【正文】 容以考評(píng)員工的工作行為為主，適合于對(duì)管理性、事務(wù)性工作進(jìn)行考評(píng)。 綜合型： 主要包括圖解式評(píng)價(jià)量表法、合成考評(píng)法、日清日結(jié)法和評(píng)價(jià)中心法。素質(zhì)是判斷一個(gè)人能否勝任某項(xiàng)工作的起點(diǎn)，是決定并區(qū)別績效好壞差異的個(gè)人特征。 26 素質(zhì)的內(nèi)涵 洋蔥模型與冰山模型異曲同工，它由內(nèi)至外說明了素質(zhì)各個(gè)構(gòu)成要素逐漸可被觀察、衡量的特點(diǎn)。 技能 指個(gè)人結(jié)構(gòu)化地運(yùn)用知識(shí)完成某項(xiàng)具體工作的能力。 動(dòng)機(jī) 是推動(dòng)個(gè)人為達(dá)到一定目標(biāo)而采取行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力。 27 素質(zhì)構(gòu)成要素的特點(diǎn) ? 相對(duì)于知識(shí)、技能，素質(zhì)要素中的潛能部分難于通過后天培養(yǎng)，花費(fèi)較高，且效果不佳。人腦的內(nèi)在結(jié)構(gòu)（所謂神經(jīng)聯(lián)結(jié)部分 “ 觸突 ” ）在經(jīng)歷先天塑造與后天培養(yǎng)后，到一定年齡將不易改變，因此一個(gè)人潛在的動(dòng)機(jī)、個(gè)性、自我形象、價(jià)值觀等在一定程度上也是持久不變，且與眾不同的。通常由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。 優(yōu)點(diǎn)： 花費(fèi)時(shí)間少，簡單易行，減少了考評(píng)結(jié)果過寬或趨中的誤差。 排列法 30 選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。 選擇排列法 31 強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布法也稱硬性分布法。在中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。 優(yōu)點(diǎn)：避免了過寬或者過嚴(yán)，克服了平均主義。 32 成對(duì)比較法也叫配對(duì)比較法，兩兩比較法。 依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評(píng)者所有考評(píng)要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評(píng)的排序結(jié)果。 缺點(diǎn)：費(fèi)事費(fèi)力，不適用于員工數(shù)量多時(shí)。 優(yōu)點(diǎn)：能描述出員工的特點(diǎn)、長處和不足；簡單易行；被考評(píng)人可以參與其中提高了準(zhǔn)確性； 缺點(diǎn)：受考評(píng)者文字水平限制；主觀因素大； 35 行為導(dǎo)向型客觀考評(píng)是利用各種技術(shù) ， 對(duì)員工的工作行為加以界定 ， 然后根據(jù)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評(píng)價(jià) 。 本方法在反饋環(huán)節(jié)有特殊的功效，因?yàn)殛P(guān)鍵事件法是以事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，而不是以抽象的行為特征為依據(jù)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。 缺點(diǎn)：記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力，能做定性分析，但不能做定量分析，不能在員工之間進(jìn)行比較。它是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。 38 表 44 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 （ BARS)實(shí)例１： 員工在工作中的行為表現(xiàn)考評(píng)表 該員工以極高的熱情對(duì)待組織的工作， 自覺地投入組織中的各項(xiàng)工作活動(dòng) 該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下可以自覺地 完成本職工作和額外的工作任務(wù) 當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時(shí)，員工就會(huì)借口生病 而缺勤 員工有意地放慢工作或消極怠工 當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時(shí)可以信賴該員工 日常工作中員工能達(dá)到工作的 基本標(biāo)準(zhǔn)和要求 