【正文】 所耗時(shí)間從每季度不足1天增加到了6天。（2）執(zhí)行成本較高。導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要企業(yè)全體成員參加，要求每個(gè)部門、每個(gè)人都有自己的平衡計(jì)分卡，這樣的過程不但復(fù)雜，又要投入大量人力物力資源，且通常無法在短期內(nèi)看到實(shí)施效果，因而企業(yè)要付出較大代價(jià)。有時(shí)還需聘請(qǐng)專門顧問來協(xié)助實(shí)施，以免閉門造車。而且當(dāng)組織戰(zhàn)略或結(jié)構(gòu)變更的時(shí)候，平衡計(jì)分卡也應(yīng)當(dāng)隨之重新調(diào)整。此時(shí)負(fù)面影響也隨之而來，因?yàn)楸３制胶庥?jì)分卡的隨時(shí)更新與有效實(shí)施需要企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間和資源予以保證。3. 某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計(jì)上的可靠性運(yùn)用平衡計(jì)分卡的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。平衡計(jì)分卡中有一些項(xiàng)目是很難解釋清楚或者是衡量出來的，而即使衡量出來通常又會(huì)產(chǎn)生過多的績效衡量指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)當(dāng)然不是問題，而非財(cái)務(wù)指標(biāo)往往很難去建立起來。確定績效的衡量指標(biāo)往往比想象的更難。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣才能提高績效，從而達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。如顧客滿意度的非財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)調(diào)查往往只有很少的答卷人和提出很少的問題。這些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)可靠性一般都較差，從而削弱了經(jīng)理們識(shí)別優(yōu)秀業(yè)績或預(yù)測未來財(cái)務(wù)業(yè)績的能力。解決的辦法一是靠管理人員的直覺，二是對(duì)領(lǐng)先和落后的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行分析，通過分析所獲得的“因果關(guān)系業(yè)務(wù)模式”幫助確定哪些評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)預(yù)示未來的財(cái)務(wù)業(yè)績。4. 爭議的不可避免性由于業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的選擇對(duì)員工們的工作和工資會(huì)產(chǎn)生重大影響，所以不論評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)多么恰當(dāng)，爭議總是不可避免的。這在我國企業(yè)中表現(xiàn)得可能尤為明顯。我國不少企業(yè)的員工的思想觀念還較為陳舊，對(duì)新事物尤其是涉及自身利益的東西都有一個(gè)接受過程。因此，實(shí)施平衡計(jì)分卡要求企業(yè)在盡量設(shè)計(jì)好評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，做好大量的傳播、教育、溝通等細(xì)致工作，在最大程度上減少爭議的發(fā)生。（五）結(jié)論通過以上分析可以看出，導(dǎo)入平衡記分卡并不是一種業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)簡單地改變，而是企業(yè)整體管理水平的提高。因而，實(shí)施平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)各個(gè)方面都有一定的要求。筆者認(rèn)為，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善和企業(yè)改革的不斷深化，我國現(xiàn)階段已經(jīng)有一部分企業(yè)基本具備了應(yīng)用平衡計(jì)分卡的條件。這些企業(yè)的共同特征是擁有明晰的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)和較為完善的管理體系，并且領(lǐng)導(dǎo)層具有極強(qiáng)的勇于變革的魄力和決心，員工也樂于接受變革和挑戰(zhàn)，因此這些企業(yè)可以在不斷完善實(shí)施條件的同時(shí)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況并借鑒相關(guān)行業(yè)中類似企業(yè)通用的成功經(jīng)驗(yàn)來引進(jìn)平衡記分卡。另一方面，我們還應(yīng)看到，由于我國畢竟還是發(fā)展中國家，市場經(jīng)濟(jì)還有諸多不完善之處，不少企業(yè)還存在著這樣那樣的問題，這些都會(huì)直接或間接影響到平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入。如果在條件不具備的情況下，僅僅因?yàn)槠胶庥?jì)分卡是成功的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理體系卻無視企業(yè)自身實(shí)際就盲目地引進(jìn)，反而會(huì)適得其反。因此，不具備實(shí)施條件的企業(yè)應(yīng)先完善其條件，待條件成熟后再導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。而那些條件還不太成熟但已經(jīng)有了一定基礎(chǔ)的企業(yè)可以在不斷完善實(shí)施條件的基礎(chǔ)上循序漸進(jìn)地引進(jìn)平衡計(jì)分卡。比如，管理基礎(chǔ)較差的企業(yè)可以首先加強(qiáng)預(yù)算管理，預(yù)算管理盡管側(cè)重財(cái)務(wù)方面，但總歸比單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)進(jìn)了一步；有的管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)也可以逐漸引進(jìn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，擴(kuò)大評(píng)價(jià)的范圍和增加評(píng)價(jià)的手段。五、我國企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的幾點(diǎn)建議（一）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要制定不同的競爭戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)定不同的目標(biāo)。