【正文】 頁 波特模型的局限性 ● 靜態(tài)的架構 ● 不適合壟斷的企業(yè) ● 沒有考慮突發(fā)因素 ● 各個企業(yè)處在不同的發(fā)展階段 ● 沒有考慮產(chǎn)品的生命周期 ● 本身產(chǎn)業(yè)結構的變化：不同的階段有不同的格局 ● 多重角色 ● 第六個力量？ ? 相關產(chǎn)業(yè)的力量 戰(zhàn)略管理 第 135頁 競爭定位 環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)分析 市場分析 客戶分析 環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)分析 產(chǎn)品分析 競爭者分析 內(nèi)部分析 市場區(qū)隔 目標市場 競爭關鍵因素 定位 ?市場定位 ?產(chǎn)品定位 產(chǎn)品價值 產(chǎn)品賣點 競爭者關鍵因素 其他策略 ?擴大生產(chǎn) ?設備投資 ?培訓 ?其他 5Ps 產(chǎn)品 價格 渠道 促銷 關系 戰(zhàn)略管理 第 136頁 市場分析 ● 市場規(guī)模（ Market Size） ● 市場增長（ Market Growth） ● 市場性質 （ Market Nature） ● 市場規(guī)律（ Market Norm） ● 成敗標準（ Market of Success） ? 成長、占有率、品牌、覆蓋率、量、利潤、回款、周轉 ? 分清主次目標 ● 市場需求 /欲望（ Market Needs/Desires） 戰(zhàn)略管理 第 137頁 市場區(qū)隔 ● 如何區(qū)隔 ● 區(qū)隔條件 ? 可以分辨 ? 可以衡量 ? 足夠大 ? 共同屬性 ? 區(qū)隔之間必須有別 ? 配合公司目標 ? 穩(wěn)定 ● 區(qū)隔的評價 戰(zhàn)略管理 第 138頁 顧客分析 ● 來自哪個細分市場 ● 購買行為 ? 質量敏感 ? 價格敏感 ? 誰？什么？哪里買？何時買？為什么？如何買？ ● 購買角色 ? 發(fā)動者 ? 影響者 ? 決定者 ? 執(zhí)行購買者 ? 使用者 戰(zhàn)略管理 第 139頁 購買分析 ● 購買過程 AIDA ? A： Attention 引起注意 ? I： Interest 激發(fā)興趣 ? D： Desire 刺激欲望 ? A： Action 購買行動 ? R： Repeat Purchase 重復購買 ? 5P互動利用 ? 未滿足的因素：改革的空間、競爭對手的空間 戰(zhàn)略管理 第 140頁 產(chǎn)品分析 ● 產(chǎn)品的三個層次 ? 基本功能 ? 實物功能 ? 擴大功能 ● 產(chǎn)品的生命周期 ? 不同周期階段產(chǎn)品組合 ? 了解特定產(chǎn)品的生命周期階段 ? 不同的產(chǎn)品在不同的國家處在什么時期 ? 產(chǎn)品生命周期有不同的形狀 ? 延長產(chǎn)品生命周期 戰(zhàn)略管理 第 141頁 產(chǎn)品生命周期模型 開發(fā)期 成長期 淘汰期 成熟期 衰退期用戶/買方競爭條件少數(shù)早期的試用者使用者增長產(chǎn)品和服務的嘗試使用下降可能很多競爭為產(chǎn)量而銷價弱者淘汰出局用戶飽和靠信任回頭競爭者進入為市場份額斗爭無差異的產(chǎn)品和服務少數(shù)競爭者一些競爭者退出有選擇的分銷為保持份額斗爭獲得/爭奪份額困難強調效率/低價購買的選擇增加圖 生命周期模型戰(zhàn)略管理 第 142頁 產(chǎn)品分析 ? 產(chǎn)品的性質：時尚性、季節(jié)性等 ? 產(chǎn)品生命周期相應的市場戰(zhàn)略：進攻、鞏固、防守撤退 ? 產(chǎn)品生命周期與庫存水平的關系 ? 產(chǎn)品生命周期與資金管理 ? 產(chǎn)品生命周期與 BCG 戰(zhàn)略管理 第 143頁 1. 2. 3. 4. 業(yè)務組合分析 ——BCG組合（增長率 /份額）矩陣基本框架 關鍵在于各部分業(yè)務組合的有機匹配與長短期盈利性的平衡。 明星 問題 瘦狗 金牛 行業(yè)銷售增長率 高 +20% 中 0 低 20% 在行業(yè)中相對市場份額地位 高 中 低 戰(zhàn)略管理 第 144頁 高 銷 售 贈 長 率 低 高 市場占有率 低 ?明星產(chǎn)品 ?問題產(chǎn)品 ? $金牛產(chǎn)品 ? 狗類產(chǎn)品 ? ? ? ? ? ? ? 