【正文】 訓、鍛煉機會，基本能滿足關鍵崗位人才需求 不能按計劃地開展后輩人才的培訓、鍛煉，關鍵崗位人才培養(yǎng)發(fā)展不均衡 不能提供培訓、鍛煉機會，造成后輩人才的短缺 客戶響應 主動分析市場發(fā)展，對新業(yè)務需求有預見性，并協(xié)調(diào)后端對新業(yè)務進行測試、論證及網(wǎng)絡承受能力的預測，以主動向客戶提供或在客戶提出業(yè)務需求時立即響應 對客戶提出的電信業(yè)務需求能及時協(xié)調(diào)后端，在客戶要求時間內(nèi)滿足 對客戶提出的電信業(yè)務需求不能主動協(xié)調(diào)后端支撐，能滿足客戶基本要求，但時限較長，不能令客戶滿意 不能滿足客戶提出業(yè)務需求，不能協(xié)調(diào)后端，努力提供服務 網(wǎng)絡分析的有效性 對話務量等網(wǎng)絡數(shù)據(jù)十分熟悉和敏感，并能從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況熟悉，分析推斷的結論與事實吻合，并能指導問題的解決。 對話務量數(shù)據(jù)比較熟悉和敏感，知道從其他系統(tǒng)得到有用數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析的途徑。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解，分析推斷的結論與事實基本吻合，基本上能指導問題的解決。 對話務量了解一般，但不敏感，不會從其他系統(tǒng)得到有用的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)分析。對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況了解一般，分析推斷的結論與事實在方向上大體吻合，需進一步分析后，才能指導問題的解決 對話務量數(shù)據(jù)不了解，不敏感，對網(wǎng)絡、網(wǎng)元情況不了解，分析推斷的結論與事實在方向上不吻合，需重新分析 （ 4）職能部門的關鍵業(yè)績指標的設計以主要工作的完成情況為基礎 ? 關鍵業(yè)績指標的設計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作的時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素： ? 時間：職能部門完成主要工作是否及時？ ? 質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？ ? 成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？ ? 由于工作性質(zhì)職能部門的關鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結合一些定量指標的考核，尤其是部門預算 /費用的控制。 ? 對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務部門及其它職能部門，以保證其服務能夠最大限度地滿足其他部門的需求，保證公司整體運作的最佳效應。 和相關領導、工作人員的討論是一個重要步驟 討論中發(fā)現(xiàn)的問題 ?某些指標未層層分解 ?一個指標由多個部門、責 任劃分不清 ?下級部門背多個關鍵指標、 領導若全背則導致了指標 過多 ?權重分配無法體現(xiàn)企業(yè)短 期目標或戰(zhàn)略傾向 解決方案 ?列出指標、涉及流程 /工作， 尋找相關職能部門承擔該 指標（ e..） ?通過權重的橫向比較，用大 權重明確主要責任，小權重 明確次要責任（ 款周轉次數(shù) ） ?抓住最主要的一個指標由領 導責任，從而明確部門的工 作重點（ ARPU ） ?調(diào)整相應權重（ 獻率 ） 相應被考核人 員與領導對 KPI 的接受和理解有 利于 KPI的實施 與落實 二、績效合同 ?業(yè)績合同的定義及目的 ?設計和實施業(yè)績合同的主要決策 ?業(yè)績管理合同各部分內(nèi)容 ?關鍵業(yè)績指標、工作完成目標的設定原則 ?業(yè)績合同中各項權重的確定 業(yè)績合同 各個崗位與上級就應實現(xiàn)的工作 業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議 ? 定義公司各崗位的主要考核方面 及關鍵業(yè)績指標、工作目標設定 ? 確定各主要考察內(nèi)容的權重 ? 參照歷史業(yè)績及未來策略重點 設定業(yè)績需達標準 ? 參與決定合同受約人薪酬與非 物質(zhì)獎懲 ? 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施 ? 使管理者把精力集中在對公司 價值最關鍵的經(jīng)營決策上 ? 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè) 文化 ? 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè) 績達成的嚴肅性 業(yè)績合同是 目的 業(yè)績合同的定義及目的 ?明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值 ?實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將 資源集中從事最具潛力的業(yè)務 ?提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績 進行監(jiān)督和及時反饋 ?制定明確的目標和評估方法，并根 據(jù)考核結果決定各部門領導對公司 的貢獻。 ?將個人對業(yè)績負責的作法制度化 ?建立有效的激勵機制，促使管理者 改變行為，使他們的利益與股東利 益相一致 激勵集體業(yè)績 明確個人責任 業(yè)績合同的作用 ? 先期決策 ? 業(yè)績合同需覆蓋的人員范圍 ? 業(yè)績考核內(nèi)容需采用的組成部分 ? 目標值的設置方式 ? 