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2025-07-21 19:23本頁面
【正文】 一旦出現(xiàn)，若不及時(shí)協(xié)調(diào)，會(huì)積少成多、積小變大，甚至無法正常解決，積重難反。有些問題當(dāng)初只要稍 加注意，用很少的時(shí)間和精力就可以解決的。 2）關(guān)鍵性原則 3）激勵(lì)性原則 合理使用激勵(lì)手段，不僅可以預(yù)防問題和矛盾的發(fā)生，而且在問題發(fā)生以后，又能調(diào)動(dòng)各方協(xié)作的意愿。 4）溝通情況和信息傳遞原則 及時(shí)溝通情況和傳遞信息，可以保證配合順暢，反應(yīng)迅速，也能達(dá)成相互的支持和理解，減少誤會(huì)；問題發(fā)生以后，溝通和信息又是解決的主要方法之一。 5）全局性原則 企業(yè)是個(gè)系統(tǒng)，牽一發(fā)而動(dòng)全身。不能在解決問題的時(shí)候挖肉補(bǔ)瘡，拆東墻補(bǔ)西墻。 6）長遠(yuǎn)性原則 為了現(xiàn)在能輕松解決問題而把可能由此引起的更重大的問題推到以后，這是不明 智的。 協(xié)調(diào)的基本內(nèi)容和方法 （ 1）組織外部協(xié)調(diào) （ 2）組織內(nèi)部協(xié)調(diào) 協(xié)調(diào)工作的形式 協(xié)調(diào)工作的形式多種多樣，擇要介紹如下幾種： （ 1）會(huì)議協(xié)調(diào) （ 2）現(xiàn)場協(xié)調(diào) （ 3）結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào) 第五節(jié) 組織變革 —— 組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的改變而對自身進(jìn)行的整理和休整。 一 、組織變革的程序 為了使組織變革能夠取得最大的成效，變革程序是必要的。關(guān)于組織變革的程序，許多學(xué)者提出了不少方案，將這些方案的內(nèi)容歸納起來，不外乎四個(gè)步驟：確定問題、組織診斷、實(shí)行變革、變革效果評估。 二 、變革的方法 1）改變組織結(jié)構(gòu) 2）改變技術(shù) 3）提高工作質(zhì)量 4）調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境 三 、 組織發(fā)展 實(shí)現(xiàn)組織的變革可以有多種途徑。其中，組織發(fā)展（ anizational development）變革方式已開始日益廣泛應(yīng)用于美國許多組織的變革實(shí)踐中，并被證明為促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)變革的一條有效途徑。組織發(fā)展已成為西方企業(yè)界的一個(gè)熱門話題。 １、組織發(fā)展的特點(diǎn) 其內(nèi)涵是： （ 1）組織發(fā)展著眼于內(nèi)部群體的變革 盡管它也是通過使人們掌握新的知識(shí)、技能和觀念，從而達(dá)到變革的目的，但它不同于培訓(xùn)等其它變革舉措。組織發(fā)展往往力求創(chuàng)造一種新的組織文化， 旨在培養(yǎng)推動(dòng)變革所需的關(guān)鍵人群。而培訓(xùn)卻很少能帶來組織文化的改變。 （ 2）組織發(fā)展通常著眼于長期變革 在這一點(diǎn)上又與培訓(xùn)有所不同。培訓(xùn)尋求的是短期效果，它的目標(biāo)是為人們提供能立刻應(yīng)用到工作中的新知識(shí)和新技能。而組織發(fā)展注重內(nèi)部群體或組織的變革。由于群體和組織變革所花費(fèi)的時(shí)間比個(gè)體變革的時(shí)間長，實(shí)施組織發(fā)展變革通常需要相當(dāng)長的時(shí)間。據(jù)某些官方機(jī)構(gòu)估計(jì)，大企業(yè)實(shí)行大規(guī)模變革通常需要 4－ 6 年的時(shí)間。一般來講，實(shí)行變革的群體和組織規(guī)模越大，變革工作越徹底，所需要的時(shí)間就越長。 （ 3）組織發(fā)展通常依賴外部顧問的協(xié)助 外部顧問的職責(zé)是促進(jìn)而不是指導(dǎo)變革。組織可以從外面聘請顧問，也可以從其它部門引進(jìn)。從事組織發(fā)展工作的外部顧問有一個(gè)特殊的稱謂，被稱為變革分子（ change agent），因?yàn)樗麄兪亲兏锏耐苿?dòng)者。 （ 4）組織發(fā)展本質(zhì)上具有可參與性 組織發(fā)展要求所涉及的群體或組織中的每個(gè)成員積極參與到變革的全過程之中，在所發(fā)現(xiàn)的問題上達(dá)成共識(shí)，制訂解決問題的方案和框架，提出推進(jìn)變革的行動(dòng)計(jì)劃，積極參與實(shí)施工作，并在評價(jià)變革結(jié)果時(shí)發(fā)揮主要作用。 ２、變革的途徑 組織發(fā)展實(shí)現(xiàn)變革的途徑如下： （ 1）識(shí)別問題 組織的行政總裁、高級經(jīng) 理人或其他人員若意識(shí)不到變革的必要性，變革就不可能發(fā)生。 （ 2）聘請顧問 多數(shù)經(jīng)理人與外聘顧問是相熟的。從組織外聘請的顧問是外部顧問，來自組織內(nèi)其它部門的顧問是內(nèi)部顧問。 （ 3）調(diào)查組織的情況 如果顧問是從組織以外聘請的，他們必須了解組織的運(yùn)作情況、組織架構(gòu)和組織的領(lǐng)導(dǎo)者。 （ 4）從利益關(guān)系人那里收集所發(fā)現(xiàn)問題的信息 在這個(gè)階段，顧問著重了解組織的主要經(jīng)理人、員工，甚至是顧客、供應(yīng)商或經(jīng)銷商關(guān)于有關(guān)問題的信息。 （ 5）將有關(guān)問題的信息反饋給利益關(guān)系人 （ 6）讓有關(guān)各方對問題達(dá)成一致 （ 7）從利益關(guān)系人那里收 集有關(guān)解決方案的信息 在這一步驟中，顧問要與第四步一樣，了解主要經(jīng)理人、員工，甚至是顧客、供應(yīng)商或經(jīng)銷商對解決問題方案的看法。了解這方面的信息應(yīng)逐一單獨(dú)征詢個(gè)體，不要以為將大家召集在一起就可以一蹴而就。 （ 8）將有關(guān)解決方案的信息反饋給各利益關(guān)系人 （ 9）讓各方就解決方案取得一致 （ 10）從利益關(guān)系人處收集有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的信息 該步驟同上述步驟（ 7）相似。 （ 11）將有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的信息反饋給利益關(guān)系人 顧問將有關(guān)行動(dòng)計(jì)劃的信息反饋給利益關(guān)系人同上述步驟（ 8）相近。 （ 12）就行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí) 就行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共 識(shí)同上述步驟（ 9）相近。 （ 13）實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃 （ 14）對行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行評估 （ 15）確保人們能夠接受變革 組織發(fā)展問題顧問工作卓有成效的一個(gè)明證是，在其離開后，變革工作仍一如既往地進(jìn)行下去。要做到這點(diǎn)，顧問采取的做法是培訓(xùn)一個(gè)能替代他們工作的人。 （ 16）顧問可以離開 顧問利用利益關(guān)系人自己提出的行動(dòng)計(jì)劃，幫助他們解決了問題，顧問的工作則告一段落。在這種情況下，顧問可以離開。 【 討論或練習(xí)題 】 1. 試述組織的基本過程 2. 怎樣才能做到良好的溝通？ 3. 解釋帕金森定律 4. 組織發(fā)展有哪些途徑
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