【正文】 延后階段（周期）當系統(tǒng)顯示延后階段（周期）為9時，則表示相連的兩個策略目標間相差九個周期。也就是說，當?shù)谝粋€策略目標有變動時，相連的策略目標會于九個周期后，才會有所變動。在實務中，這個數(shù)據(jù)的管理意涵在于，投資在第一個策略目標的收益，需等待九個周期才能會有回收。舉例來說，企業(yè)的第一個策略是降低產品成本，所聯(lián)結的策略是每股盈余的增加，當延后周期為9時，表示企業(yè)體在降低產品成本時，必須等到9個周期后，每股盈余才會有顯著的變動。若企業(yè)允許這個時間落差的存在，則采取的策略才會有顯現(xiàn)功效的一天；換句話說，當企業(yè)有時間壓力，需達成立竿見影的成效時，這兩個策略目標便沒有實質的意義?！?對象相關系數(shù)平衡計分卡是因果模型的推演，其目標在于找出從許多自變量（independent variable）和單一應變量（dependent variable）之間的關聯(lián)性；在平衡計分卡中，就是指許多的策略目標與單一的策略目標間的關聯(lián)，例如「創(chuàng)造學習型的組織」和「互信互助之組織文化」與「提升生產效率」之間的關系。其中「創(chuàng)造學習型的組織」和「互信互助之組織文化」為自變量，而「提升生產效率」則為應變數(shù)。根據(jù)企業(yè)高階經營者在選擇策略目標時，往往深怕掛一漏萬，因此多會選擇多項的策略目標，而過多的策略目標往往造成互相連結上的困擾，因此平衡計分卡IT系統(tǒng)透過對象相關系數(shù)，有助于協(xié)助高階經營者判斷策略目標的連結?！?連結線強度連結線的強度則是單指兩變數(shù)間的相關程度，亦即「創(chuàng)造學習型的組織」與「提升生產效率」間的關系，和「互信互助之組織文化」與「提升生產效率」間的關系分別會有兩個不同的連結強度。對象相關系數(shù)描述的是多變量對單一變量的相關系數(shù)；而連結線強度則描述單一變量對單一變量的相關系數(shù)。■ 正確性一般而言，模型的正確程度可以RSquared值來表示，則表示此模型可解釋60％的自變量和應變量之間變動關系。這在管理上有非常重要的意涵，也就是企業(yè)的高階經營者可以透過平衡計分卡IT系統(tǒng)來針對歷史性數(shù)據(jù)進行分析。好比說，透過歷史性數(shù)據(jù)所做的分析，降低產品成本可以有效提高每股盈余，則未來的策略擬定，企業(yè)高階經營者可以針對降低產品成本進行更多方面的策略考慮。在數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)皆為可信且正確的前提下，這些回歸運算后的數(shù)據(jù)能有效且實時的充分揭露時，平衡計分卡IT系統(tǒng)可以協(xié)助管理者檢視所定策略的時效性、可行性與有效性，更進一步達到準確預測的功效，以訂定最適于企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展的策略模式。四大構面管理探究承接平衡計分卡導入：「愿景與策略制訂技術」一篇中，平衡計分卡發(fā)揮之價值，首重于協(xié)助高階主管監(jiān)控公司營運績效，并與公司愿景策略連結，以求未來成長的方向不至于偏離企業(yè)當初成立的經營使命。其次，企業(yè)經營者的任務即是擬定公司的經營策略，往往企業(yè)經營者在擬定經營策略時，皆會不自覺地將經營策略偏重于財務面，然而在知識經濟蓬勃的時代，非財務性的經營策略往往會在策略擬定時忽略，殊不知非財務性之經營策略亦是企業(yè)維持長久、持續(xù)不斷的能量，唯有同時朝向財務面與非財務面的經營策略發(fā)展，方能使企業(yè)立于平衡而不傾。四大構面基本定義Norton amp。 Kaplan認為，評核企業(yè)經營的良窳并非僅僅可以從財務面來觀察，非財務面的績效指標，亦是企業(yè)未來能夠成長茁壯的決定因素之一，其將績效指標分為四大構面，并依據(jù)企業(yè)未來發(fā)展之愿景、經營策略，分別再訂定各自構面的績效指標，進而建立一套策略性績效評估制度。Norton amp。 Kaplan所提出的，非財務面的衡量構面絕非否定原有財務面之衡量，而是給公司的經營者一個新思考方向。從四個構面來看，每個構面都有其必須考慮之處與其存在之價值，不論是從財務面、或是顧客面、內部程序面、學習成長面都是企業(yè)成長、提升績效所不可或缺之關鍵因素，以下為各自構面之介紹，以期未來企業(yè)在導入平衡計分卡時能夠有更明確之方向：財務構面相信一般企業(yè)在衡量其營運績效時，最直接所考慮的因素絕對與財務構面脫不了關系，然而企業(yè)決策階層除了從財務報表看出公司過去所表現(xiàn)的表現(xiàn)外，似乎沒有太多可以找出對管理決策有所幫助的信息，而Norton amp。 Kaplan認為可以依企業(yè)的生命周期分成三個階段：成長期、保持期與收割期等三階段，在不同階段所要關注的分別為：收益成長與組合、成本降低／生產力改進、資產利用／投資策略。顧客構面Norton amp。 