【正文】 對信息的管理及信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)不完善而致使信息系統(tǒng)不夠靈敏，它就會成為績效測評方法的致命弱點(diǎn)，繼而成為企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的又一障礙?？梢?，信息系統(tǒng)在幫助經(jīng)理分解總體性測評指標(biāo)方面，可以發(fā)揮難以估量的作用。有時(shí)列出的考核指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；還有些指標(biāo)重要但很難量化，如員工受激勵程度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這同樣對企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。與歐美企業(yè)相比，我國企業(yè)的信息化進(jìn)程較慢，信息的精細(xì)度和質(zhì)量要求相對偏低，這會在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡的應(yīng)用。它是建立在企業(yè)有著明晰的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，試想一個(gè)企業(yè)若沒有明確的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，又如何導(dǎo)入平衡計(jì)分卡呢？然而我國現(xiàn)階段許多企業(yè)對自身的戰(zhàn)略定位卻十分模糊，有的對企業(yè)自身實(shí)際情況認(rèn)識不清，戰(zhàn)略規(guī)劃或流于形式或不切實(shí)際無法實(shí)施，有的企業(yè)甚至沒有具體的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，還有的企業(yè)則是戰(zhàn)略規(guī)劃變動頻繁，朝令夕改，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營方向飄忽不定，員工沒有一個(gè)具體的共同努力目標(biāo)，這些都成為導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的障礙。①Robert and David , Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review, September－October,1993.可見，擁有準(zhǔn)確而明晰的企業(yè)戰(zhàn)略特別是對自身的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略有著清楚的規(guī)劃對于企業(yè)來說至關(guān)重要。這些都使得平衡計(jì)分卡在我國企業(yè)中加以應(yīng)用面臨著一定的困難。由此可見，平衡記分卡并不是一種評價(jià)方法簡單地改變，而是企業(yè)管理水平整體上的提高。2. 企業(yè)的整體管理水平及理念相對落后 平衡記分卡的出現(xiàn)和成功運(yùn)用建立在兩大基礎(chǔ)上：一是西方國家長期以來嚴(yán)格、規(guī)范、科學(xué)的企業(yè)管理實(shí)踐；二是管理理論的不斷創(chuàng)新和發(fā)展。于是，一味強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)成果助長了公司管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，使得公司不愿進(jìn)行可能會降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資去實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，以至于企業(yè)在短期業(yè)績方面投資過多，而較少的投資于企業(yè)長期的價(jià)值創(chuàng)造。在這段時(shí)間里，這些行動使報(bào)告的獲利能力提高。在短時(shí)間內(nèi)，財(cái)務(wù)會計(jì)模式把開支的這些削減當(dāng)作收入的增加來報(bào)告，盡管這些削減侵蝕了公司資產(chǎn)和創(chuàng)造未來經(jīng)濟(jì)價(jià)值的能力。更糟糕的是，要求取得短期財(cái)務(wù)績效的壓力可能會迫使企業(yè)紛紛減少各方面的開支?，F(xiàn)今我國企業(yè)要想成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡，還存在著諸多困難和障礙：1. 企業(yè)的短期行為嚴(yán)重過分注重企業(yè)的短期業(yè)績幾乎成了現(xiàn)在我國大多數(shù)企業(yè)的通病。顯然，這種做法抹減了平衡計(jì)分卡所能發(fā)揮的將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為各種行動方案的初衷。另一方面，有些高層主管認(rèn)為自己所發(fā)展的戰(zhàn)略與業(yè)績衡量指標(biāo)最為正確，因此認(rèn)為全公司應(yīng)共用一套他所發(fā)展的績效衡量指標(biāo)。現(xiàn)在較為普遍的情況是盡管高層管理者清楚地認(rèn)識到達(dá)成戰(zhàn)略共識的重要性也最熱衷于制定戰(zhàn)略，但卻很少有企業(yè)將其戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，且職務(wù)層級越低越不清楚、各層級對戰(zhàn)略的看法也頗為分歧。這就需要企業(yè)能夠?qū)⒆陨淼膽?zhàn)略目標(biāo)正確地分解成為公司經(jīng)營目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人工作目標(biāo)，這也是業(yè)績管理的前提和基礎(chǔ)。①呂鵬，平衡計(jì)分卡法與我國業(yè)績評價(jià)方法的改進(jìn) .[J]. 