【正文】 標(biāo) 目的 行動 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度 目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 學(xué)習(xí)與成長維度 目標(biāo) 指標(biāo) 目的 行動 指標(biāo)分解過程 98 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） 本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點在于強調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu) ， 所有的指標(biāo)都基于實現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計 。 發(fā)展思路 新產(chǎn)品 、 新客戶 財務(wù)的策略目標(biāo) 收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善 ， 促進新產(chǎn)品誕生 。 客戶的策略目標(biāo) 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可 。 內(nèi)部經(jīng)營過程 新軟件產(chǎn)品成功研發(fā) 、 對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高 。 學(xué)習(xí)與成長 人才隊伍的形成與人才培養(yǎng) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 99 案例： A公司（綜合平衡記分法方法） （續(xù)） 公司及其 發(fā)展思路 財務(wù) 客戶 內(nèi)部經(jīng)營過程 學(xué)習(xí)和成長 軟件公司： 新產(chǎn)品、新客 戶 策略目標(biāo)：收入的增長 與收入結(jié)構(gòu)的改善，促 進新產(chǎn)品誕生。 指標(biāo)： 1 ） 新產(chǎn)品銷售額在 總銷售所占比 例） （在明年的 規(guī)劃中如果推出 新產(chǎn)品的話） 2 ） 現(xiàn)有產(chǎn)品在非山 東電力內(nèi)的銷售 額所占比例 3 ） 軟件產(chǎn)品、對外 加工服務(wù)、系統(tǒng) 集成各自的營業(yè) 額 4 ） 基本利潤水平 （保持基本基本 水平即可） 5 ） （未來考核重要 加入資產(chǎn)回報率 和資金周轉(zhuǎn)率） 策略目標(biāo)：取得客戶對 公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。 指標(biāo)： 1 ） 新客戶數(shù)量 2 ） （軟件）對新客 戶銷售額在總銷 售額中 （軟件） 所占比例 策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品 成功研發(fā)、對外加工與 系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提 高。 指標(biāo)： 1 、 軟件模塊 （控件） 研發(fā)完成率 = 實際完 成數(shù) / 計劃完成數(shù) 2 、 客戶平均故障率 = 客 戶反應(yīng)故障的次數(shù) / 客戶數(shù)量 （新、老 客戶可區(qū)分計算） 策略目標(biāo)：人才隊伍的 形成與人才培養(yǎng) 指標(biāo)： 1 、 核心骨干流動率 2 、 人才總體成長指 數(shù)、組織整體學(xué)習(xí) 氛圍指數(shù) （說明： 國外正在逐步建立 此二指數(shù)，但尚不 成熟，我們建議用 事后主觀評價的方 法來代為執(zhí)行 1 ） 100 ?Benchmark是標(biāo)桿、基準(zhǔn)的意思；Benchmarking基準(zhǔn)化就是在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。 ?標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進行評價與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 KPI設(shè)計方法三： 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking） 101 標(biāo)桿基準(zhǔn)法的兩個關(guān)鍵點 ?尋找最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等）； ?以企業(yè)的最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。 102 標(biāo)桿基準(zhǔn)的類型 ? 按照 特性 分為三類： 戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng) （總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實踐標(biāo)準(zhǔn)等） 管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng) （市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等） 跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng) （客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等） ? 按照 標(biāo)桿參照的對象 分為三類： 個體行為標(biāo)桿 流程標(biāo)桿 系統(tǒng)標(biāo)桿 103 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。 選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架。選擇基準(zhǔn)化 “ 標(biāo)桿 ” 有兩個標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即它們應(yīng)是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。 第二，標(biāo)桿企業(yè)的被瞄準(zhǔn)領(lǐng)域應(yīng)與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。選擇標(biāo)桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標(biāo)桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標(biāo)桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準(zhǔn)。 104 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 2) 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標(biāo)桿，職能標(biāo)桿，流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標(biāo)桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。主要包括標(biāo)桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標(biāo)桿企業(yè)達(dá)到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標(biāo)桿瞄準(zhǔn)活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 作為基準(zhǔn)線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標(biāo)桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應(yīng)了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準(zhǔn)、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位置，明確努力方向。 105 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 3) 將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及其最佳實踐。 