正如卡普蘭和諾頓所言，“平衡記分卡不是一塊適用于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。不同的市場地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競爭環(huán)境，要求有不同的平衡記分卡。各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡記分卡，以便使之與自己的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符?！雹?[美] .[M]. 綜合計(jì)分卡， 北京：新華出版社，實(shí)踐證明，只有將平衡計(jì)分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的功效，不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計(jì)分卡。因?yàn)椴煌墓居胁煌男袠I(yè)背景和戰(zhàn)略任務(wù)，他們所面臨的競爭環(huán)境不同，客戶和市場份額也不同，而且他們的技術(shù)水平也不盡相同，而這些因素可能會(huì)對(duì)實(shí)施平衡計(jì)分卡起著決定性的作用，所以他們各自平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的衡量指標(biāo)也不盡相同；即使他們有著相同的戰(zhàn)略目標(biāo)也可能采取不同的績效指標(biāo)來衡量；另外不同公司的績效指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的績效指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。總之，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)結(jié)合自己的實(shí)際情況開發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系，如果盲目地模仿或抄襲其他公司已經(jīng)開發(fā)好的評(píng)估手段，不但無法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的正確評(píng)價(jià)。（二）樹立業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)隨企業(yè)環(huán)境變化而變化的觀念企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境無時(shí)無刻不在變化，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，如果原有業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系的存在基礎(chǔ)發(fā)生了改變，而業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系沒有變，那么企業(yè)的業(yè)績將無法得到正確的評(píng)價(jià)，甚至?xí)?duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)起反作用。例如，許多公司已經(jīng)從以控制為導(dǎo)向的、職能分工的等級(jí)組織，轉(zhuǎn)向快速的、水平的、以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織策略，在這些公司中，傳統(tǒng)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)不僅不能支持新團(tuán)隊(duì)，反面會(huì)削弱他們。實(shí)際上，傳統(tǒng)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系常常加劇多功能團(tuán)隊(duì)與各職能部門之間的沖突。這一點(diǎn)提示我們?cè)诳陀^經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的時(shí)候，企業(yè)應(yīng)經(jīng)常性地結(jié)合各種環(huán)境因素對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系進(jìn)行重新審視，檢查它是否仍然符合客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、符合提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的要求，從而創(chuàng)建一種持續(xù)改善機(jī)制。此外，由于企業(yè)處于生命周期的不同階段，在不同階段其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)有所不同，所以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展階段同步，以正確反映企業(yè)客觀的經(jīng)營業(yè)績?？梢?，借鑒平衡記分卡不僅是掌握一種具體的方法，還應(yīng)當(dāng)包括從觀念上對(duì)該業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法的重新的審視，形成一種新的理念，結(jié)合我們的各種環(huán)境因素，建立適應(yīng)信息時(shí)代的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。（三）要重視企業(yè)信息系統(tǒng)的構(gòu)建如前所述，平衡計(jì)分卡的編制和實(shí)施涉及大量的績效指標(biāo)，是一個(gè)較為復(fù)雜的過程，而且一般要通過管理軟件來輔助實(shí)現(xiàn)。而與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對(duì)偏低，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。在當(dāng)今這樣一個(gè)信息時(shí)代里，較為普遍的情況是，只要有員工或顧問提出有價(jià)值的建議，公司就會(huì)增加新的測評(píng)指標(biāo)。結(jié)果各種測評(píng)指標(biāo)太多，大量信息不斷涌現(xiàn)，使得經(jīng)理們無所適從，而一個(gè)構(gòu)建完善的信息系統(tǒng)則能使經(jīng)理們關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個(gè)測評(píng)指標(biāo)。可見，信息系統(tǒng)在幫助公司高層管理者分析總體性測評(píng)指標(biāo)方面發(fā)揮著極其重要的作用。因此，我國企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)根據(jù)平衡計(jì)分測評(píng)體系的具體情況及其對(duì)信息的具體要求構(gòu)建符合自身實(shí)際的信息系統(tǒng)，如可以制訂信息覆蓋比率，用于衡量現(xiàn)有的信息系統(tǒng)滿足雇員需要的能力；對(duì)信息系統(tǒng)的靈敏度包括對(duì)反應(yīng)時(shí)間、周期、成本反饋進(jìn)行評(píng)估等，同時(shí)還要注意從外部獲得恰當(dāng)?shù)男畔?