【正文】 以領導為中的低點，趨向完全以職工為中的高點，這中間存在許多過渡方式，共有 7 種。 14. 答： (1)三種典型的領導風格 :根據(jù)領導者控制和影響被領導者方式的不同，把領導方式分為三種：獨裁式 ,民主式 ,放任式 . (2)利克特的四種領導方式：專制權威式 ,開明權威式 ,協(xié)商式 ,群體參與式 . (3)管理方格圖 :美國管理學家羅伯特 .布萊克和簡 .穆頓１９６４年設計了一個巧妙的管理方格圖。 12. 答： (1)勒溫的領導作風理論； (2)坦南鮑姆的領導連續(xù)帶理論； (3)利克特的四種基本領導方式； (4)四分圖理論； (5)布萊克和莫頓的管理方格圖。 ： (1)決策藝術； (2)用人藝術； (3)授權藝術； (4)指揮與激勵藝術； (5)集中精 力抓主要環(huán)節(jié)的藝術； (6)領導變革藝術。 9. 答：作用表現(xiàn)在： (1)更有效、更協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標； (2)有利于調(diào)動人的積極性； (3)有利于個人目標與組織目標結(jié)合。 8. 答：要求： (1)表達力求清楚； (2)傳遞力求準確； (3)避免過早評價； (4)消除下級人員的顧慮； (5)管理人員應積極的進行溝通； (6)對溝通過程要加以控制。 6. 答： (1)是布萊克和莫頓在四分圖的基礎上提出的一張九等分的方格圖； (2)以對生 產(chǎn)和對職工的關心程度分別作橫、縱坐標，用來衡量管理人員的行為傾向，它屬于領導行為理論范疇； (3)方格圖中顯示了五種典型的領導方式。 4. 答：圍繞領導方式的有效性問題，許多管理學家從不同角度進行了研究，概括有三大類理論： (1)領導者品質(zhì)理論 ：有效的領導者可以從其個人的品質(zhì)特征中識別； (2)領導行為理論：領導者最重要的不是其本人的品質(zhì)特征，而是其行為和特殊的領導作風； (3)領導權變理論：有效的領導者不僅取決于他們的行為方式，還取決于所處的客觀環(huán)境。領導方式是否有效取決于以下要素： (1)領導者：是主導性因素。 領導工作的實質(zhì)是運用有關理論與方法，以及指導、激勵、溝通等手段，對被領導者施加影響力，使之適應環(huán)境變化，以保證組織目標的實現(xiàn)。其含義是： 領導工作的中心是調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，處理好人際關系，也是管理的核心問題。 ２ .答：領導工作：是對組織的群體和個體成員的行為，進行引導和施加影響的活動過程。它是一種影響別人，使其甘心情愿的為實現(xiàn)群體目標而努力的行為或力量。 13. 領導行為四分圖。 11. 領導生命周期理論。 9. 領導工作的作用及基本手段。 7. 領導者修養(yǎng)。 5. 勒溫的領導作風理論。 3. 領導方式及要素。 1. 領導及要素。 注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。 答： “ 斯隆模型 ” 就是事業(yè)部制組織結(jié)構形式，它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結(jié)構形式。由于分權，可能出現(xiàn)架空公司領導的現(xiàn)象，從而削弱對事業(yè)部的控制。 事業(yè)部制組織結(jié)構的缺點是：需要許多高素質(zhì)的專業(yè)人員來運作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。事業(yè)部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤。 注意：直線職能制仍被我國絕大多數(shù)企業(yè)采用。能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。 直線職能制組織結(jié)構的缺點有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不 高。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務及部門之間關系作相應的調(diào)整。另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構應做出相應的調(diào)整，以適應戰(zhàn)略實施的要求。 ５ 1答：戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。 1答：組織設計的根本任務是提供組織結(jié)構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。 機構設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現(xiàn)組織目標需要設置哪些崗位和職務，然后根據(jù)一定的標準 將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門。提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。 1答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：明確關系：明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、互相配合的關系。把那些對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門 稱為直線機構。