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2025-07-21 19:23本頁面
【正文】 一旦出現(xiàn)，若不及時協(xié)調(diào)，會積少成多、積小變大，甚至無法正常解決，積重難反。有些問題當初只要稍 加注意，用很少的時間和精力就可以解決的。 2）關(guān)鍵性原則 3）激勵性原則 合理使用激勵手段，不僅可以預防問題和矛盾的發(fā)生，而且在問題發(fā)生以后，又能調(diào)動各方協(xié)作的意愿。 4）溝通情況和信息傳遞原則 及時溝通情況和傳遞信息，可以保證配合順暢，反應迅速，也能達成相互的支持和理解，減少誤會；問題發(fā)生以后，溝通和信息又是解決的主要方法之一。 5）全局性原則 企業(yè)是個系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。不能在解決問題的時候挖肉補瘡，拆東墻補西墻。 6）長遠性原則 為了現(xiàn)在能輕松解決問題而把可能由此引起的更重大的問題推到以后，這是不明 智的。 協(xié)調(diào)的基本內(nèi)容和方法 （ 1）組織外部協(xié)調(diào) （ 2）組織內(nèi)部協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)工作的形式 協(xié)調(diào)工作的形式多種多樣，擇要介紹如下幾種： （ 1）會議協(xié)調(diào) （ 2）現(xiàn)場協(xié)調(diào) （ 3）結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào) 第五節(jié) 組織變革 —— 組織為了適應內(nèi)外環(huán)境的改變而對自身進行的整理和休整。 一 、組織變革的程序 為了使組織變革能夠取得最大的成效，變革程序是必要的。關(guān)于組織變革的程序，許多學者提出了不少方案，將這些方案的內(nèi)容歸納起來，不外乎四個步驟：確定問題、組織診斷、實行變革、變革效果評估。 二 、變革的方法 1）改變組織結(jié)構(gòu) 2）改變技術(shù) 3）提高工作質(zhì)量 4）調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境 三 、 組織發(fā)展 實現(xiàn)組織的變革可以有多種途徑。其中，組織發(fā)展（ anizational development）變革方式已開始日益廣泛應用于美國許多組織的變革實踐中，并被證明為促進組織實現(xiàn)變革的一條有效途徑。組織發(fā)展已成為西方企業(yè)界的一個熱門話題。 １、組織發(fā)展的特點 其內(nèi)涵是： （ 1）組織發(fā)展著眼于內(nèi)部群體的變革 盡管它也是通過使人們掌握新的知識、技能和觀念，從而達到變革的目的，但它不同于培訓等其它變革舉措。組織發(fā)展往往力求創(chuàng)造一種新的組織文化， 旨在培養(yǎng)推動變革所需的關(guān)鍵人群。而培訓卻很少能帶來組織文化的改變。 （ 2）組織發(fā)展通常著眼于長期變革 在這一點上又與培訓有所不同。培訓尋求的是短期效果，它的目標是為人們提供能立刻應用到工作中的新知識和新技能。而組織發(fā)展注重內(nèi)部群體或組織的變革。由于群體和組織變革所花費的時間比個體變革的時間長，實施組織發(fā)展變革通常需要相當長的時間。據(jù)某些官方機構(gòu)估計，大企業(yè)實行大規(guī)模變革通常需要 4－ 6 年的時間。一般來講，實行變革的群體和組織規(guī)模越大，變革工作越徹底，所需要的時間就越長。 （ 3）組織發(fā)展通常依賴外部顧問的協(xié)助 外部顧問的職責是促進而不是指導變革。組織可以從外面聘請顧問，也可以從其它部門引進。從事組織發(fā)展工作的外部顧問有一個特殊的稱謂，被稱為變革分子（ change agent），因為他們是變革的推動者。 （ 4）組織發(fā)展本質(zhì)上具有可參與性 組織發(fā)展要求所涉及的群體或組織中的每個成員積極參與到變革的全過程之中，在所發(fā)現(xiàn)的問題上達成共識，制訂解決問題的方案和框架，提出推進變革的行動計劃，積極參與實施工作，并在評價變革結(jié)果時發(fā)揮主要作用。 ２、變革的途徑 組織發(fā)展實現(xiàn)變革的途徑如下： （ 1）識別問題 組織的行政總裁、高級經(jīng) 理人或其他人員若意識不到變革的必要性，變革就不可能發(fā)生。 （ 2）聘請顧問 多數(shù)經(jīng)理人與外聘顧問是相熟的。從組織外聘請的顧問是外部顧問，來自組織內(nèi)其它部門的顧問是內(nèi)部顧問。 （ 3）調(diào)查組織的情況 如果顧問是從組織以外聘請的，他們必須了解組織的運作情況、組織架構(gòu)和組織的領(lǐng)導者。 （ 4）從利益關(guān)系人那里收集所發(fā)現(xiàn)問題的信息 在這個階段，顧問著重了解組織的主要經(jīng)理人、員工，甚至是顧客、供應商或經(jīng)銷商關(guān)于有關(guān)問題的信息。 （ 5）將有關(guān)問題的信息反饋給利益關(guān)系人 （ 6）讓有關(guān)各方對問題達成一致 （ 7）從利益關(guān)系人那里收 集有關(guān)解決方案的信息 在這一步驟中，顧問要與第四步一樣，了解主要經(jīng)理人、員工，甚至是顧客、供應商或經(jīng)銷商對解決問題方案的看法。了解這方面的信息應逐一單獨征詢個體，不要以為將大家召集在一起就可以一蹴而就。 （ 8）將有關(guān)解決方案的信息反饋給各利益關(guān)系人 （ 9）讓各方就解決方案取得一致 （ 10）從利益關(guān)系人處收集有關(guān)行動計劃的信息 該步驟同上述步驟（ 7）相似。 （ 11）將有關(guān)行動計劃的信息反饋給利益關(guān)系人 顧問將有關(guān)行動計劃的信息反饋給利益關(guān)系人同上述步驟（ 8）相近。 （ 12）就行動計劃達成共識 就行動計劃達成共 識同上述步驟（ 9）相近。 （ 13）實施行動計劃 （ 14）對行動計劃實施的結(jié)果進行評估 （ 15）確保人們能夠接受變革 組織發(fā)展問題顧問工作卓有成效的一個明證是，在其離開后，變革工作仍一如既往地進行下去。要做到這點，顧問采取的做法是培訓一個能替代他們工作的人。 （ 16）顧問可以離開 顧問利用利益關(guān)系人自己提出的行動計劃，幫助他們解決了問題，顧問的工作則告一段落。在這種情況下，顧問可以離開。 【 討論或練習題 】 1. 試述組織的基本過程 2. 怎樣才能做到良好的溝通？ 3. 解釋帕金森定律 4. 組織發(fā)展有哪些途徑
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