餅 干 糖 果 雪 糕 月 餅 酒 店 餐 廳 健 康 食 品 代 理 面 包 嘉頓公司業(yè)務項目 整頓結果： 發(fā)展 (Develop): ? 維持 (Hold):??? (建議策略 ) 收割 (Harvest): ?? 放棄 (Divest):?? 香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例 ? ? ? ? ? ? ? ? 169。 2022 Arthur Andersen All rights 產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－采用不同策略 ● 明星： 進行較大規(guī)模的投資，但這類產(chǎn)品所需的資金必須由明星產(chǎn)品從市場上自己賺回來。 ● 金牛： 不必再進行不必要的投資，主要的工作是回收，還要求它提供資金，以支援 A象限產(chǎn)品的開發(fā)與投資。 ● 問題： 進行較大規(guī)模的投資，從事研究發(fā)展，新產(chǎn)品開發(fā)，市場開拓，以期望本公司產(chǎn)品能在市場上提高占有率。 ● 瘦狗 加速回收，早一點收攤，或轉換戰(zhàn)場 169。 2022 Arthur Andersen All rights 產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析 ● 把公司各種產(chǎn)品座落的象限確定，然后看公司應該如何把資源分配在這些產(chǎn)品身上。 ● 如何看待企業(yè)成功與明星類、金牛類、問號和狗類產(chǎn)品的關系？ ? 安排在不同生命周期的階段都有產(chǎn)品存在，當某一產(chǎn)品走到生命周期的尾聲，看看可不可以開發(fā)一種變更產(chǎn)品，而再創(chuàng)第二春。 ● 成功的路線 ? 金牛投資問號向明星轉化，投資明星向金牛轉化 169。 2022 Arthur Andersen All rights 產(chǎn)業(yè)結構分析與競爭戰(zhàn)略－企業(yè)總體策略分析 ● 失敗的陷阱： ? 金牛投金牛，用將來的機會賺取今天的錢； ? 70年代美國的跑鞋市場 ADDIDAS與 NIKE之間的地位轉換。主要是由于忽視競爭對手的挑戰(zhàn)，使自己的明星變成瘦狗。 ? 金牛的錢投到不明朗的產(chǎn)品，在牛身上擠了太多的奶，結果把牛擠死了。施樂在復印機上賺了很多錢，但沒有注意維護，而是去開發(fā)電腦，在低中端市場被CANON蠶食了一大片。 ? 思考：國內(nèi)不同行業(yè)之間的相互滲透。如家電業(yè)去做電腦、 戰(zhàn)略管理 第 148頁 1. 2. 3. 4. 失敗的路線 ——BCG組合（增長率 /份額）矩陣基本框架 明星 問題 瘦狗 金牛 行業(yè)銷售增長率 高 +20% 中 0 低 20% 在行業(yè)中相對市場份額地位 高 中 低 戰(zhàn)略管理 第 149頁 3. 2. 4. 1. 新 BCG矩陣 分層 專業(yè)分工 產(chǎn)量規(guī)模 僵持 企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢 多 少 企業(yè)競爭地位差別 小 大 ● 產(chǎn)量規(guī)模類：汽車、摩托車、冰箱 ● 僵持：進入障礙低或退出障礙高，原材料，初加工行業(yè) ● 分層：醫(yī)院、餐館 ● 專業(yè)分工： 戰(zhàn)略管理 第 150頁 新 BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系 企業(yè)取得的獨特優(yōu)勢 多 少 企業(yè)競爭優(yōu)勢的差別 小 大 市場占有率 投資回收率 市場占有率 投資回收率 市場占有率 投資回收率 市場占有率 投資回收率 戰(zhàn)略管理 第 151頁 ● 產(chǎn)量規(guī)模類行業(yè)隨著市場占有率的提高，投資回收率越高，因此應想辦法提高市場占有率 ● 僵持類行業(yè)的投資回收率與市場占有率無關，不能通過提高市場占有率提高投資回收率 ● 分層類行業(yè)的投資回收率取決于企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢，與市場占有率無關，所以獲得某種獨特競爭優(yōu)勢最關鍵 ● 專業(yè)分工類行業(yè)里的大、小企業(yè)投資回收率比中型企業(yè)高，（這是一個統(tǒng)計結果，而不是邏輯結果） 新 BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系 戰(zhàn)略管理 第 152頁 ● 啟示：不要同時追求過多的目標，特別是不要同時追求相互矛盾的目標。