經(jīng)濟(jì)管理， 而同時(shí)根據(jù)Renaissance與CFO Magazine 的合作調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中少于十分之一的員工了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。4. 與員工溝通與共識上的障礙由于平衡計(jì)分卡是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，因此，全體員工是否清楚企業(yè)戰(zhàn)略對平衡計(jì)分卡的成功實(shí)施有著重要作用。”這就出現(xiàn)了一面是高層熱火朝天躊躇滿志地推行平衡計(jì)分卡，另一面基層員工無動于衷或是敷衍了事。而在實(shí)務(wù)運(yùn)作中，又存在著這樣一種令人擔(dān)憂的狀況：高層主管一頭熱，基層員工卻對實(shí)施新的評價(jià)體系不以為然甚至存在著抵制情緒。這樣平衡計(jì)分卡的推進(jìn)從一開始就受阻，其實(shí)施效果可想而知。 3. 得不到高層主管的大力支持和全體員工的認(rèn)可平衡計(jì)分卡式的構(gòu)建模式是由上至下，即由高層管理人員主導(dǎo)戰(zhàn)略的制定，然后將制定好的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換成一套環(huán)環(huán)相扣的績效衡量指標(biāo)體系，以確保全體員工努力達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；而且平衡計(jì)分卡也必須要由高層主管全力主導(dǎo)整個(gè)導(dǎo)入過程，才能確保平衡計(jì)分卡的構(gòu)建不會流于形式或是半途而廢。因而往往會出現(xiàn)客戶滿意度提高了，員工滿意度提高了，生產(chǎn)效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的奇怪現(xiàn)象。2. 實(shí)施過程中效益與成本的時(shí)間不一致平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面彼此是連接、環(huán)環(huán)相扣的，要提高財(cái)務(wù)面首先要改善其他三個(gè)方面，而要改善其他三個(gè)方面就要求企業(yè)投入一定的經(jīng)濟(jì)資源，所以實(shí)施平衡計(jì)分卡首先表現(xiàn)出的是成本的增加而非利潤的增長，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)企業(yè)的短期財(cái)務(wù)成果減少。另外，過分注重非財(cái)務(wù)業(yè)績，企業(yè)很可能因?yàn)樨?cái)務(wù)上缺乏彈性而導(dǎo)致財(cái)務(wù)失敗。同時(shí)這也是困擾實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)的主要問題之一。但平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中也暴露出一些較為普遍的問題，如果不能很好地解決這些問題，將會給其應(yīng)用帶來負(fù)面影響。目前我國國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)管理正處于一個(gè)起步的階段，迫切需要借鑒國際上先進(jìn)的管理思想和經(jīng)驗(yàn)，而平衡計(jì)分卡系統(tǒng)則可以為我國企業(yè)的科學(xué)化決策奠定一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會計(jì)領(lǐng)域發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。平衡計(jì)分卡的提出與應(yīng)用推廣對國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)生的影響也愈加明顯。這就使得平衡計(jì)分卡盡管在西方已經(jīng)有了十年的發(fā)展歷史，但在我國卻很少有企業(yè)真正加以應(yīng)用。這與我國的國情有關(guān)。2. 平衡計(jì)分卡在國內(nèi)的應(yīng)用雖然近年平衡計(jì)分卡在我國受到的重視程度越來越高，但在實(shí)務(wù)領(lǐng)域卻仍有著較大空白。即平衡計(jì)分卡在臺灣更多地是作為業(yè)績評價(jià)體系，而沒有上升到像歐美企業(yè)那樣將其作為戰(zhàn)略管理體系的高度。這就使得平衡計(jì)分卡在臺灣不少企業(yè)里基本實(shí)現(xiàn)了兩種新舊業(yè)績評價(jià)體系的過渡。其中具有代表性的是我國的臺灣地區(qū)。雖然平衡計(jì)分卡在歐美風(fēng)靡多年，但在亞洲地區(qū)的發(fā)展卻相對較為緩慢?？梢?，平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)形成了一套相對完整的理論體系，同時(shí)經(jīng)過十年的發(fā)展也有了深厚的實(shí)踐土壤。眼下，平衡計(jì)分卡的鼻祖——卡普蘭和諾頓正繼續(xù)致力于提高平衡計(jì)分卡管理體系，更進(jìn)一步向無形資產(chǎn)的測量和管理以及組織流程方向全面深入。事實(shí)上，平衡記分卡已經(jīng)成了新戰(zhàn)略管理過程的運(yùn)作體系，這的確是一個(gè)重大的突破。平衡計(jì)分卡最初是卡普蘭和諾頓在對幾家大公司的業(yè)績評價(jià)方法進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上提出的一種業(yè)績衡量體系，用于改進(jìn)傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)為主的業(yè)績評價(jià)體系的不足。在最近由William M. Mercer 公司對214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評論》譽(yù)為“過去75年里最重要的管理實(shí)踐之一”。PSS三、平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用以及易出現(xiàn)的問題（一）平衡計(jì)分卡在國內(nèi)外的應(yīng)用1. 