，從而使信息系統(tǒng)不但可以為管理人員提供持續(xù)不斷的有效信息，還能幫助管理人員將信息與制定決策系統(tǒng)地結(jié)合起來。（四）正確對(duì)待實(shí)施成本和獲得收益之間的關(guān)系前已述及，實(shí)施平衡計(jì)分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少。更為嚴(yán)重的是，利潤的增長往往會(huì)滯后很多時(shí)間，使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間出現(xiàn)了一個(gè)時(shí)間差，這可能是6個(gè)月，也可能是1年，或更長的時(shí)間。而且導(dǎo)入平衡計(jì)分卡需要企業(yè)全體成員參加，有時(shí)還需聘請(qǐng)專門顧問來協(xié)助實(shí)施，以防止閉門造車。同時(shí)，保持平衡計(jì)分卡的隨時(shí)更新與有效實(shí)施也需要企業(yè)花費(fèi)大量的時(shí)間和資源。這樣的過程不但復(fù)雜，又要投入大量人力物力資源，且通常無法在短期內(nèi)看到實(shí)施效果，如果沒有強(qiáng)烈的改革動(dòng)機(jī)和堅(jiān)定的意志，恐怕多數(shù)企業(yè)都得半途而廢。因此，企業(yè)不應(yīng)局限于眼前利益，而應(yīng)以長遠(yuǎn)的眼光來實(shí)施平衡計(jì)分卡。關(guān)鍵的問題是在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量投資，在可以預(yù)見的將來，是可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回的。不要因?yàn)閷?shí)施了幾個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。（五）實(shí)施應(yīng)與激勵(lì)制度相結(jié)合公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使大家清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分，使各個(gè)層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績上，以達(dá)到改善公司的經(jīng)營戰(zhàn)略思想的目的。這就需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，把激勵(lì)制度同實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡中的目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來。因?yàn)榧?lì)制度是一個(gè)強(qiáng)有力的杠桿，所以將薪酬、激勵(lì)和績效考核體系相掛鉤時(shí)必須十分慎重，特別是針對(duì)非經(jīng)理階層的員工更是如此。員工薪酬機(jī)制的變化常常會(huì)給員工造成焦慮，在某些情況下還可能觸犯當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)或有關(guān)工會(huì)條款。而且，員工必須感覺到該業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系是公平的，考核也是準(zhǔn)確的。因此，要避免對(duì)那些員工無法控制的結(jié)果，或者那些要么由于失誤、要么由于機(jī)會(huì)的改變而導(dǎo)致的結(jié)果，進(jìn)行懲罰或獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)，還應(yīng)注意處理好同一級(jí)別的指標(biāo)體系如何與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)掛鉤和如何度量下一層次的指標(biāo)對(duì)上一層次指標(biāo)的貢獻(xiàn)等問題。最終，使平衡計(jì)分卡提供一個(gè)與中高級(jí)管理層以及其他員工激勵(lì)體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，使企業(yè)在短期和長期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡。參 考 文 獻(xiàn)[1] [美] 呂長江 主譯 .[M]. 高級(jí)管理會(huì)計(jì)， 大連: 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，[2] [美] .[M]. 綜合計(jì)分卡， 北京：新華出版社，[3] [美] 等著 .[M]. 公司績效測評(píng)， 北京： 中國人民大學(xué)出版社，1999 [4] 林文雄 胡奕明，如何編制有效的平衡計(jì)分卡 .[J]. 財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)， [5] 余杰 曾龍祥， 平衡計(jì)分卡建立過程中的思考 .[J]. 四川會(huì)計(jì)， [6] 張竹梅 萬玲， 關(guān)于BSC的思考 .[J]. 工業(yè)會(huì)計(jì) [7] 呂鵬，平衡計(jì)分卡法與我國業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法的改進(jìn) .[J]. 經(jīng)濟(jì)管理， [8] 吳大軍 高榮祥，平衡計(jì)分卡評(píng)說 .[J]. 財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，[9] 唐紅珍 鄭堯，論管理會(huì)計(jì)的發(fā)展 .[J]. 無錫輕工大學(xué)學(xué)報(bào) [10] 卓敏，企業(yè)效績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新——論平衡記分卡評(píng)價(jià)企業(yè)效績的可行性 .[J].中國審計(jì)信息與方法， [11] 臻黛， 業(yè)績衡量系統(tǒng)的一次革新——平衡記分卡 .[J]. 經(jīng)營管理， [12] 殷楓， 業(yè)績?cè)u(píng)估系統(tǒng)的一次革新——綜合記分卡 .[J].現(xiàn)代管理科學(xué)， [13] 羅宏 朱開悉，企業(yè)戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)研究 .[J].生產(chǎn)力研究， [14] 陳毅，企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)綜述 .[J]. 外國經(jīng)濟(jì)與管理， [15] 王芳 張笑莉，平衡記分卡——一種全新的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法 .[J]. 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