企業(yè)不要“夾在中間”，做一條夾在峽谷中間的狗 ● 一個聰明人的目標選擇 ? 公務員？企業(yè)家？大學教授？ 新 BCG矩陣中市場占有率和利潤的關系 戰(zhàn)略管理 第 153頁 BCG模型 ● 優(yōu)點 ? 對不同產(chǎn)品進行分類管理； ? 注意資金在不同產(chǎn)品間的最優(yōu)配置； ? 有利企業(yè)業(yè)務組合的平衡； ● 不足 ? 對市場地位和行業(yè)吸引力評價過于簡單； ? 有時難以確定業(yè)務屬于哪一類； ? 業(yè)務間的資金共用 /配合可能并不是最關鍵的； 戰(zhàn)略管理 第 154頁 競爭者分析 ● 競爭者數(shù)目 ● 產(chǎn)品的異同性 ● 區(qū)隔市場 ● 市場占有率 ● 優(yōu)勢劣勢 ● 競爭表現(xiàn)排列 ● 關鍵的競爭因素 戰(zhàn)略管理 第 155頁 ? 我們的習慣性思維有錯嗎？ ? 什么是正確的競爭觀？ ? 誰是競爭對手？ ? 競爭對手有 “ 好壞 ” 之分嗎？ 透視競爭 戰(zhàn)略管理 第 156頁 與恐懼為伴 —— 競爭不可避免 競爭是那么可怕，要是沒有競爭該有多好？有沒有辦法逃避競爭？ ● 競爭不可避免有三個原因 ? 第一是所謂 “ 聞腥而動 ” 。 ? 第二是政策控制。 ? 第三是由于科技的進步，某些行業(yè)會自然淘汰。 ● 競爭造成疼痛的存在提醒你：如果不采取措施，聽之任之，事情會變得越來越糟糕。 激烈的競爭使企業(yè)感到恐懼，但恐懼有如身體的疼痛在一定的情況下是有益的，它警示你的身體出了毛病。 戰(zhàn)略管理 第 157頁 ● 競爭是一項需要成本的活動。消滅對手不是競爭的最終目的，壯大自己、發(fā)展自己才是目的。 ● 競爭不僅會帶來利益，也伴隨著巨大的風險。 ? 失效風險，即正面競爭沒有取得預期效果； ? 意外風險，即正面競爭產(chǎn)生了意想不到的意外后果； ? 報復風險，即競爭對手采取激烈的報復性措施； ? 延續(xù)風險，即競爭不能如期結束，反而有逐步升級之勢； ? 損失風險，即正面競爭雖取得勝利，但自己也受到重創(chuàng)。 ● 哈佛商學院有句名言：你不應該奢望比別人做得更好，重要的是你這樣才能跟別人不一樣。 ● 咖啡壺的故事 硬幣的兩面 —— 收益與風險 戰(zhàn)略管理 第 158頁 ? 競爭的靈魂是優(yōu)勝劣汰。競爭不具有一般意義上的同情心。 “ 弱 ” 不僅不會受到保護，反而會因為先天劣勢而倍受打擊。而大的企業(yè)如果不思進取，也很快會在競爭中被淘汰出局。 ? T型車之死。 ? 福特雖起死回生，但至少也付出了兩個沉痛的代價： ?從金錢上講， T型車的改產(chǎn)共用去了福特公司 1億美圓； ?二是時機耽擱，等 A型車問世，通用的雪佛萊已經(jīng)奪取了福特汽車的大量地盤，自此，福特退居第二。 不變的靈魂 —— 優(yōu)勝劣汰 戰(zhàn)略管理 第 159頁 ? 企業(yè)擁有優(yōu)勢并不意味著在所有的競爭戰(zhàn)役中都能取勝，在取勝的關鍵因素 ——能力與速度之間，往往速度更關鍵，所謂 “ 兵貴神速 ” 。 ? 這不是個大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代 ● 在運動場上，人的速度往往是天生的，運動速度提高是有限的。在生意場上，企業(yè)的反應速度可以通過制度的完善、員工的培訓、工作態(tài)度的轉變來提高。 競爭好比下棋，早下對一步棋，勝負往往就已有分曉。 牢記公式 —— 能力 +速度 =勝數(shù) 戰(zhàn)略管理 第 160頁 新視角 —— 協(xié)同競爭 ? 這是一個有仇無敵的時代 :競爭對手之間存在著相互依存的關系 ? 產(chǎn)品與服務越來越具有系統(tǒng)性。沒有單一的企業(yè)可以提供所有的產(chǎn)品和服務。 ? IBM的電腦，必須有微軟的操作平臺和英特爾的芯片。摩托羅拉的手機需要 CDMA、各地基站以及中國電訊公司的網(wǎng)絡。 ? 每個企業(yè)關注的眼光從競爭者身上轉移到優(yōu)選客戶的身上，怎樣為優(yōu)選客戶提供長期、反復、多樣、整體的產(chǎn)品與服務成為唯一的目標。 ? 競爭的中心不在于怎樣