【正文】 分為兩類，為流程增加價值的步驟和不增加價值的步驟。行動計劃表——行動計劃表的信息包括誰在什么時間完成什么任務，行動步驟的順序。（見106）。四、流程衡量指標有效性：“在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、以適當?shù)膬r格，產(chǎn)生正確的輸出結果”。它的有效性根據(jù)它滿足客戶需求、期望和要求的程度來判定。流程的有效性包括三個部分：主要流程的輸出要滿足外部客戶或最終用戶的需求、要求和期望；主要流程的子流程的輸出要滿足內(nèi)部客戶的輸入需求、要求和期望；外部供應商的輸于要滿足主要流程的全面要求。流程效率：“占用資源最小化和杜絕浪費，以實現(xiàn)有效性的程度”。效率指標通常說明組織如何利用其資源。效率總與公司的成本相關。周期：完成某一流程所需要的總時間。對于業(yè)務流程而言是一個關鍵問題。成本：作業(yè)成本法就是把企業(yè)內(nèi)部的成本分為幾類，根據(jù)計算單獨計算成本。適應性：“流程處理未來多變客戶期望（包括客戶的特殊要求）的靈活性”。適應性指標有：處理特殊客戶訂單或要求需要的平均時間；沒有滿足的客戶要求的比例；必須更好地加以處理的客戶要求的不利。需要變革和改進的客戶要求所占的比例： 企業(yè)高層通?？紤]兩個關鍵業(yè)務領域，（1）產(chǎn)品和服務的開發(fā)；（2）供應鏈管理。第十一章 平衡計分卡、領導力與學習型組織一、中國的組織領導力組織管理和領導能力表現(xiàn)在以下幾個方面：簡化企業(yè)內(nèi)部及外邊的挑戰(zhàn)；結合領導“藝術”和管理的“科學”；充分協(xié)調(diào)戰(zhàn)略策劃、執(zhí)行及人際關系；激發(fā)組織變革和改進；保持組織進行變革的動力；加快策劃、確定、執(zhí)行和調(diào)整戰(zhàn)略的步伐。二、平衡計分卡與領導力平衡計分卡與領導力三個領域：戰(zhàn)略領導力、執(zhí)行領導力和人際關系領導力。平衡計分卡體系涵蓋了戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個方面。（見圖111平衡計分卡、領導力和學習型組織）三、綜合領導力的三個方面戰(zhàn)略領導力：是關于制定公司目標、價值和發(fā)展方向的能力，戰(zhàn)略領導力的行動意味為組織指明方向、開發(fā)戰(zhàn)略而進行有關信息的收集、分析、決策與溝通。執(zhí)行領導力：設計并執(zhí)行既定戰(zhàn)略的體系和流程的能力。它的行動包括分析和改進組織方面的問題，并創(chuàng)造可行的解決方案，因此必須具有解決問題和決策的能力，以及流程改進的項目能力。建立組織的協(xié)調(diào)體系是執(zhí)行領導力 的另一個關鍵。第三個是平衡計分卡與能力發(fā)展以及薪酬制度的鏈接。人際關系領導力：包括三個因素（1）關系——包括人際關系的各個方面。（2）影響力——建立在人際關系上，但是必須有說服溝通的技巧。（3）跟蹤和反饋——包括信息收集、全面了解過去及現(xiàn)在的目標、問題和工作表現(xiàn)。四、平衡計分卡體系與學習型組織什么是學習型組織：通過不斷吸收新的信息和經(jīng)驗，以達到行為和業(yè)績的提高。企業(yè)學習包括多個層面，包括：個人、團隊、流程、系統(tǒng)、部門及整個組織。組織性學習的范圍：一個概念只有在運用時才顯出其中的價值。（1）、戰(zhàn)略價值組織性學習的戰(zhàn)略價值是由這種學習所引起的重要目標方面的績效提高程度所決定的。只有對于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有積極作用的組織性學習才有戰(zhàn)略價值。（2）、橫向、縱向和重復價值橫向價值：由組織性學習在不同職能部門的開展程度而決定的?？