員工對(duì)組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中 出現(xiàn)問題時(shí)他不會(huì)向上匯報(bào) ７ ６ ５ ４ ３ ２ １ 39 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 （ BARS)實(shí)例 2： 銷售營業(yè)部經(jīng)理管理績效考評(píng)表 能夠勝任培訓(xùn)銷售人員的工作任務(wù)，滿足 每期的培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)大綱的要求 能夠及時(shí)提醒銷售人員熱情接待客戶， 認(rèn)真遵守勞動(dòng)紀(jì)律，在店面不交頭接耳 不論個(gè)人情況如何，都能夠要求下屬堅(jiān)守 崗位，甚至是在其身體不適或有私事時(shí) 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下 根據(jù)本部門銷售情況確定員工的薪資水平 能聽取銷售人員的意見與合理化建議 根據(jù)銷售部的實(shí)際情況，能夠制定并修改 本部門嚴(yán)格的規(guī)章制度（在可能引起不滿 的情況下） 能收回對(duì)某人的承諾。它的缺點(diǎn)是設(shè)計(jì)復(fù)雜，實(shí)施費(fèi)用 高，費(fèi)事費(fèi)力。 41 行為觀察法 行為觀察法也叫觀察評(píng)價(jià)法，行為觀察量表法，行為觀察量表評(píng)價(jià)法。 與行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。如：從不（ 1分），偶爾（ 2分），有時(shí)（ 3分），經(jīng)常（ 4分），總是（ 5分）。 42 行為觀察量表實(shí)例 評(píng)定管理者行為 （ 1）， 用 5 – 1 和 NA 代表行為出現(xiàn)頻率，評(píng)定填在（ ）內(nèi)： 5 表示 95% 100% 都能觀察到這一行為； 4 表示 85% 94% 都能觀察到這一行為； 3 表示 75% 84% 都能觀察到這一行為； 2 表示 65% 74% 都能觀察到這一行為； 1 表示 0% 64% 都能觀察到這一行為； NA 表示從來沒有這一行為 （ 1）向下級(jí)詳細(xì)地幾少變革的內(nèi)容 （ ） （ 2）解釋為什麼變革是必須的 （ ） （ 3）討論變革為什麼會(huì)影響員工 （ ） （ 4）傾聽員工的意見 （ ） （ 5）要求員工積極參與變革的工作 （ ） （ 6）如果需要經(jīng)常召開會(huì)議聽取員工的反映 （ ） 克服變革的阻力 0 – 10 分： 未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)； 11 – 15 分： 勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 16 – 20 分 完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 21 – 25 分： 出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 26 – 30 分： 最優(yōu)秀。具體的形式是用一系列的形容性語句分別列在量表中，作為考評(píng)者的評(píng)定依據(jù)。 優(yōu)點(diǎn)：打分容易、核算簡單、便于反饋。 44 加權(quán)選擇量表法 加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計(jì)方法： 1）通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效 或無效行為表現(xiàn)的資料，并用簡潔的語言作出描述 2）對(duì)每一個(gè)行為項(xiàng)目進(jìn)行多等級(jí)（ 9—13級(jí)）評(píng)判，合 并同類項(xiàng)，刪除缺乏一致性和代表性的事項(xiàng) 3）求出各個(gè)保留項(xiàng)目評(píng)判分的加權(quán)分的加權(quán)平均數(shù)，將 其作為該項(xiàng)目等級(jí)分值。一一般的評(píng)級(jí)量表的方式不同，強(qiáng)迫選擇法選用的都是中性的描述語句。 常用的方法有： 1) 目標(biāo)管理法 2) 績效標(biāo)準(zhǔn)法 3) 直接指標(biāo)法 4) 成績記錄法 5）短文法 6）勞動(dòng)定額法 結(jié)果導(dǎo)向型評(píng)價(jià)方法 47 目標(biāo)管理法 目標(biāo)管理法（ MBO）是一個(gè)管理過程，通過使主管和下屬共同參與追求雙方同意的目標(biāo)、目的，從而使組織的目的得到確定和滿足。 易于觀察、適合于反饋和輔導(dǎo)。 目標(biāo)管理法的基本步驟： 1） 戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定 2） 組織規(guī)劃目標(biāo) 3） 實(shí)施控制 48 績效標(biāo)準(zhǔn)法與目標(biāo)管理法基本接近 , 采用更直接的工作績效衡量指標(biāo) ,比目標(biāo)管理法具有更多的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。 