平衡計(jì)分卡在國外的應(yīng)用（1）平衡計(jì)分卡在西方發(fā)達(dá)國家的應(yīng)用。被選中列入平衡計(jì)分卡的每項(xiàng)衡量方法都應(yīng)當(dāng)是因果關(guān)系鏈的組成部分。因此，一個(gè)得到恰當(dāng)編制的平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)全面反映經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。而要提高按時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等。但是，企業(yè)如何才能獲得客戶的滿意呢？對客戶偏好的分析結(jié)果可能會顯示，客戶很重視產(chǎn)品的按時(shí)交付。因此，客戶滿意度被納入平衡記分卡的客戶方面。利用資本回報(bào)率財(cái)務(wù) 顧客滿意度客戶 按時(shí)交付使用率 過程質(zhì)量過程周期 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)與成長 員工技能圖2 各種因果關(guān)系示意圖例如：利用資本回報(bào)率可以是財(cái)務(wù)方面的一項(xiàng)計(jì)分卡衡量方法。平衡計(jì)分卡所采用的衡量系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)明確規(guī)定各個(gè)不同方面的目標(biāo)和衡量方法之間的關(guān)系（設(shè)想），以便于管理和證明其合理性。定性指標(biāo)雖然具有較大的主觀性及不確定性，有時(shí)還不容易獲得，但因其具有較高的相關(guān)性、可靠性，且可對數(shù)據(jù)進(jìn)行趨勢預(yù)測，因而平衡計(jì)分卡將其引入來彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)更具現(xiàn)實(shí)價(jià)值。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨勢可預(yù)測”為前提條件。根據(jù)因果關(guān)系，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行劃分，制定出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的幾個(gè)子目標(biāo)，這些子目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)，同樣各中級目標(biāo)或者評價(jià)指標(biāo)可以根據(jù)因果關(guān)系繼續(xù)細(xì)分直至最終形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動的績效指標(biāo)和目標(biāo)。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所需的成果。而平衡計(jì)分卡的四個(gè)計(jì)量方面則克服了這一弱點(diǎn)，通過設(shè)計(jì)出一套監(jiān)督企業(yè)在向未來目標(biāo)前進(jìn)的過程中的位置和方向的指標(biāo)使企業(yè)了解自己在未來發(fā)展的全方位的情況。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還將內(nèi)部流程和雇員的學(xué)習(xí)和成長這些企業(yè)的無形資產(chǎn)作為評價(jià)企業(yè)成功的因素，作為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個(gè)必要渠道，從而實(shí)現(xiàn)了內(nèi)外部衡量的平衡。上述四個(gè)方面因素之間的關(guān)系如圖1所示：財(cái)務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃客戶“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃內(nèi)部經(jīng)營過程“要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)有所長？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長“要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？”目標(biāo)評估指標(biāo)計(jì)劃設(shè)想與戰(zhàn)略圖1 平衡計(jì)分卡示意圖（二）平衡計(jì)分卡的平衡作用平衡計(jì)分卡作為一個(gè)傳播企業(yè)使命與戰(zhàn)略的系統(tǒng)，一個(gè)告知雇員什么是促使企業(yè)成功的業(yè)績驅(qū)動因素的系統(tǒng)，一個(gè)學(xué)習(xí)的系統(tǒng)，之所以冠以“平衡計(jì)分”，是相對于以往傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)方法導(dǎo)致的以偏概全，以局部代整體的情況而言的，它綜合了企業(yè)的各個(gè)方面，從整體上對企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，既有整體思想，又有局部概念。核心指標(biāo)如信息系統(tǒng)的靈敏度、信息覆蓋比率等；在企業(yè)程序方面，則應(yīng)著重檢驗(yàn)對雇員的激勵措施于企業(yè)總的成功要素和重要客戶及內(nèi)部經(jīng)營過程的改善情況之間的銜接。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長來自三個(gè)主要的資源：雇員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序?？梢?，平衡計(jì)分卡的前三個(gè)方面通常顯示出在現(xiàn)有的人員、系統(tǒng)和程序的生產(chǎn)能力與實(shí)現(xiàn)突破性業(yè)績目標(biāo)所要求的生產(chǎn)能力之間的巨大差異。