v向價值：由組織性學習在不同組織級別和層面、包括個人層面開展的程度決定的。重復價值：由組織性學習在一定時間重復的次數(shù)決定的。五、運用平衡計分卡領導學習（見表111平衡計分卡體系與波特的變革模型）。六、平衡計分卡為衡量和發(fā)展領導力提供了框架組織領導力需要一個戰(zhàn)略環(huán)境來體現(xiàn)。第十二章 平衡計分卡的實施本章的兩個主題：平衡計分卡的實施與成功因素。一、 平衡計分卡的實施流程時間性：平衡計分卡實施的時間長短必須依據(jù)項目的范圍以及企業(yè)對這個項目投入的資源來決定。平衡計分卡每年都要更新一次。項目啟動：（1）、組織一個高層促進委員會，由企業(yè)總經(jīng)理或利潤中心的領導人擔任項目的倡導者。促進會的目標是確保項目的成功實施；它的職責是分析和制定公司戰(zhàn)略，以及審批公司和部門的平衡計分卡目標。（2）、成立項目小組，其職責是協(xié)調(diào)實施工作，跟蹤項目進展。成員是人力、信息和主要部門。小組組成員的合格人員特征：能夠高標準要求自己；堅信改革的成功；竭力提倡變革；有效傳達平衡計分卡的益處；有效推動項目的開展。（見圖121平衡計分卡的實施）。階段1：分析：企業(yè)生命周期；SWOT分析，即優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析；目標市場的價值定位。階段2：形成/確定戰(zhàn)略企業(yè)成功的關鍵環(huán)節(jié)之一在于：在關鍵客戶和目標市場制定一個致勝的價值定位。戰(zhàn)略意味著選擇。依據(jù)企業(yè)的性質(zhì)和企業(yè)所處的生命周期（成長期、成熟期、夕陽期）有不同的價值定位（產(chǎn)品領先、運作優(yōu)異、客戶親密度）。階段3：設定公司目標在定義公司使命、愿景和戰(zhàn)略后，開始制定公司的戰(zhàn)略績效目標。分解目標項目組負責把戰(zhàn)略傳達到整個組織，并把績效目標逐層分解到下級單位和個人。階段5：鏈接人力資源和IT系統(tǒng)平衡計分卡績效管理與能力發(fā)展聯(lián)系起來，使員工關注與戰(zhàn)略執(zhí)行有關的關鍵能力。平衡計分卡與浮動薪酬聯(lián)系起來，以激勵全體員工共同實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。階段6：鏈接流程改進/再造項目企業(yè)需要重新設計/或持續(xù)改進主要的業(yè)務流程，包括組建、培訓和啟動跨部門流程的改進/再造小組。階段7：匯報、分析和調(diào)整公司應該定期匯報和分析績效結果，再調(diào)整戰(zhàn)略，并循環(huán)上述過程。二、成功實施的要素成功實施和運用平衡計分卡的幾個要素：（見圖122平衡計分卡成功因素）。高層領導的承諾與支持：高層領導必須參與制定戰(zhàn)略并推動戰(zhàn)略在基層貫徹。高層管理者是指高層經(jīng)理或公司、集團總部的最高執(zhí)行管。管理層克服困難的決心實施平衡農(nóng)機分卡時，必須找出與公司戰(zhàn)略和平衡計分卡不一致的系統(tǒng)和流程并進行糾正。包括：目前各級管理人員的浮動薪酬體系；目前的績效評估、績效管理和崗位描述；人力資源政策和執(zhí)行情況。運用平衡計分卡消除職能壁壘戰(zhàn)略執(zhí)行的一個主要障礙是不同部門之間的目標不協(xié)調(diào)形成了“組織壁壘”。目標和指標的選擇對設計平衡計分卡有至關重要的影響。根據(jù)平衡計分卡體系的要求，他們在自己的某些目標設定中也包含其他部門的需求和期望，以及一些共同的目標。鏈接能力發(fā)展和浮動薪酬實施平衡計分卡系統(tǒng)通常與能力發(fā)展和浮動薪酬相聯(lián)系。浮動薪酬對激勵戰(zhàn)略執(zhí)行和改進績效非常重要。如果管理者的個人計分卡中包括能力素質(zhì)的發(fā)展目標，就會引導行為和方向，激勵員工。