平衡計分卡bsc應用案例介紹-資料下載頁
2025-04-17 00:55本頁面
【正文】 的三個主要方面原因：一是缺乏清晰的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略規(guī)劃，這將導致績效評估體系指標所引導的企業(yè)具體運營行為無法落實企業(yè)戰(zhàn)略方向，有時甚至與企業(yè)戰(zhàn)略目標背道而馳。二是流程機制設計不嚴謹，流程節(jié)點不清晰，崗位責、權(quán)、利不明確，致使企業(yè)難以應用平衡計分卡(BSC)將戰(zhàn)略規(guī)劃成功地通過財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個維度進行分解并有效實施。三是平衡計分卡(BSC)四個維度的指標設計不夠科學有效。當然平衡計分卡(BSC)的成功實施還同企業(yè)的信息化程度、員工素質(zhì)的高低、推行的方式方法乃至企業(yè)文化等因素都有關。 比如案例中A公司的通過強化研發(fā)、提高產(chǎn)品技術含量以領先對手的競爭戰(zhàn)略為什么難以實現(xiàn)？首先是A公司未將此競爭思路提高到戰(zhàn)略層面并予以有效規(guī)劃，通過構(gòu)建一個戰(zhàn)略執(zhí)行平臺來實現(xiàn)它。說的再白一點，它更多的只是管理層的一種想法或思路，而不是戰(zhàn)略，因此也就無法使得公司全員形成共識朝這個共同目標努力。所以出現(xiàn)研發(fā)部門只關心產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量而不關心其所研發(fā)產(chǎn)品的銷量，銷售部門對新產(chǎn)品的推廣熱情不高，而更樂意去銷售目前公司比較成熟的成品的現(xiàn)象也就不足為奇了。 其次，A公司研發(fā)流程本身不嚴謹（見案例中C事業(yè)部研發(fā)流程圖）。這樣的流程由于市場部、銷售部等部門參與力度很弱，甚至是根本未參與，將導致研發(fā)只是簡單地開發(fā)產(chǎn)品，至于其市場反映效果則不得而知。 最后是指標設計也有問題。C事業(yè)部的考核指標“研發(fā)資金占銷售的比例”和研發(fā)部門三個績效指標“研發(fā)費用”、“控制新產(chǎn)品的研發(fā)周期”、“新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量”更多體現(xiàn)了公司資源的投入量，卻無法反映產(chǎn)出量，也即“投入產(chǎn)出比”得不到體現(xiàn)。 A公司發(fā)現(xiàn)這些問題后，陸續(xù)從戰(zhàn)略層面（構(gòu)建戰(zhàn)略圖）、平衡計分卡(BSC)的實施推廣等方面做了一些有益的工作，但還有很多地方需要補充完善。比如指標設計這一塊。針對研發(fā)部門和銷售部門“公說公有理，婆說婆有理”的情況，建立一個跨部門指標（如“產(chǎn)品運作成功率”）讓兩個部門一起來背。比如可要求從某個時點開始，公司產(chǎn)品月銷量前A+B≥***萬元，即當月要有兩款產(chǎn)品銷量之和必須達到***萬元以上。否則，研發(fā)部門和銷售部門的當月業(yè)績都要受影響。 又比如D事業(yè)部的平衡計分卡只反映了均衡論的觀點（即BSC的財務、客戶、內(nèi)部流程及員工學習與成長能力四個維度的指標都有），但忽視了重點論的觀點。也就是由于各事業(yè)部的發(fā)展階段、產(chǎn)品性質(zhì)及總部對其戰(zhàn)略安排側(cè)重點不同，各事業(yè)部對于總部業(yè)績的貢獻角度也應該有所區(qū)別?？紤]到D事業(yè)部作為總部種子業(yè)務或成長業(yè)務的實際狀況，可以給不同的考核指標設計一個權(quán)重以體現(xiàn)當期工作的側(cè)重點(如財務50%、客戶10%、內(nèi)部流程30%、學習與成長10%等)。在此基礎上，還可以對每一個維度的細分指標進一步細化（如財務指標中的凈利潤占20%、銷售增長率占30%等）。
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