績效標(biāo)準(zhǔn)法 49 直接指標(biāo)法在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評(píng)要素，作為對(duì)下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估的主要依據(jù)。運(yùn)用時(shí)需要加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是一線人員的統(tǒng)計(jì)工作。因?yàn)樗麄兠刻斓墓ぷ鲀?nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標(biāo)考量。 成績記錄法 51 短文法 由考評(píng)人或者被考評(píng)人撰寫一篇短文以描述員工績效，并對(duì)其突出的長處和短處進(jìn)行列舉。 缺點(diǎn)：不適合下屬較多時(shí)、受到個(gè)人寫作能力的限制。 改進(jìn)方法：強(qiáng)制比例法和對(duì)比法。如以往工作表現(xiàn)好，評(píng)估給予較高的評(píng)價(jià)。 三、個(gè)人偏見；指考核者對(duì)被考核者的評(píng)價(jià)，受到被考核者所屬社會(huì)團(tuán)隊(duì)性質(zhì)的影響。 改進(jìn)辦法：實(shí)施交叉評(píng)估或參考同事評(píng)估。 改進(jìn)方法：以客觀事實(shí)作為考核依據(jù)，對(duì)考核過程進(jìn)行記錄，如關(guān)鍵事件法。 改進(jìn)辦法：交叉評(píng)估或加大客觀指標(biāo)如財(cái)務(wù)性指標(biāo)的權(quán)重。 七、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)考評(píng)結(jié)果的影響； 績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系設(shè)計(jì) 人力資源管理師（國家職業(yè)資格二級(jí)）認(rèn)證培訓(xùn) 59 適用不同對(duì)象范圍的考評(píng)體系 ?組織績效考評(píng)指標(biāo)體系； ?個(gè)人績效考評(píng)指標(biāo)體系； 不同性質(zhì)指標(biāo)構(gòu)成的考評(píng)體系 ?品質(zhì)特征型績效考評(píng)指標(biāo)體系； ?行為過程型績效考評(píng)指標(biāo)體系； ?工作結(jié)果型績效考評(píng)指標(biāo)體系； 指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)原則 針對(duì)性原則；科學(xué)性原則；明確性原則； 60 績效目標(biāo)來源一：公司戰(zhàn)略和部門目標(biāo) 業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí) KPI 一級(jí)部門 KPI 部門 /子部門 KPI 員工績效目標(biāo) 61 示例：績效目標(biāo)分解 業(yè)務(wù)重點(diǎn)及公司級(jí) KPI 公司業(yè)務(wù)重點(diǎn) KPI 在 2022年維持或增加銷售額 銷售額達(dá)到 20億 市場份額維持在 30%或增加到 32% 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品、次品率減少到 5% 62 一級(jí)部門 KPI 公司級(jí)業(yè)務(wù)重點(diǎn) 與策略目標(biāo) 各一級(jí)部門 KPI指標(biāo) 公司業(yè)務(wù)重點(diǎn) KPI 銷售部 生產(chǎn)部 人力資源部 1 在 2022年內(nèi)維持或增加市場份額 銷售額銷售額達(dá)到 20億 銷售額 20億 市場占有率 30%， 挑戰(zhàn)目標(biāo)為 32% 客戶滿意度為 80% 采購缺陷率降低 5% 單板加工合格率為 95% 廢品 、 次品數(shù)量減少 5% 工藝改進(jìn) 銷售人員及時(shí)滿足率 100% 骨干員工流失率降低 2% 在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動(dòng) 生產(chǎn)人員技能合格率為 95% 市場份額維持在30%或增加到 32% 2 通過減少廢品數(shù)量提高利潤率 廢品 、 次品數(shù)量減少5% 63 子部門 KPI 一級(jí) 部門 KPI 二級(jí)部門考核指標(biāo) 招聘專員 培訓(xùn)專員 銷售人員及時(shí)滿足率100% 骨干員工流失率降低 2% 在生產(chǎn)部推行全員 QCC活動(dòng)； 8月底完成 生產(chǎn)人員技能合格率為95% 銷售人員及時(shí)滿足率100% 改進(jìn)招聘員工的面試方法 ， 以便招聘到或保留住更優(yōu)秀的銷售人員 。 