【正文】 第 一 ， 主動辭職 ， 把位置讓給能干的人； 第二 ， 讓一個能干的人協(xié)作他工作； 第三 ， 任用兩個水平比自己低的當助手 。 一、組織結(jié)構(gòu)的診斷把脈 這是用帕金森定律 1來檢驗自己的組織存在不存在這樣的問題 。 ③ 帕金森定律 2 每一個領(lǐng)導(dǎo)者都希望自己直接領(lǐng)導(dǎo)的人越多越好 。 不當領(lǐng)導(dǎo)則罷 ， 一當上領(lǐng)導(dǎo)就希望自己領(lǐng)導(dǎo)的人 ， 越多越好 。 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 作為領(lǐng)導(dǎo)者怎么使自己的行為變得有效呢 ？ （ 1） 授權(quán) 在什么樣的支配思想上來授權(quán) ？ 第一 ， 授權(quán)在于保持合理結(jié)構(gòu) 授權(quán)效果：上級不得越級指揮 ， 但可以越級檢查和監(jiān)督 。 下級不許越級請示工作 。但可以越級反映情況 。 如果你破壞了這樣的結(jié)構(gòu) ， 勢必造成混亂 。 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 第二 ， 授權(quán)在于實現(xiàn)有效管理 因為管理最重要的是兩點：一管理就是按標準辦事 。 二管理就是發(fā)動人去工作 。就這么兩件事 。 落實到觀念上一是秩序 ，二是紀律 。 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 第三 、 授權(quán)才能保持領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威 明白的人說：如果不授權(quán) ， 最后罵人的資格也沒有了 。 大家在道理上都知道授權(quán) ， 而在現(xiàn)實中都沒有授權(quán) 。 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 授權(quán)的障礙： 第 一 、 領(lǐng)導(dǎo)的不良習(xí)慣 第二 、 下級的惰性要求 第三 、 工作目標不明確 。 要解決以下幾個問題： A． 執(zhí)行與監(jiān)督要分置 B. 收支兩條線 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 （ 2） 溝通 因為領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的存在著差異 : 第一 ， 決策差異 第二 ， 理解上的差異 ， 知識概念 。 第三 ， 利益 — 責任差異 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 如何進行溝通呢 ？ 有許多方法 ， A 領(lǐng)導(dǎo)者的溝通意識 怎么去獲得這種意識 ？ 怎么愿意去溝通呢 ？ 第一 ， 承認差異的存在 第二 ， 把自己放在一個恰當?shù)奈恢蒙?。 第三 ， 認識溝通是一種管理能力 。 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 A、 領(lǐng)導(dǎo)者的溝通藝術(shù) 第一 ， 傾聽的藝術(shù) 第二 ， 贊美的藝術(shù) 第三 ， 反饋的藝術(shù) 第四 ， 信任的藝術(shù) 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 B、 溝通需要一些主導(dǎo)觀念 第一 ， 少一點懲罰 ， 多一點激勵 。 第二 ， 少一點威脅 ， 多一點鼓勵 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 標語寫著： “ 你的滿足 ， 就是我的光榮 。 ” “ 看好 400個孩子 ， 讓 800個父母放心 。 ” 蒙牛公司成為中國知名大企業(yè)： “ 尊重人的品德 ， 重視人的智慧 。 承認人的價值 ， 珍惜人的情感 。 維護人的尊嚴 。 提高人的素質(zhì) 。 ” 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 另外還有： “ 講奉獻 ， 但不追求清貧； 講學(xué)習(xí) ， 但不注重形式； 講黨性 ， 但不排除個性； 講公司利益 ， 但不忘公司和員工 。 ” “ 太陽光大 、 父母恩大；君子量大 、 小人氣 大 。 ” 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 “ 從最不滿的客戶身上 ， 學(xué)到的東西是最多的 。 ” “ 產(chǎn)品等于人品 ， 質(zhì)量就是生命 。 ” “ 有德有才 ， 破格重用： 有德無才 ， 培養(yǎng)使用； 無德有才 ， 限制使用； 無德無才 ， 堅決不用 。 ” 這些精神產(chǎn)品都給人很大的鼓勵 。 二、有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 第三 ， 少一點指責 ， 多一點期待 在溝通的基礎(chǔ)上 ， 也需要監(jiān)督和控制 。但是溝通也好 ， 控制也好 ， 應(yīng)按標準做事 。 第一 ， 按標準辦事 第二 ， 監(jiān)督與指導(dǎo) 第三 ， 表揚與批評的運用 第三節(jié) 用人水平 一 、 知人善任 二 、 組織保障 三 、 用人的思路 四 、 領(lǐng)導(dǎo)涵養(yǎng) 一、知人善任 應(yīng)當是四個方面的問題： 第一 ， 是否有識別人才的能力 知人善任： ① 知道哪些是人才； ② 知道這些人才是哪些方面的人才； ③ 知道把這些人才放到哪些地方 。 第 二 ， 需要什么樣的人才 一、知人善任 第三 、 人才的標準是什么 ？ 其一 ， 不是看他的業(yè)務(wù)能力 ， 而是看他的忠 誠心和責任力 。 其二 ， 看他的協(xié)作意識 我說的忠誠有三： 忠誠一：對事業(yè)的忠誠； 忠誠二：對企業(yè)的忠誠； 忠誠三：對個人的忠誠 。 一、知人善任 ④ 駕馭人才 。 漢高祖劉邦： “ 運籌帷幄 ， 我不如張良； 鎮(zhèn)守國家 ， 我不如蕭何； 統(tǒng)率百萬大軍 ， 我不如韓信； 我能使這三個人杰為我所用； 是我打敗項羽 ， 取得天下的原因 ” 。 一、知人善任 老子說： “ 無為是用天下 ， 有為是為天下 用 ” 。 這些正是劉邦 、 老子駕馭人才的 精辟論述 。 二、組織保障 ① 職位的設(shè)計 ， 既有激勵性 ， 又是人 所能勝任的 。 ② 職位要求要嚴 ， 涵蓋要廣 。 ③ 人才考察制度不應(yīng)著眼于缺點 。 ④ 用人著眼于機會 ， 而不是問題 。 二、組織保障 所謂 “ 無三不成理 ” 。 宇宙：天、地、人； 時間：過去、現(xiàn)在、未來； 一天：上、下、晚； 公司：上、中、下層； 其他：三人成眾、三口成品、三口之 家、逢三必怪，等等。 中國人再復(fù)雜的事物都一分為三。 三、用人的思路 ① 用人指導(dǎo)觀念：用人所長 。 ② 怎樣發(fā)現(xiàn)人的才能 。 第一 ， 從小事上發(fā)現(xiàn) 。 第二 ， 從工作的考驗中去發(fā)現(xiàn)才能 ， 不 能只看死材料 。 第三 ， 從參與中發(fā)現(xiàn)人的才能 。 ③ 通過鍛煉開發(fā)人的才能 。 四、領(lǐng)導(dǎo)涵養(yǎng) ① 容人所短 用人的思路是用人所長 ， 領(lǐng)導(dǎo)者的修養(yǎng)是容人所短 。 ② 用人不疑 用人是一種戰(zhàn)略性的決策 。 任何決策都有風險 。 理解了這一點 ， 才可能用人不疑 。 四、領(lǐng)導(dǎo)涵養(yǎng) ③ 駕馭人才 這里提出一個尖銳的問題： 你能不能用比你水平高的人 ？ 