參謀關系是一種服務與協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。 1答：首先，職權關系不同。 1答： 1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會束縛成員個人發(fā)展。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。 答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿足。 答：非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。管理者不愿分權的原因有：為了維護政策與命令的一致性。組織活動的分散化。主管人員在工作中授權。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定 可由低層管理層次做出。個人影響權。權力主要來自于三個方面：制度權：組織正式授予的權力，包括組織活動的決定權、指揮權和對組織成員的獎懲權。 3）工作地點的接近性。 答： 1）助手的配備情況。 3）計劃的完善程度。 答： 1）主管所處的管理層 次。 答：管理者能直接有效地領導的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。 答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。 答：組織就是通過設計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構和相互之間的關系，使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標而有效地協(xié)調(diào)工作的過程。 1簡述直線職能制組織結(jié)構及其優(yōu)缺點。 1簡述組織設計的根本任務和工作步驟。 1如何正確發(fā)揮參謀的作用。 1簡述非正 式組織的影響。 簡述影響分權的因素。 請您簡述管理者的權力及其構成。 請您簡述工作內(nèi)容和性質(zhì)對管理幅度的影響。 明確組織目標，會產(chǎn)生什么樣的作用？ 請您簡述管理的組織職能。從時間上看，可以將計劃分為長期計劃和短期計劃。 10. 答：根據(jù)不同的標準，可以將計劃分成不同類型。其次，計劃和決策又是相互聯(lián)系的，因為： 第一，決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。 9. 答：首先，計劃與決策是相互區(qū)別的，因為這兩項工作解決的問題不同。內(nèi)部能力研究主要是分析組織內(nèi)部在客觀上對各種資源的擁有狀況和利用能力。編制行動計劃。它主要包括以下內(nèi)容： 研究活動條件。因此，產(chǎn)品單價即使低于成本，但只要大于變動費用，企業(yè)生產(chǎn)該產(chǎn)品還是有意義的。 2）保本收入的計算公式 ： S0 = F /（ 1 CV / P） 其中， 1 CV /P 表示單位銷售收入可以幫助企業(yè)吸收固定費用和 /或?qū)崿F(xiàn)企業(yè)利潤的系數(shù)，叫做邊際貢獻率。 6. 答：量本利分析，也叫保本分析或盈虧平衡分析，是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和商品數(shù)量三者之間的關系，掌握盈虧變化的 規(guī)律，指導企業(yè)選擇能夠以最小的生產(chǎn)成本生產(chǎn)最多產(chǎn)品并可使企業(yè)獲得最大利潤的經(jīng)營方案。相對競爭能力受到企業(yè)在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研發(fā)等因素的影響，分為強、中、弱三類。 5. 答：這種方法是用矩陣形式，根據(jù)市場前景和相對競爭地位來確定企業(yè)不同經(jīng)營單位的現(xiàn)狀和特征。 5）根據(jù)每一單位在圖中的位置，確定應選擇的經(jīng)營方向。 3）根據(jù)在企業(yè)中占有資金的多少來衡量各經(jīng)營單位的相對規(guī)模。 4. 答： 1）把公司分成不同的經(jīng)營單位。（ 3） “ 幼童 ” 業(yè)務：市場增長率高，市場占有率較低。 (1)“ 金牛 ” 業(yè)務：擁有高市場占有率、高額利潤、高額資金回籠，市場增長率低。相對競爭地位往往反映為企業(yè)的市場占有率，它決定了企業(yè)獲取現(xiàn)金的能力和速度。 3）可以確定其責任者。 2．答： 1）可以計量。 2）確定多元目標之間的相互關系。 10. 簡述計劃的類型。 8. 簡述活動條件研究的內(nèi)容。 6. 簡述量本利分析。 4. 簡述利用經(jīng)營單位組合分析法確定經(jīng)營方向時的工作步驟。企業(yè)要根據(jù)外部環(huán)境和自身特點確定其經(jīng)營活動的基本方向和內(nèi)容。3)內(nèi)部存在劣勢，外部面臨巨大威脅時，采用防御型戰(zhàn)略，設法回避威脅，消除劣勢。 1)具有良好的外部機會和有利的內(nèi)部 條件時，可采取增長型戰(zhàn)略，以充分利用外部環(huán)境提供的機會。注意：利用經(jīng)營單位組合分析法進行決策是以 企業(yè)的目標是追求增長和利潤 這一基本假設為前提的 SWOT 分析方法 幫助決策者根據(jù)企業(yè)自身和外部環(huán)境的特點，為整個企業(yè)或企業(yè)中的某個部門確定其經(jīng)營活動的基本方向和內(nèi)容。 