應(yīng)負(fù)責(zé)任依附于崗位 ， 相對(duì)比較穩(wěn)定 ， 除非職位本身從根本上發(fā)生了變化 。 65 示例：應(yīng)負(fù)責(zé)任與績效目標(biāo)之間的關(guān)系 A地區(qū)銷售部經(jīng)理的應(yīng)負(fù)責(zé)任、衡量標(biāo)準(zhǔn)（ KPI）與績效目標(biāo) 應(yīng) 負(fù) 責(zé) 任 衡量標(biāo)準(zhǔn) 2022年度 績效目標(biāo) 銷售策略 為了不斷提高市場占有率 ， 達(dá)到公司的銷售額和利潤指標(biāo) ， 制定銷售策略 。 地區(qū)銷售總數(shù) 地區(qū)銷售額完成8000萬，挑戰(zhàn)目標(biāo)為1億； 渠道建設(shè) 為了提高所屬區(qū)域渠道的質(zhì)量與數(shù)量 ， 制定各區(qū)核心渠道計(jì)劃 ， 了解渠道客戶的要求， 提高渠道復(fù)合化 渠道的數(shù)量、質(zhì)量 新開辟三家合作伙伴 利潤 為了達(dá)到利潤目標(biāo) ， 提高銷售額 ， 控制價(jià)格和銷售費(fèi)用 利潤額 銷售費(fèi)用減低 8% 風(fēng)險(xiǎn)控制 為了降低風(fēng)險(xiǎn) ， 定期檢查各區(qū)庫存 、 欠款、 租賃的情況并及時(shí)進(jìn)行處理 。 戰(zhàn)略目標(biāo) /使命：成為專業(yè)行業(yè)的第 名，通過技術(shù)創(chuàng)新，低成本制造為目標(biāo)客戶提供 快速服務(wù)，采用市場領(lǐng)先形式，獲得高利潤與增長 進(jìn)行戰(zhàn)略研討與目標(biāo)明確，使團(tuán)隊(duì)中關(guān)鍵崗位人員認(rèn)可團(tuán)隊(duì)使命與目標(biāo) 提煉出組織目標(biāo)要點(diǎn)： 技術(shù)變革與創(chuàng)新，市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，制造優(yōu)秀 確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)在通過技術(shù)變革與創(chuàng)新帶動(dòng)團(tuán)隊(duì)其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 采取的手段： 增加產(chǎn)品差異化程度 新產(chǎn)品開發(fā)量增加 產(chǎn)品設(shè)備功能增加 第二步：確定策略目標(biāo)與手段 技術(shù)創(chuàng)新 產(chǎn)品多樣性 相應(yīng)市場速度 研發(fā)成本控制 研發(fā)成本控制定義： 管理研發(fā)成本，縮短研發(fā)周期，提升研發(fā)品質(zhì)。 采取的手段： 縮短研發(fā)周期 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理 流通渠道規(guī)范與建設(shè) 擴(kuò)大老產(chǎn)品器件的使用 75 第三步：定義關(guān)鍵績效指標(biāo)以及確定標(biāo)準(zhǔn) 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定原則 衡量要點(diǎn) 重要性原則：對(duì)整個(gè)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)的影響 可操作性原則：指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法，以及數(shù)據(jù)來源 可控性原則 :該指標(biāo)有明確的責(zé)任人，并有較大控制力 關(guān)聯(lián)性原則：指標(biāo)之間有一定的關(guān)聯(lián)性 量化管理原則： “ 不能衡量它，就不要管理它 ” 該指標(biāo)可量化么？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)？ 該指標(biāo)是否與戰(zhàn)略有關(guān)聯(lián)，是間接還是直接？ 該指標(biāo)的責(zé)任人容易明確么？ 該指標(biāo)名稱是否是量化的表現(xiàn)形式（比率，絕對(duì)數(shù)量等） 分解緯度：質(zhì)量，數(shù)量，成本，時(shí)效四個(gè)方面 77 指標(biāo)提取名稱規(guī)范化，指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)要求量化 技術(shù)創(chuàng)新 產(chǎn)品多樣性 相應(yīng)市場速度 研發(fā)成本控制 增加產(chǎn)品差異化程度： 產(chǎn)品功能增加量（每年不少于 30個(gè)新功能） 新產(chǎn)品開發(fā)量增加： 新產(chǎn)品開發(fā)數(shù) (按照規(guī)定時(shí)間新研制產(chǎn)品數(shù)量依次為： 10個(gè)，4個(gè)