【正文】 ? 分享品牌的作用； ? 分享銷售資源； ? 加強資源力量。 約束型多角化與連接型多角化 專用資源 丙業(yè)務 甲業(yè)務 乙業(yè)務 A業(yè)務 B1業(yè)務 B2業(yè)務 C2業(yè)務 C1業(yè)務 D1業(yè)務 D2業(yè)務 約束型 連接型 不相關多元化戰(zhàn)略 ? 不相關多元化戰(zhàn)略不考慮尋求與企業(yè)其他業(yè)務有戰(zhàn)略匹配關系，而在主要考慮進入有確定的和吸引力的財務收益的任何業(yè)務； ? 不相關多元化戰(zhàn)略主要通過在某個行業(yè)中可以找到適合的可并購的公司。 不相關多元化進入業(yè)務選擇 ? 主要考慮因素： ? 可以達到企業(yè)投資回報率的目標； ? 符合企業(yè)的經(jīng)營宗旨； ? 該行業(yè)的成長性； ? 需要注入的資金狀況，如是否更新固定資產(chǎn)、提供多少流動資金等。 不相關多元化戰(zhàn)略并購對象 ? 資產(chǎn)被低估的公司； ? 財務困難的公司； ? 有著光明前景，但缺少投資資本的公司。 不相關多元化戰(zhàn)略主要風險 ? 資源分散； ? 并購的公司成為負擔； ? 管理的難度提高，對企業(yè)高層人員要求高； ? 各業(yè)務獨立性強，難于形成戰(zhàn)略匹配關系。 多元化戰(zhàn)略的分析 多元化程度 績效 多元化與公司的績效 資源與業(yè)務 (產(chǎn)品 )的匹配 ? 有效的多元化戰(zhàn)略要求公司的資源與其業(yè)務 (產(chǎn)品 )存在一致性； ? 某項業(yè)務（產(chǎn)品）需要幾種不同的資源； ? 某種資源可以在多種業(yè)務（產(chǎn)品）； ? 資源 —業(yè)務（產(chǎn)品）矩陣 業(yè)務（產(chǎn)品） A 業(yè)務（產(chǎn)品） B 業(yè)務（產(chǎn)品） C 資源甲 資源乙 資源丙 公司戰(zhàn)略的 “ 連續(xù)統(tǒng)一體 ” (continuum) 專用資源 一般資源 公司遠景 目標與目的 資 源 業(yè) 務 結構 公司角色體制 過程 公司遠景 目標與目的 資 源 業(yè) 務 結構 公司角色體制 過程 公司遠景 目標與目的 資 源 業(yè) 務 結構 公司角色體制 過程 A公司 B公司 C公司 資源專用性 (特殊性 )與多元化程度的關系 邊際租金(利潤 ) 多元化程度 資源專用性 (特殊性 )強 資源專用性 (特殊性 )弱 公司范圍的界限 甲業(yè)務 乙業(yè)務 丙業(yè)務 … 公司范圍 A 邊際收益 邊際階層組織成本 （按業(yè)務的利潤率或收益排序） $ 公司的范圍：市場交易活動與公司內(nèi)部組織（層階組織 Hierarchy） ? 各項業(yè)務活動之間的經(jīng)濟聯(lián)系形式： ? 市場交易活動：利用價格體系實現(xiàn)； ? 公司內(nèi)部組織：層階組織體系的協(xié)調(diào)。 ? 公司范圍的決定，應比較二者的相對效率、成本與收益。 ? 市場交易的基本成本：產(chǎn)品本身的價格、完成交易所需的相關成本等； ? 層階組織基本成本：生產(chǎn)成本、控制成本等。 市場交易組織形式 ? 市場交易的優(yōu)勢 ? 信息處理更有效率、具有高度的激勵效果等 ? 市場成本 ? 市場的交易成本太高，會導致市場失靈，層階組織形式成為優(yōu)選。 ? 市場失靈的主要原因 ? 投機主義、資產(chǎn)專用性、不確定性、較高的頻率； ? 資產(chǎn)的不可分割性、信息的不對稱、市場的壟斷等。 階層組織形式 ? 階層組織的優(yōu)勢 ? 共同的目標、分工合作等 ? 階層組織成本 ? 管理的復雜性、控制的難度、信息溝通的困難等 ? 代理成本的存在。 ? 代理成本 ? 信息的不對稱、道德風險； ? 對代理人的激勵和約束的不足等。 對公司多元化戰(zhàn)略的評價 ? 清楚地了解目前的戰(zhàn)略； ? 評估企業(yè)所在的每個行業(yè)的長期吸引力： ? 各行業(yè)本身的吸引力； ? 各行業(yè)相對于其他行業(yè)的吸引力； ? 對企業(yè)涉足的行業(yè)按業(yè)績、吸引力排序。 ? 評估企業(yè)所在各個行業(yè)中的相對競爭地位； ? 