4）繪制公司的整體經(jīng)營組合圖。 2）計算每一單位的市場占有率和業(yè)務增長率。 3）限定目標。 ： 1）提出目標。計劃工作通過預測、內(nèi)外部環(huán)境分析、明確目標、制定應變計劃、對資源的整合，為降低風險提供了保障。 ：目的或任務、目標、戰(zhàn)略、政策、程序、規(guī)劃、方案、預算等。問題不是要不要計劃的問題，而是如何制定計劃，以及怎樣制定計劃的問題。 ：計劃工作的程序一般包括五個階段：收集資料，確定計劃的基本前提條件；確定組織目標和實現(xiàn)目標的總體行動計劃；分解目標、形成合理的目標結(jié)構；綜合平衡；編制并下達執(zhí)行計劃 ：由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化越來越快，原來的強調(diào)穩(wěn)定的、具體的、較長期的計劃形式受到了挑戰(zhàn)。首先，計劃是實現(xiàn)控制工作的依據(jù)，主管人員往往是根據(jù)計劃和目標來設計控制系統(tǒng)、確定控制標準和進行控制工作的。 ：面 臨高度不確定性環(huán)境的組織，計劃應當是指向性的，計劃的期限也應盡量地短，因為精確的計劃此時反而會束縛組織成員采取積極主動的行動，妨礙組織取得良好的績效；相反，如的所有因素都保持不變，這樣的組織無疑會從制定具體計劃當中受益，因為具體計劃指明了方向，并建立了非常詳細的基準，可用以衡量實際經(jīng)營中取得的成績和存在的問題。 ：在目標分解過程中進行目標結(jié)構的合理性分析，是要分析組織在各個時期的具體目標實現(xiàn)能否支持和保證長期目標的達成；組織的各個部分的具體目標的實現(xiàn)是否能使組織整體目標的實現(xiàn)獲得可靠的保證。成長期隨著目標明確，經(jīng)營計劃也更具明確性更強調(diào)短期計劃。 E、 利用群體的力量。 C、 確立合理的改革進程。 B、 動員全體員工參與改革。以減少阻力。通常要求有相應的組織文化的支持，但目標管理方法耗時長，從而削弱了組織效率，而且適用領域有限。 ：目標管理的實質(zhì)是員 工參與制定目標，實現(xiàn)自我管理、自我控制。 ③成熟期階段，經(jīng)營活動的可預見性達到最大，可以制定長期的具體計劃。 ：①投入期階段，管理者應當更多地依賴指向性計劃，因為這一階段的產(chǎn)品經(jīng)營活動要求有很高的靈活性；所制定的目標應該是嘗試性的，資源的獲取具有很大的不確定性。 ：目標管理是一種綜合以工作為中心和以人為中心的管理方法，即上下級共同判定組織目標，共同實施目標的管理活動。 有人認為 “計劃沒有變化快，所以制訂計劃沒有意義 ”。與其說定量管理思想是在探求管理的科學，不如說是努力把科學應用于管理。將數(shù)學方法應用到管理中，使得定量管理思想成為管理學的一部分。 、統(tǒng)計學和電子計算機用于管理決策和提高組織效率。不足：（ 1）忽視了管理中人的因素、人的需要、動機對管理的重要作用。因為管理的根本目的是實現(xiàn)組織的目標，但是目標會隨著客觀環(huán)境的變化而變化。科學合理的授權過程由四個環(huán)節(jié)構成：確定受權人的任和，授予他采取 行動或者指揮他人行動的權利，因而受權人就有責任和義務去完成所接受的任務、并就任務完成情況接受獎勵或處罰，最后，授權者對受權人的工作和努力進行監(jiān)督檢查、并對授予下屬完成的任務執(zhí)行情況負有最終的責任。 1答： 管理者，其時間、精力、知識和能力是有限的，不可能也沒必要事必躬親去承擔實現(xiàn)組織目標所必須的全部任務。 ② 提高高層管理人員確定和協(xié)調(diào)各方面關系的能力。戰(zhàn)略決策是確定與企業(yè)發(fā)展方向和遠景有關的大政方針政策，一般指時間較長，范圍較大的全局性問題。因為盡管不同類型的組織由于其業(yè)務作業(yè)活動的目標和內(nèi)容多多少少存在一些差距，因而管理的具體內(nèi)容和方法不盡相同，但從基本管理職能和管理原理與方法來看，各種不同類型的組織具有相似性、共通性。在實際實施過程中，由于管理是不斷循環(huán)的過程，因此這些職能并不是被嚴格分 割開來進行的，更經(jīng)常地是融合在一起進行的?？刂剖菫楸ＷC目標的實現(xiàn)和計劃的實施而進行的發(fā)現(xiàn)和糾正偏差的過程。組織是為組織中的每個單位、每個成員確定在工作中合理的分工協(xié)作關系。 答：管理的基本職能主要包括四項：計劃、組織、領導和控制。 （ 3） 良好的激勵措施和溝通渠道。 （ 1） 對外部環(huán)境充分分析和預測的基礎上，制定戰(zhàn)略計劃（目標規(guī)劃、預算與相關政策法規(guī)）。 答：樹立創(chuàng)新是企業(yè)生存的基本要求的觀念，企業(yè)管理者應在保證企業(yè)運作平穩(wěn)的前提下，從以下幾方面為創(chuàng)新創(chuàng)造條件： （ 1）始終追蹤、及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境的變化（ 2）制定長期發(fā)展戰(zhàn)略，將企業(yè)的長期企業(yè)的平穩(wěn)運作和創(chuàng)新均納入戰(zhàn)略 （ 3）建立靈活的組織結(jié)構，增強對環(huán)境的適應能力（ 4）建立有利于創(chuàng)新的組織文化。（ 3）引進不同背景、態(tài)度、價值觀或管理風格的人，或是重用那些有意或傾向與大多數(shù)人的觀點和做法背道而馳的人而提高群體沖突水平。（ 2）運用溝通。 答：有一定的沖突會使組織對變化反應遲緩、缺乏革新觀念，因此管理者在必要時要激發(fā)一定水平的沖突，可以采用的策略有： （ 1）改變組織文化。（ 2）