【導讀】---世界觀是人對世界所抱持的信念和意義。界觀的作用而整理出規(guī)則及各種因果關系。人對現(xiàn)實的覺察就像一幅地圖。“管理組織的地圖”。例2、在對欺騙行為的看法上，我們是否存在自欺欺人？例3、為什么存在那么多沒有受過MBA教育的優(yōu)秀管理者和企業(yè)家？要的變量，還不是充分的變量。有效的應用這些變量。美國人怎樣看法國人？與人的行為高度關聯(lián)。情緒是個體受到內外在刺激而產(chǎn)生的身心狀態(tài)。該類身心狀態(tài)包括悲傷、厭惡、憤怒、恐懼等。情緒的表達主要通過面部表情、肢體語言等。

　　

【正文】 ” at the top and ‘doers” at the bottom ? “ 勞動密集型組織” , 物質資本最重要； ? 領導力依靠專制權威； ? 企業(yè)之間與企業(yè)內部功能部門之間有清楚的邊界。 傳統(tǒng)模式 組織模式的變化趨勢 : ? 扁平的、網(wǎng)絡型結構 ? 信息的水平多向流動 ? 分權化決策 ? “管理者密集型”組織 , 人力資本的重要性在增強； ? 領導力主要是啟發(fā)式和教練式。 ? 企業(yè)之間和企業(yè)內部職能部門之間的邊界趨向模糊。 新模式 團隊的建立 “一群人員”和一個“團隊”的行為都可以用 “ B = f (I , E)”來表達。 一個群體和一個團隊的“ I變量”與“ E變量”的特性是否有區(qū)別？群體和團隊的組成分子之間的相互關系是否有區(qū)別？ 哈佛商學院團隊建設案例 充分估計由傳統(tǒng)的官僚控制系統(tǒng)向員工共同參與結構轉換的難度 一、為什么需要這個轉變？ 二、轉變將遇到的困難。 三、轉變的邏輯順序 團隊依據(jù)某個前景形成價值共識 團隊認同這個價值共識，并形成情感上的忠誠 團隊從有利于有效工作的價值共識中形成相應的行為規(guī)范（由價值共識產(chǎn)生的行為規(guī)范具有系統(tǒng)性特征） 團隊成員自己身兼上級與下屬雙重身份 團隊成員通過同級壓力與行為懲罰來互相強化團隊規(guī)則 6團隊進一步將行為規(guī)范化、正式化、形式化，工作環(huán)境趨于穩(wěn)定 有效運用 “人性資產(chǎn)” 人性資產(chǎn)的含義（人天生捍衛(wèi)三種東西與內在激勵） 傳統(tǒng)組織的問題就是從根本上不能有效地開發(fā)人性資產(chǎn)，使人性資產(chǎn)變成了組織的負債。例如，現(xiàn)行的組織結構只能產(chǎn)生員工對工作部門的狹義忠誠，而不能從整個組織著眼。 有效的工作編組（團隊建設）是運用的前提條件。 團隊有效作業(yè)的條件 共同的目標 （清楚了解、認同感、承諾感） 強調團隊成員之間的差異 （資產(chǎn)與負債） 團隊成員之間能夠坦誠的溝通 以信任關系為基礎 第五章 組織變革與組織沖突 案例研討 華潤天津啤酒公司勞資沖突案例 ,領導人應該具備的素質結構 案例點評 勞資談判力的變化 沖突潛勢 （ 1）不同利益主體目標對立的程度 （ 2）不同利益主體共用同一資源的程度 （ 3）不同利益主體互相依賴的程度 沖突條件下，領導人應具備的基本素質 勞資沖突所涉及的利益主體及其相互關系 勞資沖突的性質 課堂討論 中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境條件下，企業(yè)領導人（管理者）應該具備什么樣的素質結構？您的依據(jù)是什么？ 經(jīng)濟性交換與社會性交換 經(jīng)濟性交換 雇傭合同及各種規(guī)章制度所要求的范圍 。 社會性交換 一種高質量的交換關系 ， 它超出了雇傭合同與規(guī)章制度所要求的范圍 。 Blau (1964)認為，只有社會性交換才可能產(chǎn)生諸如個人責任、感恩和信任等感情，而純粹的經(jīng)濟性交換則做不到這一點。交換的內容包括物質的、社會的和心理的利益（ Bass, 1990）。 Dienesch和 Liden (1986)認為，交換內容可以分為三個部分： 1）交換中覺察的貢獻； 2）忠誠；3）感情 員工 —組織的三種契約關系 形式契約、心理契約 、 社會契約 共同決定了員工的責任，對工作的承諾程度，對公司價值觀的認同程度。 形式契約 形式契約是企業(yè)的正式書面文件（例如：職務說明書、雇傭合約、各種制度規(guī)章等）針對某項工作所界定的基本任務、績效要求、行為規(guī)則等。 形式契約對員工的實際影響 ：我 應當 為企業(yè)做什么？我做好本職工作有什么好處？我的績效如何被評估？我所得報酬是什么？ 報酬與績效是什么關系？ 形式契約的局限性 ：制訂清楚明確的形式契約，并沒有保證員工就會滿意自己的工作，或愿意對工作做出個人的承諾。 員工 —組織的三種契約關系 心理契約 心理契約是隱而不顯的契約，包括員工和管理者之間的信任與依賴，而產(chǎn)生的相互期待與互惠承諾等感情因素。雖然心理契約通常不會明文化，但其支撐著員工對個人與公司目標的承諾。例如職務說明書的條款就體現(xiàn)不出承諾的重要性。 心理契約對員工的實際影響 ：我 實際 必須努力工作到什么程度？我的努力可以帶來什么樣的外在報酬和內在報酬？這些報酬是否值得？ 員工 —組織的三種契約關系 社會契約 組織提倡的行為 (宣言、口號等 )與管理層實際行為之間是否協(xié)調一致，事關組織能否創(chuàng)造出一種前提架構以激勵員工做出長期的承諾。在組織變革中，當產(chǎn)生沖突且溝通中斷時，受到最嚴重傷害的契約關系通常是社會契約。一旦管理層在這個契約中失去信用，最難修復。 社會契約對員工的實際影響： 我的價值觀是否與組織其他人類似？決定“誰在企業(yè)里可以得到什么”的真正規(guī)則是什么？ 任何組織變革都是在修改三種契約關系的某個條款 對高層管理者來講，變革意味著企業(yè)與個人的機會；但對員工來講，變革破壞了平衡狀態(tài)，是一種干擾或侵犯。 任何組織變革沒有員工的參與，就是單方面修改契約關系中的條款，必然導致來自員工的消極接受，甚至反抗。 。