在分析差距和確定績效標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權(quán)，資 源共享程度以及內(nèi)控程度的特點。 （ 4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 （ 5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。 106 標(biāo)桿基準(zhǔn)化的操作程序 (續(xù) 4) 溝通與交流。將標(biāo)桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標(biāo)基準(zhǔn)化的目的、目標(biāo)與前景讓全體員工理解和支持，根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標(biāo)，提出改進方案。 采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術(shù)，以及階段性的成績評估。 將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。 將標(biāo)桿基準(zhǔn)融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。 107 績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn) SMART原則 ?具體的（ Specific） —目標(biāo)是否具體？ ?可衡量的（ Measurable） —目標(biāo)是否可衡量？ ?可達(dá)到的（ Attainable） —目標(biāo)是否遙不可及？ ?相關(guān)的（ Relevant） —目標(biāo)與工作是否緊密相關(guān)？ ?基于時間的（ Timebased） —有無明確的時間要求？ 108 績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn) 5W2H原則 ?What（要做什么） ——目標(biāo)是什么？ ?Why（為什么要做） ——目標(biāo)是不是有助于支撐部門和組織目標(biāo) ?When（何時去做、何時結(jié)束） ——目標(biāo)的時限 ?Where（在何地做） ——在哪里完成 ?Who（由誰來做） ——目標(biāo)的責(zé)任人是誰、涉及到那些相關(guān)人 ?How（如何完成） ——目標(biāo)執(zhí)行的手段或關(guān)鍵措施是什么 ?How much（做到什么程度、需要多大代價） ——目標(biāo)做到什么程度， 需要什么資源支持，會有什么障礙或風(fēng)險 109 5要素設(shè)置目標(biāo)法 目標(biāo)的 5要素 目標(biāo) 內(nèi)容 銷售經(jīng)理的目標(biāo)（示例） 目標(biāo)是什么 靶子 ?A產(chǎn)品的銷售 達(dá)到什么程度 達(dá)到的質(zhì)、量、狀態(tài) ?銷售額 100萬 ?回款 70萬 ?毛利 20萬 怎么辦 為完成目標(biāo)而采取的措施、手段和方針 ?開拓重點區(qū)域 ?關(guān)注重點客戶 ?估算與原有產(chǎn)品的差異 什么時候完成目標(biāo) 期限、日程表 ?一季度確定銷售策略 ?二季度突破重點區(qū)域 是否很好的完成了 效果評估 ?銷售額 110萬 ?回款 70萬 ?毛利 25萬 360度考評方法 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級）認(rèn)證培訓(xùn) 111 明確績效考評的參與者 績效考評涉及五類人員： ? 考評者 ? 被考評者 ? 被考評者的同事 ? 被考評者的下級 ? 企業(yè)外部人員 績效考評的類型： ? 上級考評 ? 同級考評 ? 下級考評 ? 自我考評 ? 外人考評 選擇考評參與人員取決于三種因素：被考評者的考評類型、考評的目的、考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 112 360度評價 360度評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。在此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可以包括其他與之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等，同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者。 113 1） 全方位 360度反饋評價的評價者來自于不同層面的群體 ， 對被評價者的了解 更深入 、 更全面 ， 得到的信息更準(zhǔn)確 。 運用多側(cè)度的反饋評價可以 減少個人偏見及平分誤差 ， 評價結(jié)果更加準(zhǔn)確 。 同時 ， 員工對管理 者的直接評價上促進了員工參與管理 ， 提高員工的滿意度 。 2） 基于勝任特征 勝任特征是指能將某一工作 （ 或組織 、 文化 ） 中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn) 平平者區(qū)分開來的個體潛在的深層次特征 ， 它是工作行為設(shè)計的依 據(jù) 。 在績效管理過程中僅強調(diào)工作產(chǎn)出 （ 結(jié)果 ） 的評價是不全面的 ， 并沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容 。 而又很難做到將工作行為指標(biāo)量化 。 反饋評價的界定標(biāo)準(zhǔn)不是合格與否 ， 而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者 的勝任特征 ， 360度反饋評價要素的設(shè)計依據(jù)就是各職位的勝任特 征評價模型 。 360度反饋評價特點 114 3）評估者的匿名性 為了保證評價結(jié)果的可靠性 ， 減少評價者的顧慮 ， 一般采用 匿名的方法 。 同時 ， 為了使參與者能夠客觀地進行評價 ， 還 要進行專門的評分方法訓(xùn)練 。 4） 多側(cè)度反饋 員工對自身的了解并不全面 ， 自我知覺通常不準(zhǔn)確 。 多側(cè)度 的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺 、 自我評價和行為 ， 增強 個體的自我意識 ， 提高自我管理效能 。 360度反饋評價強調(diào)及 時 、 客觀的反饋 ， 能夠促使被評價者正確認(rèn)識自我 ， 改善行 為表現(xiàn) 。 5） 促進發(fā)展 360度評價的結(jié)果反饋中 ， 均有個人發(fā)展計劃和指導(dǎo)欄 ， 這些 咨詢意見和建議一旦被評價者接受 ， 就能夠促進個人的職業(yè) 生涯發(fā)展 。 同時 ， 360度反饋評價還能夠增強組織的競爭 優(yōu)勢 ， 有助于強化組織的核心價值觀 。 360度反饋評價特點 115 360度實施評價有 6個環(huán)節(jié)： 1）組建評估隊伍 2）對被選拔人員的考評者培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評估方法。 3）實施 360度反饋評價 4）統(tǒng)計評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)果 5）對被評價人進行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練 6）管理部門針對反饋的問題指定行動計劃，也可請咨詢 公司協(xié)助實施，由其獨立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報告。 360度反饋評價環(huán)節(jié) 116 360度考評方法的優(yōu)點 具有全方位、多角度的特點，得到的信息全面，評價結(jié)果較科學(xué)、客觀，誤差??； 360度考評不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征； 360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢； 匿名的方式保證了評價結(jié)果的有效性； 有助于組織創(chuàng)造良好的工作氛圍； 強化了管理者和員工的雙向交流，提高了成員的參與性； 促進員工個人發(fā)展； 117 360度考評方法的缺點： 側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大； 不同渠道反饋的信息有差異； 增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本； 處理不當(dāng)有可能影響組織氛圍；