Kaplan則是以市場占有率、現(xiàn)有顧客之維系、新顧客之取得、顧客滿意度、顧客的獲利率作為顧客核心的五大考慮。內部程序面企業(yè)內部在建構績效衡量指標之前，應先分析企業(yè)內部的價值鏈，即從革新程序、營運程序與售后服務程序三個方向思考如何去滿足顧客的需要，進而建立各種可以達成此目標的衡量指針。學習成長面依照Norton amp。 Kaplan的建議，企業(yè)營運績效之提升，應該著重于增強員工的能力、增強信息系統(tǒng)能力及增強激勵、授權的一致性等三大原則思考如何去建立學習與成長構面的績效衡量指標。學習成長構面的核心衡量指標分別為員工滿意度、員工留職率、員工生產力等三大指針。因此我們可以從四大構面了解，評估企業(yè)可以分別由財務面、顧客面、內部程序面與學習成長面來檢視，診斷出企業(yè)之體質是否健康。然而平衡計分卡亦是組織推動變革的一項利器，配合ERP系統(tǒng)導入、ｅ化組織之建立等的管理工具，進而使管理數(shù)字能夠透明化，明確的績效目標設定對于主管或是員工都是具體的績效指標。平衡計分卡之四構面，包括財務、顧客、內部流程及學習與成長。其中財務為企業(yè)發(fā)展的最終指標，也是整體企業(yè)營運的報告與結果。傳統(tǒng)企業(yè)營運只著重于財務性指標，而財務性指標屬于一種落后的指標，因此往往必須等到每季甚或每年財務報表公布時，企業(yè)經營者才得知企業(yè)的營運狀況。而平衡計分卡發(fā)揮價值，首重于協(xié)助高階主管實時監(jiān)控公司營運績效，并與公司愿景策略連結，以求未來成長的方向不至于偏離企業(yè)當初成立的經營使命。四大構面之財務面平衡計分卡財務面衡量，匯總所有已執(zhí)行的行動結果、衡量之經濟結果，和攸關企業(yè)經營成敗主要因素。Kaplan與Norton（1996）認為，企業(yè)應針對其所處之生命周期不同階段，因應不同財務策略，并決定適合的財務衡量尺度。企業(yè)之生命周期可簡化為三個時期：成長期、維持期、收獲期，無論企業(yè)處于何種階段，均應配合收入成長與組合、成本降低／生產力改進及資產利用／投資策略等三個財務性議題。企業(yè)在依自身所處之生命周期分析決定策略后，據(jù)以找出各財務性議題適合的績效衡量指標。其中各生命周期之財務重點詳述如下：成長階段此階段不論是產品或服務皆可展現(xiàn)明顯成長之潛力，其財務目標重點為：收入比率成長、銷售額成長、目標消費群增加及目標消費區(qū)擴大等項目。維持階段在維持階段，資本不斷投入，是期待得到高的投資報酬率及維持市場占有率，其財務目標重點為：投資報酬率、員工資本投資報酬率、及經濟附加價值等項目。收獲階段公司營運不在投資或擴張，其財務目標重點為：項目報酬短期極大利潤化。所以，平衡計分卡可以讓企業(yè)每年、每季、每月檢視事業(yè)單位對財務的作法，清楚了解執(zhí)行面與規(guī)劃面之間差距，所呈現(xiàn)一種正成長或負成長，找出營運問題，加以持續(xù)并不斷改善。Hoffecker與Goldenberg（1994）認為，相較于過去傳統(tǒng)財務性績效評估指標，未來績效評估制度應有之特性。臺大會計系教授李書行（1995）亦匯總傳統(tǒng)財務性績效評估指標與策略性績效評估系統(tǒng)之比較。其次，企業(yè)經營者的任務即是擬定公司的經營策略，往往企業(yè)經營者在擬定經營策略時，皆會不自覺將經營策略偏重于財務面，然而在知識經濟蓬勃的時代，非財務性的經營策略常會在策略擬定時忽略，殊不知非財務性之經營策略亦是企業(yè)維持長久、持續(xù)不斷的能量，唯有同時偏重于財務面與非財務面的經營策略發(fā)展，才能使企業(yè)立于平衡而不傾。以下將分別就顧客、內部流程及學習與成長作介紹。四大構面之顧客面從四個構面來看，每個構面都有其必須考慮之處與其存在價值，不論是從財務面、或是顧客面、內部程序面、學習成長面，都是企業(yè)成長、提升績效所不可或缺的關鍵因素，以下為顧客構面之介紹。Kaplan與Norton（1996）認為在顧客構面中，企業(yè)應先找出市場與顧客區(qū)隔，將顧客面的核心衡量群（core measurement group）與目標市場及顧客結合，幫助企業(yè)找出及衡量企業(yè)顧客面的價值計劃（customer value proposition）。有關顧客面之核心衡量，包括五方面：市場占有率、顧客爭取率、顧客的維系、顧客滿意度、及顧客之獲利能力，其每一方面皆有其特訂的領先衡量指標。市場占有率反映一個事業(yè)單在既有市場中所占的業(yè)務比率（以顧客數(shù)、消費金額、貨銷售量來計算）。顧客爭取率衡量一個事業(yè)單位吸引或贏得新顧客和新業(yè)務的速率，可以是絕對或相對數(shù)目。顧客延續(xù)率記錄一個事業(yè)單位與既有顧客保持或維系關系的比率，可以是絕對或相對數(shù)目。顧客滿意度根據(jù)價值主張中的特定績效準則，評估顧客的滿意程度。顧客的獲利率在扣除用以支持顧客所需的特殊費用后，衡量一個顧客或一個部門的凈獲利。17 / 17