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2025-07-29 19:23本頁(yè)面
【正文】 助手。這種組織形式適合于跨國(guó)公司或跨地區(qū)的大公司（見(jiàn)圖 108）。 矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是穩(wěn)定性較差；實(shí)行雙重領(lǐng)導(dǎo)，可能會(huì)出現(xiàn)多頭指揮現(xiàn)象。 圖 106 以產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)劃分的事業(yè)部 矩陣結(jié)構(gòu) 這是在組織結(jié)構(gòu)上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)（圖 107）。事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的指示進(jìn)行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)其所管的事業(yè)部和研制、技術(shù)等輔助部門(mén)。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、單獨(dú)核算。企業(yè)按產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營(yíng)部門(mén)分別成立若干個(gè)事業(yè)部。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國(guó)的斯隆在 20 年代初擔(dān)任美國(guó)通用汽車(chē)公司副總經(jīng)理時(shí)研究和設(shè)計(jì)出來(lái)的，故被稱為“斯隆模型”（見(jiàn)圖 106）。 直線職制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是下級(jí)部門(mén)的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門(mén)之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門(mén)和直線指揮部門(mén)之間不統(tǒng)一，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管 理者；整個(gè)組織的適應(yīng)性較差，反應(yīng)不靈敏。 直線職制組織結(jié)構(gòu) 直線職制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是按組織職能來(lái)劃分部門(mén)和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工，并 實(shí)行統(tǒng)一指揮；將管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類(lèi)，一類(lèi)是直線指揮部門(mén)和人員，另一類(lèi)是參謀部門(mén)和人員；實(shí)行高度集權(quán)。 四 、典型 織結(jié)構(gòu)的形式 直線制組織結(jié)構(gòu) 該種組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型一般只適用于那些沒(méi)有必要按職能實(shí)行專(zhuān)業(yè)化管理的小型組織或應(yīng)用于現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)管理。 （ 2）變量依據(jù)法 這是洛克希德導(dǎo)彈與航天公司研究出的一種方法。他把上下級(jí)之間的關(guān)系劃分為三種類(lèi)型： 1）直接的單一關(guān)系，即上級(jí)直接 個(gè)別地與下級(jí)發(fā)生聯(lián)系； 2）直接的組合關(guān)系，即上級(jí)與下屬人員的各種可能組合之間發(fā)生聯(lián)系； 3）交叉關(guān)系，即下屬之間彼此發(fā)生聯(lián)系。 （ 6）管理 環(huán)境的穩(wěn)定性 幅度與管理層次的關(guān)系 當(dāng)組織的規(guī)模（指的是組織的人數(shù)）一定，管理幅度與管理層次之間就呈反向變化關(guān)系，或者說(shuō)是相互制約的關(guān)系：管理中管理者的管理幅度大，組織的層次就少；管理幅度小，管理層次就多。（ 4）計(jì)劃的詳盡程度 。 （ 3）工作的內(nèi)容與性質(zhì) 。（ 2）下屬的工作能力 。在實(shí)際管理過(guò)程中，管理幅度的決定因素是： （ 1）管理者的個(gè)人能力 。在一些組織中，也常 用按市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道、字母等來(lái)劃分部門(mén)的方法。（ 7）按設(shè)備劃分。 （ 6）按服務(wù)對(duì)象劃分。 （ 4）按產(chǎn)品劃分。但易導(dǎo)致所謂的“隧道視野”現(xiàn)象：各職能部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員除了本部門(mén)外，其余什么也不顧。（ 3）按職能劃分。 部門(mén)劃分的方法 （ 1）按人數(shù)劃分。 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合 責(zé)權(quán)對(duì)等 統(tǒng)一指揮原則 二、部門(mén)化 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容之二是部門(mén)劃分，主要是解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問(wèn)題。 在保證統(tǒng)一指揮前提下，實(shí)行分工、分級(jí)領(lǐng)導(dǎo)體制 （ 1）按照業(yè)務(wù)性質(zhì)與功能等進(jìn)行分類(lèi)，設(shè)置必要的機(jī)構(gòu)； （ 2）從組織的最高層到最底層，職權(quán)與職責(zé)分級(jí)隸屬關(guān)系線清楚連貫。 最小層次原則 組織結(jié)構(gòu)要想盡可能有效運(yùn)轉(zhuǎn)，其管理層次增多會(huì)增加聯(lián)絡(luò)溝通困難。 應(yīng)具有管理、運(yùn)作、信息傳遞的高效 （ 1）能夠節(jié)省人力、節(jié)省時(shí)間； （ 2）最小的組織運(yùn)行費(fèi)用。 第三節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)（ Organization structure），是對(duì)一個(gè)組織內(nèi)各構(gòu)成 部分及其相互關(guān)系框架體系的描述。 （ 6）保留權(quán)力 這是實(shí)現(xiàn)有效授權(quán)的重要環(huán)節(jié)。 （ 4）及時(shí)糾偏與表?yè)P(yáng) 當(dāng)下 屬在工作中發(fā)生差錯(cuò)時(shí)，要能及時(shí)糾正并加以指導(dǎo)，當(dāng)下屬工作出色時(shí)，也應(yīng)及時(shí)加以贊揚(yáng)，以增強(qiáng)下屬的自信心。 （２）謹(jǐn)防“反授權(quán)” 反授權(quán)，指下級(jí)把自己的責(zé)任和權(quán)力反授給上級(jí)，即把自己職權(quán)范圍內(nèi)遇到的問(wèn)題或矛盾上交給上級(jí)。 授權(quán)的原則 （ 1）適當(dāng)原則 ； （ 2）可控原則 ； （ 3）層次原則 ； （ 4）帶責(zé)原則 ； （ 5）信任原則 ； （ 6）責(zé)權(quán)利對(duì)等原則 授權(quán)的程 序 （ 1）任務(wù)指派 （ 2）授予權(quán)力 （ 3）明確責(zé)任 有效授權(quán)應(yīng)注意的問(wèn)題 （１）要選好“受權(quán)者” “受權(quán)者”即接受上級(jí)所授權(quán)力和責(zé)任的個(gè)人。 （ 4）制約授權(quán)。 （ 3）彈性授權(quán)。根據(jù)所給下屬權(quán)限的程度大小，不充分授權(quán)又可以分為幾種具種情況： 1）讓下屬了解情況后，由領(lǐng)導(dǎo)者做最后的決定； 2）讓下屬提出所有可能的行動(dòng)方案，由領(lǐng)導(dǎo)者做最后的決定； 3）讓下屬得出詳細(xì)的行動(dòng)方案，由領(lǐng)導(dǎo)審批； 4）讓 下屬采取行動(dòng)前及時(shí)報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)者。 授權(quán)的方法 （ 1）充分授權(quán) （ 2）不充分授權(quán)。 四、授權(quán) 所謂授 權(quán)，指上級(jí)管理人員把某種職責(zé)及相應(yīng)的權(quán)力交給指定的下屬的過(guò)程。對(duì)分權(quán)的適度性問(wèn)題至今尚無(wú)準(zhǔn)確的量度標(biāo)準(zhǔn)，組織一般將重要事項(xiàng)掌握在高層主管手中。變化小，有規(guī)則性宜集權(quán)。 ③ 組織工作的性質(zhì)。規(guī) 模太小會(huì)顯得不經(jīng)濟(jì)，要求集權(quán)； ② 投資結(jié)構(gòu)。但財(cái)務(wù)職能中的某些業(yè)務(wù)活動(dòng)需要較高的集權(quán)，只有集權(quán)，最高層主管才能保持其對(duì)整個(gè)組織財(cái)務(wù)的控制。 8）職能領(lǐng)域 組織的分權(quán)程度也因職能領(lǐng)域而異，有些職能領(lǐng)域需要更大的分權(quán)程度，有些則相反。許多高層主管之所以不愿意向下分權(quán)，就是因?yàn)樗麄儗?duì)下屬的工作和 績(jī)效沒(méi)有把握，擔(dān)心分權(quán)之后下
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