分析企業(yè)現(xiàn)存業(yè)務間價值鏈聯(lián)系與戰(zhàn)略匹配關系； ? 測定企業(yè)的資源與企業(yè)多元化業(yè)務的資源需要的關系； ? 按資源配置優(yōu)先權對各業(yè)務排序。 企業(yè)現(xiàn)存業(yè)務間價值鏈聯(lián)系與戰(zhàn)略匹配關系 業(yè)務 A 業(yè)務 B 業(yè)務 C 業(yè)務 D 業(yè)務 E 采購 技術開發(fā) 生產(chǎn) 營銷 服務 可合并采購 可共享技術 可統(tǒng)一營銷 與服務 無戰(zhàn)略匹配 機會 三、投資組合戰(zhàn)略 ? GE矩陣 方向性政策矩陣 （ Directional Policy Matrix） ? 總公司投資戰(zhàn)略是各戰(zhàn)略經(jīng)營單位策略的組合 。 ? 從兩個層面考慮： SBU的實力： 市場吸引力： GE矩陣 方向性政策矩陣 ? SBU的實力： ? 市場吸引力： ? 生產(chǎn)能力 、 營銷力量 、 服務水平 、財務能力 、 企業(yè)形象 、 管理能力 、研發(fā)能力等 。 ? 市場規(guī)模 、 市場增長率 、 利潤率 、技術要求 、 環(huán)境限制 、 資金要求 、行業(yè)周期等 。 市場吸引力 大 中 小 發(fā)展 保持優(yōu)勢 有限收獲 選 擇 重 點投資 維持 有限收獲或 逐步退出 S B U 實 力 大 中 小 謹慎進入 逐步退出或 有限擴充 退出 GE矩陣 方向性政策矩陣 GE矩陣的作用 ? 確定企業(yè)的投資順序 ， 便于資源分配； ? 分析企業(yè)的業(yè)務結構 ， 明確重點； ? 對企業(yè)的總體戰(zhàn)略地位的評價； ? 分析一個經(jīng)營單位可能的戰(zhàn)略方向 。 四、戰(zhàn)略方向選擇 ?發(fā)展戰(zhàn)略 ?維持戰(zhàn)略 ?緊縮戰(zhàn)略 ?戰(zhàn)略選擇 發(fā)展戰(zhàn)略 ? 密集性發(fā)展 ? 市場滲透 ? 市場開拓 ? 產(chǎn)品開發(fā) ? 一體化發(fā)展 ? 縱向 ? 橫向 ? 多元化發(fā)展 ? 同心 ? 水平 ? 混合 選擇發(fā)展方向 原有產(chǎn)品 相關產(chǎn)品 全新產(chǎn)品 原有市場 市 場 滲 透 戰(zhàn)略 產(chǎn) 品 發(fā) 展 戰(zhàn)略 產(chǎn) 品 革 新 戰(zhàn)略 相關市場 市 場 發(fā) 展 戰(zhàn)略 多角化戰(zhàn)略 產(chǎn) 品 發(fā) 明 戰(zhàn)略 新興市場 市 場 轉 移 戰(zhàn)略 市 場 創(chuàng) 造 戰(zhàn)略 全 方 位 創(chuàng) 新戰(zhàn)略 密集性發(fā)展 產(chǎn)品缺口 銷售缺口 競爭缺口 公司目前狀況 市場滲透 市場開拓 產(chǎn)品開發(fā) 發(fā)展戰(zhàn)略的條件 ? 資源較多； ? 外部環(huán)境許可； ? 管理適應； ? 多元化與專業(yè)化關系。 發(fā)展形式 ? 內(nèi)部開發(fā)； ? 合并； ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟。 合并 ? 成功兼并的條件（ Drucker）： ? 兼并企業(yè)要徹底考慮它能為被兼并的企業(yè)做出什么貢獻（管理、銷售能力、技術等），而不是被兼并企業(yè)能為兼并的企業(yè)做出什么貢獻； ? 要想通過兼并來成功地開展多元化，雙方需要有共同的核心； ? 兼并方要尊重被兼并方的產(chǎn)品、市場、顧客； ? 在一年時間，能向被兼并的企業(yè)提供最高管理者； ? 在兼并的第一年，能為雙方的許多管理人員提供發(fā)展機會。 財務性并購與戰(zhàn)略性并購 ? 財務性并購 ? 并購方的單純財務效益行為，為了獲取股權，或為了并購后進行資產(chǎn)轉讓的并購。 ? 并購方不關注某種行業(yè)或特定的產(chǎn)品和服務，更關注目標公司的價值。 ? 戰(zhàn)略性并購 ? 并購方從本身的長期發(fā)展出發(fā)，為了進行產(chǎn)業(yè)鏈的整合，或者為了進入新市場、新行業(yè)等，從而達到公司的戰(zhàn)略目的而進行的并購。 ? 并購方追求產(chǎn)業(yè)的整合效果，但要產(chǎn)生協(xié)同效應必須經(jīng)過艱難的融合過程。 財務性并購與戰(zhàn)略性并購關注的目標公司的不同重點 戰(zhàn)略性并購 財務性并購 行業(yè)屬性 經(jīng)營模式 重建難度 地域差異 股權結構 收購成本 融資能力 兌現(xiàn)收益 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作協(xié)議，各協(xié)議公司之間關系超越一般的公司間的關系，可能涉及所有權關系。 ? 主要形式： ? 聯(lián)合開發(fā)； ? 技術分享，填補技術缺口； ? 生產(chǎn)設施聯(lián)合使用； ? 合作生產(chǎn)或銷售產(chǎn)品，獲得規(guī)模經(jīng)濟； ? 改善供應鏈管理等等。 ? 從所有權看：戰(zhàn)略聯(lián)盟種類。 松散的關系 契約關系 正式所有權關系 正式一體化 聯(lián)盟形式 機會性聯(lián)盟 許可證經(jīng)營等 聯(lián)營、合資 并購 影響資產(chǎn)管理 不需要資產(chǎn)聯(lián)合管理 資產(chǎn)管理可以部分聯(lián)合 需要資產(chǎn)聯(lián)合管理 資產(chǎn)獨立性 資產(chǎn)不能獨立 資產(chǎn)能獨立 資產(chǎn)不能獨立 資產(chǎn)的盜用 被盜用的風險大 被盜用的風險低 被盜用的風險大 戰(zhàn)略合作程度的策略 低 高 高 強迫對手接受 本企業(yè)方案 認真合作 低 接受對手方案 主動配合對手 與對手合作帶來的利益 與對手的力量對比 戰(zhàn)略外包 ? 企業(yè)將某項業(yè)務的一些價值鏈的活動分離出去，由相應的專業(yè)公司完成。 ? 外包的主要效益：降低成本、實現(xiàn)差異性、經(jīng)營專業(yè)化等； ? 外包的主要風險：依賴性、協(xié)調(diào)困難、信息不靈等； ? 企業(yè)要將構成企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎的價值創(chuàng)造活動，與一般價值活動區(qū)分； ? 外包構成企業(yè)與專業(yè)企業(yè)之間的長期合約關系，形成虛擬企業(yè) （ virtual corporation)。 維持（穩(wěn)定）戰(zhàn)略 ? 內(nèi)涵型的戰(zhàn)略； ? 維持現(xiàn)有的市場份額和競爭地位； ? 盡量不增加生產(chǎn)要素的投入，內(nèi)部資源的調(diào)整。 ? 基本類型： 無增長戰(zhàn)略 微增長戰(zhàn)略 ? 主要策略： 跟隨策略 資源優(yōu)化 產(chǎn)品結構調(diào)整 ? 企業(yè)較大程度地縮小其經(jīng)營規(guī)模，甚至退出某個經(jīng)營領域， 主要原因： ? 經(jīng)營環(huán)境惡化； ? 企業(yè)重大決策失誤； ? 企業(yè)內(nèi)部危機； ? 競爭者過于強大； ? 比較利益的選擇等。 ? 主要是企業(yè)的衰退，處于危難之中，需要度過危機。 緊縮戰(zhàn)略 緊縮戰(zhàn)略的類型 ? 轉變戰(zhàn)略 ? 現(xiàn)行戰(zhàn)略調(diào)整 ? 整頓戰(zhàn)略 ? 財務整頓、產(chǎn)品整頓、人事整頓 ? 撤退戰(zhàn)略 ? 放棄、分離、清盤 緊縮戰(zhàn)略的基本作法 ? 財務控制 （ 特別是對現(xiàn)金的控制 ） ； ? 加強集權； ? 調(diào)整經(jīng)營者； （ 選派鐵碗人物 ） ? 突出主業(yè)； ? 維護企業(yè)的核心部分等 。 戰(zhàn)略選擇 ? SWOT模型 ? 戰(zhàn)略資源應用矩陣 ? 戰(zhàn)略聚類模型 （ BCG矩陣的修改 ） SWOT模型 (一 ) 困難 企業(yè) 冒險 企業(yè) 成熟 企業(yè) 理想 企業(yè) 退出 選擇發(fā)展 維持 / 退出 廣泛戰(zhàn)略 潛在機會吸引力 低 高 優(yōu)勢 弱 強 潛在威脅嚴重性 高 低 劣勢 強 弱