但是，企業(yè)利用今天的技術(shù)和能力是不大可能實(shí)現(xiàn)其在這兩方面的長期目標(biāo)的。 Growth Perspective）學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)長期成長所必須達(dá)到的基本條件。核心指標(biāo)如客戶滿意度和反應(yīng)周期（從接到客戶請求到最終解決問題的時(shí)間）等。核心指標(biāo)如成品率、返工率、交貨時(shí)間等。核心指標(biāo)如新產(chǎn)品在銷售額中所占的比例和開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間等。這一模式包含三個(gè)原則性的經(jīng)營程序：創(chuàng)新過程、經(jīng)營過程和售后服務(wù)過程。每個(gè)企業(yè)都可根據(jù)自己的實(shí)際情況確定客戶的價(jià)值及實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)績的程序。在內(nèi)部經(jīng)營過程方面里，評價(jià)指標(biāo)著重在那些對客戶的滿意程度和達(dá)到企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)有最大反應(yīng)的內(nèi)部經(jīng)營過程上。而平衡計(jì)分卡通常確認(rèn)全新的過程。傳統(tǒng)方法試圖監(jiān)督和改進(jìn)現(xiàn)有經(jīng)營過程，這些方法可能包括對質(zhì)量和時(shí)效的計(jì)量，從而超出對績效的財(cái)務(wù)衡量方法的范圍。這些指標(biāo)包括目標(biāo)范圍內(nèi)的市場份額（反映了業(yè)務(wù)部門銷售市場上的業(yè)務(wù)比例）、客戶獲得率（從絕對或相對意義上，評估業(yè)務(wù)部門吸引或贏得新客戶或業(yè)務(wù)的比例）、客戶保持率（從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務(wù)部門保留或維持同客戶現(xiàn)有關(guān)系的比例）、客戶滿意度（根據(jù)價(jià)值范圍內(nèi)的具體業(yè)績指標(biāo)來評價(jià)客戶的滿意程度）、客戶獲利能力（在扣除支持某一客戶所需的獨(dú)特開支外，評估一個(gè)客戶或一個(gè)部門的凈利潤）。在平衡計(jì)分卡的客戶方面，管理者要確定企業(yè)將要面對的競爭性客戶和市場份額，并計(jì)量企業(yè)在這個(gè)目標(biāo)范圍內(nèi)的業(yè)績情況，從而將其使命和戰(zhàn)略聲明轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻艉褪袌鰹橐罁?jù)的具體目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)成果的獲得不取決于企業(yè)內(nèi)部的任何人，也不取決于企業(yè)內(nèi)部能夠控制的任何事情，而是由企業(yè)外部條件所決定的。以顧客為核心的思想，就是在考核企業(yè)業(yè)績時(shí)，應(yīng)充分體現(xiàn)出“顧客造就企業(yè)”（彼德因此，平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，這些財(cái)務(wù)業(yè)績的指標(biāo)要能反映出企業(yè)的戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績對凈利的提高是否有幫助，從而為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)反映企業(yè)戰(zhàn)略的全貌，從長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)開始，然后將它們同一系列行動相聯(lián)系。所選中的每項(xiàng)衡量方法都應(yīng)當(dāng)成為一條紐帶的一部分。編制平衡計(jì)分卡就是要促使各經(jīng)營單位把自己的財(cái)務(wù)目標(biāo)同全公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系。1. 財(cái)務(wù)方面 （Financial Perspective）盡管傳統(tǒng)的偏重于財(cái)務(wù)衡量的業(yè)績評估手段有著種種不足，但并不等于要完全廢除財(cái)務(wù)衡量方法。它是一種以信息為基礎(chǔ)、系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素、多維度平衡評價(jià)的一種業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)；同時(shí)，它又是一種將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合、動態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。PSS二、平衡計(jì)分卡簡介（一）平衡計(jì)分卡的基本原理二十世紀(jì)九十年代，在長期不斷演變的基礎(chǔ)上，西方企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)發(fā)生了巨大的變化，突破了單純運(yùn)用財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)業(yè)績的傳統(tǒng)作法，并且將企業(yè)業(yè)績評價(jià)與公司戰(zhàn)略理論結(jié)合，形成了平衡計(jì)分卡。然而，目前我國不少企業(yè)在業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)的選擇上還存在著誤區(qū)，這主要表現(xiàn)在對業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)不加選擇地盲目應(yīng)用，認(rèn)為國外先進(jìn)的東西就是好的，就是適合自己企業(yè)的，于是一出現(xiàn)新的業(yè)績評價(jià)體系就盲目實(shí)