設計決策 ? 制定 KPI及 GS的主要依據(jù) ? 權重分配原則 ? 實施決策 ? 業(yè)績合同應用方法 設計和實施業(yè)績合同的主要決策 1。受約人、發(fā)約人基本信息： 2。本職位關鍵職責描述： ? 作為設定業(yè)績考核內(nèi)容的依據(jù) ? 針對本考核期的主要任務 3。一般性指標 ? 經(jīng)理為 30%，員工為 20% 4。數(shù)據(jù)類指標： ? 數(shù)據(jù)類指標補充說明 5。項目類目標： 6。權重： ? 界定業(yè)績考核內(nèi)容中各部分的相對重要性 7。目標 業(yè)績合同的主要內(nèi)容 8。特殊罰分因素： ? 不可范的錯誤，可能扣除全部得分 9。額外加分因素 ? 銷售類、研發(fā)類一般沒有 ? 最多 10% ? 發(fā)約人的上級審批 ? 可能有人力部綜合平衡 10。實際結果 11。評分：百分制 ? 自評 ? 終評 ? 三方簽字 業(yè)績合同的主要內(nèi)容 結合公司戰(zhàn)略重點，選擇可衡量的具體代表性的關鍵考核指標 公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃 崗位工作職責描述 關鍵業(yè)績指標辭典 人力資源部建議 主管經(jīng)理確定 受約人認同 針對受約人工作性質(zhì)，設定工作目標考核難以量化的關鍵工作領域，作為關鍵業(yè)績指標的補充 公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃 崗位工作職責描述 人力資源部建議 主管經(jīng)理確定 受約人認同 檢查經(jīng)理的考核指標是否在下屬中得到承擔或進一步分解檢查同級別員工的標準是否統(tǒng)一 公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃崗位工作職責描述 人力資源部執(zhí)行 理解目標崗位關鍵業(yè)務內(nèi)容及主要工作成果 組織機構圖 各部門工作使命 公司高層管理制定 人力資源部協(xié)助 崗位工作職責界定 關鍵績效指標選擇 工作目標完成效果設定 分配權重 檢查內(nèi)部一致性 根據(jù)關鍵業(yè)績指標及工作目標的戰(zhàn)略重要性，受約人影響力大小確定權重 公司戰(zhàn)略及業(yè)務計劃 崗位工作職責描述 人力資源部建議 主管經(jīng)理確定 受約人認同 關鍵目標 所需信息 參與人 業(yè)績 合同 業(yè)績合同設計流程 目標： 通過業(yè)績合同建立科學的管理機制，并使公司管理人員的利益與股東利益相一致 設計原則 ?以價值為驅(qū)動 ?以崗位職責為 基礎 ?公平一致性 ?可行性高 描 述 ? 聯(lián)結股東回報與公司經(jīng)營業(yè)績 ? 建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 ? 全面體現(xiàn)各崗位關鍵業(yè)績成果 ? 充分反映崗位特色 ? 開放的、充分的 上下級溝通并認同 ? 銜接性和橫向的可比性 ? 參考國外先進管理經(jīng)驗，并結合中國實際情況 ? 通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙 管理人員業(yè)績合同設計原則 各考核類別的目的 指標的選擇及權重考慮，充分體現(xiàn)指標對公司價創(chuàng)造的影響 ?投資資本回報率（ ROIC）是最重要的財務指標因為它能綜合反映營運效益與投資效益 ?利潤總額（ EBT）與自由現(xiàn)金流（ FCF）都是需向資本市場披露的重要財務數(shù)據(jù)，但與 ROIC相比，相對片面，所以權重略低 ?根據(jù)公司當年戰(zhàn)略側重點確定權重 ?總體內(nèi)容少，權重小 ?員工總數(shù)體現(xiàn)企業(yè)的勞動生產(chǎn)效率，權重較大 效益類 營運類 組織類 業(yè)績合同－指標選擇 步驟 1. 確定三大類關鍵業(yè)績指標與工作目標完成效果評價之間的權重 2. 確定各類關鍵業(yè)績指標中具體指標的權重 3. 確定工作目標完成效果評價中各項目標占全體目標的相對權重 原則 ? 同時包括關鍵業(yè)績指標及工作目標完成效果評價的合同，若整體工作成果可衡量性強，則工作目標完成效果評價的總權重較低，反之亦然，但這一類權重一般不超過 30% ? 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標及工作目標權重高 ? 受約人影響直接且顯著的指標及工作目標權重高 ?綜合性強的指標權重高 ? 權重分配在同級別、同類型崗位之間應具有一致性、又兼顧每個崗位的獨特性，因此具有一定的浮動范圍 業(yè)績合同－權重設計 上級 正職 行政 生產(chǎn) 經(jīng)營型 下級 副職 黨務 職能型 效益類 營運類 組織類 工作目標設定 ** 下降 上升 持平 * 只做一般性說明 * * 財務與計劃部門除外 業(yè)績合同－權重在不同崗位類別之間的變化趨勢 制定業(yè)績合同 受約人姓名： 職位： 總經(jīng)理 業(yè)務部門： 營銷公司 受約人 1姓名： 職位： 受約人 2姓名： 職位： 合同有效期： 簽署日期： 主要業(yè)績考核方面 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 單位 權重 目標完成值 實際完成值 業(yè)績分值 財務指標 ?凈營運資產(chǎn)貢獻率 ?收入 ?收入增長率 * ?預算網(wǎng)絡成本貢獻率 ?營銷成本 ?應收帳款周轉次數(shù) % 元 % % 元 次 10% 25% 15% 10% 10% 服務 /經(jīng)營指標 ?大客戶收入 /總收入 ?大客戶 APRU* ?客戶滿意度 ?市場占有率 ** ?總話務量增長 * % 元 評分 % 分鐘 10% 10% 人員管理指標 ?關鍵人員流失率 % 10% 績效合同核查 評估中要包括哪些資料來源？ 將要收集何種類型的資料？ 收集資料采取什么方式？ 評估要包括哪些人？ 相關責任人 ——誰負責：資料收集 /分析 /報告 ——誰負責為獲取資料提供方便 ——誰 /何時提交最終報告