你能不能用比你本事大的人 ？ 這就是能否駕馭人才的問題 。 四、領(lǐng)導(dǎo)涵養(yǎng) 駕馭人才：劉備 劉備讓孔明 27歲出山 ， 54歲死而后已 ，為劉備效命 27年 。 劉備三顧茅廬 ， 磕三個頭 。 每磕一次管 9年 ， 磕三次管 27年 。這樣的買賣當然是劉備賺了 。 劉備是人杰中的人杰 ， 英雄中的梟雄 。 是企業(yè)家該學(xué)習(xí)的榜樣 。 四、領(lǐng)導(dǎo)涵養(yǎng) 駕馭人才：劉邦 劉邦 （ 高祖 ） 當上了皇帝 。 自己就分析： “ 吾所以得天下者何 ?夫運籌帷幄之中 ， 決勝千 里之外 ， 吾不如子房； 鎮(zhèn)國家 ， 撫百姓 ， 給饋養(yǎng) ， 不絕糧道 ， 吾不 如蕭何； 連百萬之軍 ， 戰(zhàn)必勝 ， 攻必取 ， 吾不如韓信 。 此三人者 ， 皆人杰也 ， 吾能用之 ， 此吾所以 得天下 。 ” 四、領(lǐng)導(dǎo)涵養(yǎng) 理解人才：卡內(nèi)基 鋼鐵大王卡內(nèi)基： “ 你可以把我的資金全部拿走 ， 可以把我的設(shè)備全部拿走 ， 可以把我的市場全部拿走 ， 但你把我的人才留下 。 四年以后 ， 我仍然是鋼鐵大王 ” 。 四、領(lǐng)導(dǎo)涵養(yǎng) 理解人才：卡內(nèi)基 卡內(nèi)基就說： “ 我開給你的工資數(shù)額比美國總統(tǒng)的工資高一塊美金 ” 。 工程師瓊斯的心里感到震撼： 我瓊斯在老板的心目中， 竟然比總統(tǒng)還要值錢！ 四、領(lǐng)導(dǎo)涵養(yǎng) 理解人才：卡內(nèi)基 瓊斯為了卡內(nèi)基的這一塊美金 ， 就拼命地干到生命的最后一刻 。 謝謝大家的關(guān)注和參與！ 2022年 10月 4日晚 10： 45 于江岸滸苑 本章基本概念： 決策 、 德魯克對有效決策 、組織結(jié)構(gòu)的診斷把脈 、 有效的領(lǐng)導(dǎo)行為 、 組織保障 、 領(lǐng)導(dǎo)涵養(yǎng) 本章思考題： 如果其他條件都相同 ， 控制幅度寬或窄 ， 哪一種更有效 ？ 為什么 ？ 試歸納組織結(jié)構(gòu)與組織規(guī)模的關(guān)系 。 情商與領(lǐng)導(dǎo)效果有什么關(guān)系 ？ 什么時候領(lǐng)導(dǎo)魅力是必須的 ？ 為什么你認為大多數(shù)人并不是好聽眾 ？ 在業(yè)績反饋時 ， 管理者能夠作些什么來提高自己的技能 ？ AOL買下了時代華納，美國鋁業(yè)買下了雷諾茲金屬，雀巢收購了羅森 普瑞納，這些都是近來大型企業(yè)之間的購并案。這里是否意味著一個簡單的道理：“小的未必就好！”？在這種適者生存的競爭中是不是機械型組織模式獲勝？組織行為中的這種合并浪潮有什么意義？ 參考文獻 [1] [美 ]斯蒂芬 羅賓斯 《 組織行為學(xué) 》 中國人民大學(xué)出版社 ， 1997 [2]余凱成主編 《 組織行為學(xué) 》 ， 大連理工大學(xué)出版社 ， 2022． 1 [3]張德主編 《 組織行為學(xué) 》 ， 清華大學(xué)出版社 ， 2022 [4] [加 ]阿諾德等 《 組織行為學(xué) 》 中國人民大學(xué)出版社 ， 1990 [5]《 管理與組織行為經(jīng)典文選 》 機械工業(yè)出版社 ， 2022 [6]胡君辰主編 《 組織行為學(xué) 》 ， 復(fù)旦大學(xué)出版社 ， 2022． 7． [7] [美 ]卡斯特等 《 組織與管理 … ． 系統(tǒng)方法與權(quán)變方法 》 中國社會科學(xué)出版社 ， 1985 [8] [美 ]西蒙 《 管理行為 》 ， 北京經(jīng)濟學(xué)院出版社 ， 1988 [9] [美 ]韋伯 《 組織理論與設(shè)計精要 》 ， 機械工業(yè)出版社 執(zhí)筆人：諶蘭劍