成情況回顧標(biāo)準(zhǔn)合理性，從而在下一年度進(jìn)行改善 ? 指標(biāo)設(shè)置不全面 , 一些重要的指標(biāo)沒有涵蓋 ? 部分標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置很多是來自于網(wǎng)絡(luò)標(biāo)準(zhǔn) ,沒有考慮分公司的具體情況 ? 溝通培訓(xùn)不夠 ? 部分分公司重視程度不夠 平衡計(jì)分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 在推行平衡計(jì)分卡之初，董事總經(jīng)理親自掛帥，北方、東方、南方區(qū)域負(fù)責(zé)人和部分優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理組成一個特別行動小組。推行這個計(jì)劃的關(guān)鍵在于高層的溝通和對指標(biāo)體系的共識。要分布于不同城市的 39個分公司服從一個指標(biāo)體系，本身就不是一件容易的事。財(cái)務(wù)、客戶、作業(yè)相互比例是多少，如何看待客戶保有率，快件必須從快遞中心到達(dá)客戶的手中的要求是不是適用于所有分公司，這些問題必須要經(jīng)常溝通協(xié)調(diào)。 “差不多每兩三個月我們就有一個大會，邀請不同的區(qū)域負(fù)責(zé)人、總部職能部門的有關(guān)人員、某些分公司的負(fù)責(zé)人一起，在一個房間里邊做‘困獸斗’，把不同的指標(biāo)定下來，” “前期的溝通花了六七個月，指標(biāo)體系出來了。不過最重要的是在溝通的過程中，大家對企業(yè)的目標(biāo)是什么更清楚了，也更明白如何達(dá)到這個目標(biāo)?！? 在運(yùn)行的過程中，有些目標(biāo)經(jīng)過了微調(diào)。以客戶滿意度調(diào)查為例，開始的方案是請一家第三方調(diào)研公司對不同的分公司進(jìn)行跟蹤，但是很少有調(diào)查公司有遍布 39個城市的網(wǎng)絡(luò)，同時每月一次的調(diào)查頻度會帶來大量的費(fèi)用。后來讓區(qū)域管理辦公室審查轄區(qū)的分公司 ,按照公司表格內(nèi)的問題來了解員工的服務(wù)態(tài)度、解決問題的能力等。但是此法影響到調(diào)查結(jié)果的客觀性，公司則決定改為跨區(qū)域公司互訪，北方區(qū)打電話到南方區(qū)，盡量把不公平的元素拋開。 2022年 2月，一年一度的 DHL中國經(jīng)理年會在杭州拉開帷幕。整整一天，大家忙著討論 2022年公司應(yīng)該擬訂哪些平衡計(jì)分卡指標(biāo)，每一個指標(biāo)對應(yīng)的目標(biāo)又是什么。相對于半年前的溝通，這次會議顯然輕松多了。大家已經(jīng)達(dá)成了一種無聲的默契和共識，因?yàn)榕c DHL關(guān)鍵戰(zhàn)略因素相對應(yīng)的平衡計(jì)分卡，不僅提高了客戶服務(wù)能力，甚至在某種程度上改變了 DHL的管理基因，重新塑造了它的競爭力 。 平衡計(jì)分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 ?2022年度 BSC總結(jié) 把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個具體的領(lǐng)域，讓員工在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展。 1. 中外運(yùn)敦豪把 BSC作為公司的戰(zhàn)略管理體系。中外運(yùn)敦豪明晰了長期戰(zhàn)略目標(biāo) — 要成為全球市場的市場領(lǐng)導(dǎo)者，并維持這個地位。然后，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化為財(cái)務(wù)、效率指數(shù)和服務(wù)質(zhì)量這三個具體的領(lǐng)域。要達(dá)到這樣的目標(biāo)，必須在客戶、流程及人員這三個角度設(shè)定具體的績效測評指標(biāo)。 2. 根據(jù)中國的具體國情，然后再根據(jù)北方區(qū)、東方區(qū)和南方區(qū)這三個區(qū)域的地理、人文和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的特點(diǎn)調(diào)整指標(biāo)值。在這三個區(qū)域總部，指標(biāo)化的戰(zhàn)略再次調(diào)整，然后向下級一共 39個分公司擴(kuò)散。 3. 由于有了這一整套 BSC的績效考評指標(biāo)，管理層及時跟蹤并修正指標(biāo)，提高了效率，也增加了透明度，管理上更加便捷有效。 39個分公司可能存在地區(qū)的差異，但評估體制是一樣的，因而也就多了一份共同語言：無論是在服務(wù)質(zhì)量還是在服務(wù)效率上，這些量化的標(biāo)準(zhǔn)可以讓他們很清楚地知道自己在全國所有分公司中所處的水平，以及自己努力的方向。 4. 把平衡計(jì)分卡和浮動薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會更多地關(guān)注公司與部門的績效，員工在平時無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明白自己的努力將會幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。 平衡計(jì)分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 討論 ? 你所在的企業(yè)是否使用了平衡計(jì)分卡？ ? 使用中的主要問題 ? 企業(yè)的績效管理推行的是否順利？是否與全面預(yù)算管理掛鉤？ 平衡計(jì)分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 總結(jié) 主要概念： ? BSC ? 戰(zhàn)略管理 ? 全面預(yù)算管理 ? KPI與績效管理體系 平衡計(jì)分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 總結(jié) ? 平衡計(jì)分卡能使企業(yè)有效地跟蹤財(cái)務(wù)目標(biāo)，同時關(guān)注關(guān)鍵能力的進(jìn)展，并開發(fā)對未來成長有利的無形資產(chǎn)。 ? 單一的財(cái)務(wù)目標(biāo)容易助長短期行為，阻礙公司對能力發(fā)展和價值定位需要的中長期投資。 ? 總體來說， BSC可以使高層管理人員： – 從四個角度分析公司：財(cái)務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí) /成長 – 分析它們的相關(guān)性及其鏈接 – 對目標(biāo)值的結(jié)果進(jìn)行跟蹤和分析 – 盡早發(fā)現(xiàn)問題，根據(jù)分析結(jié)果及時調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和目標(biāo)值 – 建立戰(zhàn)略實(shí)施的架構(gòu)以確定重點(diǎn) 平衡計(jì)分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系 總結(jié) ? 平衡計(jì)分卡集戰(zhàn)略管理、績效管理、全面預(yù)算管理為一體，在現(xiàn)代企業(yè)的管理中扮演強(qiáng)大的角色！ 平衡計(jì)分卡（ BSC）與 KPI績效管理體系
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