設定浮動薪酬，必須注意部門之間的合作關系。運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效并及時調(diào)整平衡計分卡體系中必須有一個監(jiān)控進展和調(diào)整計分卡的基礎框架。提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴它可以幫助人力資源部門擺脫煩瑣的行政事物。人力資源的一些工作辦法（比如崗位描述、績效考核、浮動薪酬和人力資源政策），既有可能支持戰(zhàn)略的實施，又有可能阻礙戰(zhàn)略的實施。第十三章 平衡計分卡在中國的現(xiàn)狀與未來一、 現(xiàn)狀中國處于現(xiàn)代化的前沿目前組織變革的零散性和不系統(tǒng)性人力資源的改革集中在就主要領域：運用崗位評估，修正崗位描述； 改進績效評估的表格和流程； 改善績效管理流程； 修改薪酬結構，使其更具有競爭力； 為關鍵需求的領域計劃培訓項目。以上方法存在的問題是（1）沒有與企業(yè)的戰(zhàn)略有效結合；（2）加劇而不是消除了組織內(nèi)部壁壘。組織文化深受中國歷史文化的影響平衡計分卡通過改進以下幾個關鍵領域來達到切實有效的文化變革：明晰公司戰(zhàn)略與目標；績效考核與績效獎勵；提高目標和達標策略的透明度；跨部門協(xié)作及團隊建設；管理分析與決策制定；根據(jù)成果調(diào)整戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理日益重要 平衡計分卡與中國第一個本土管理理論的一致性（見表131中國本土管理理論與平衡急分卡）平衡計分卡的實施結果成敗不一二、未來趨勢短期：平衡計分卡體系促進企業(yè)改革與戰(zhàn)略執(zhí)行通過明確公司的目標、指標、目標值和行動方案達到戰(zhàn)略的明晰；戰(zhàn)略執(zhí)行通過把公司的目標落實到下屬的各個層面、直直個人得以實現(xiàn)；而縱向和橫向聯(lián)系的統(tǒng)一則通過平衡計分卡的正確實施得以健全。中期：平衡計分卡體系提升組織的敏捷性及時響應目標市場的動態(tài)變化；迅速響應外部競爭，及時跟進內(nèi)部改進；加快提高組織的學習能力。長期1：平衡計分卡將使戰(zhàn)略管理成為一門“情景科學”（1）、科學的目的：描述：通過觀察和衡量實現(xiàn)；解釋：將觀察和衡量得來的數(shù)據(jù)相結合，形成模型和理論；預測：通過歷史觀察的積累，用統(tǒng)計學方法找出數(shù)據(jù)的規(guī)律，預測未來的趨勢。模型和理論經(jīng)常用于預測，并不斷通過收集數(shù)據(jù)驗證預測的準確性?？刂疲和ㄟ^應用特定的手段或步驟來產(chǎn)生預期的結果和效果。上述的三個目的（描述、解釋和預測）都用來支持最終的科學與管理目的，即“控制”。（2）、戰(zhàn)略管理的目的戰(zhàn)略管理要求觀察和衡量，達到科學的第一個目的：“描述”。戰(zhàn)略管理需要一系列模型和概念，用以核實組織績效的準確性，達到科學的第二個目的“解釋”。戰(zhàn)略管理基于公司以往的業(yè)績，以預計或“假設”提高組織今后的績效。通過組織未來的績效“檢驗”其原先預測的準確性，達到科學的第三個目的“預測”。（3）、平衡計分卡體系的目的平衡計分卡包括一整套的解決方案，可以系統(tǒng)運用，并衡量每一部分的有效性，達到科學的第四個目的“控制”。（4）、戰(zhàn)略管理向“情景科學”演化平衡計分卡屬于通用的管理系統(tǒng)。但要根據(jù)公司的具體情形設定其實施方案。平衡計分卡可以幫助公司制定符合當前情景的舉措來應對面臨的挑戰(zhàn)，它包括一系列通用的管理原則和工具。長期2：平衡計分卡體系幫助中國企業(yè)加快成功實施戰(zhàn)略的步伐全部學習筆記完成于2006年3月12日晚上22點44分。新的開始了。我會一往無前。32 / 32