【正文】 構(gòu) 設(shè)立水平結(jié)構(gòu)主要是反映橫向系統(tǒng)的部門關(guān)系，是通過部門化和專業(yè)化分工進(jìn)行的。同時，我們還必須將目標(biāo)、任務(wù)、時限和標(biāo)準(zhǔn)告訴所有部屬，使大家組成一個有效工作的團(tuán)隊(duì)，而且使我們所完成的任務(wù)符合規(guī)定的時限和標(biāo)準(zhǔn)。 2）指揮要有魄力 所謂魄力，主要是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有膽、有識，具有敢于斗爭、敢于取勝的勇氣和決心，有勇往直前的氣概。能否掌握正確的溝通原則和方法，對于溝通的效率和效果關(guān)系極大。一旦出現(xiàn)，若不及時協(xié)調(diào)，會積少成多、積小變大，甚至無法正常解決，積重難反。 5）全局性原則 企業(yè)是個系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。 一 、組織變革的程序 為了使組織變革能夠取得最大的成效，變革程序是必要的。組織發(fā)展已成為西方企業(yè)界的一個熱門話題。 （ 2）組織發(fā)展通常著眼于長期變革 在這一點(diǎn)上又與培訓(xùn)有所不同。據(jù)某些官方機(jī)構(gòu)估計(jì)，大企業(yè)實(shí)行大規(guī)模變革通常需要 4－ 6 年的時間。從事組織發(fā)展工作的外部顧問有一個特殊的稱謂，被稱為變革分子（ change agent），因?yàn)樗麄兪亲兏锏耐苿诱?。從組織外聘請的顧問是外部顧問，來自組織內(nèi)其它部門的顧問是內(nèi)部顧問。了解這方面的信息應(yīng)逐一單獨(dú)征詢個體，不要以為將大家召集在一起就可以一蹴而就。 （ 13）實(shí)施行動計(jì)劃 （ 14）對行動計(jì)劃實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行評估 （ 15）確保人們能夠接受變革 組織發(fā)展問題顧問工作卓有成效的一個明證是，在其離開后，變革工作仍一如既往地進(jìn)行下去。 【 討論或練習(xí)題 】 1. 試述組織的基本過程 2. 怎樣才能做到良好的溝通？ 3. 解釋帕金森定律 4. 組織發(fā)展有哪些途徑？。 （ 16）顧問可以離開 顧問利用利益關(guān)系人自己提出的行動計(jì)劃，幫助他們解決了問題，顧問的工作則告一段落。 （ 11）將有關(guān)行動計(jì)劃的信息反饋給利益關(guān)系人 顧問將有關(guān)行動計(jì)劃的信息反饋給利益關(guān)系人同上述步驟（ 8）相近。 （ 4）從利益關(guān)系人那里收集所發(fā)現(xiàn)問題的信息 在這個階段，顧問著重了解組織的主要經(jīng)理人、員工，甚至是顧客、供應(yīng)商或經(jīng)銷商關(guān)于有關(guān)問題的信息。 ２、變革的途徑 組織發(fā)展實(shí)現(xiàn)變革的途徑如下： （ 1）識別問題 組織的行政總裁、高級經(jīng) 理人或其他人員若意識不到變革的必要性，變革就不可能發(fā)生。 （ 3）組織發(fā)展通常依賴外部顧問的協(xié)助 外部顧問的職責(zé)是促進(jìn)而不是指導(dǎo)變革。而組織發(fā)展注重內(nèi)部群體或組織的變革。組織發(fā)展往往力求創(chuàng)造一種新的組織文化， 旨在培養(yǎng)推動變革所需的關(guān)鍵人群。 二 、變革的方法 1）改變組織結(jié)構(gòu) 2）改變技術(shù) 3）提高工作質(zhì)量 4）調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境 三 、 組織發(fā)展 實(shí)現(xiàn)組織的變革可以有多種途徑。 6）長遠(yuǎn)性原則 為了現(xiàn)在能輕松解決問題而把可能由此引起的更重大的問題推到以后，這是不明 智的。 2）關(guān)鍵性原則 3）激勵性原則 合理使用激勵手段，不僅可以預(yù)防問題和矛盾的發(fā)生，而且在問題發(fā)生以后，又能調(diào)動各方協(xié)作的意愿。 1）準(zhǔn)確性原則 2）及時性原則。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者指揮經(jīng)常失誤，長此以往，不僅會失去領(lǐng)導(dǎo)人的威信，而且也是對自己指揮權(quán)力的破壞。具體來講，指揮工作要求管理者擅長做到： 1）領(lǐng)導(dǎo)部屬沿著正確的方 向前進(jìn)； 2）告訴他們應(yīng)當(dāng)做什么； 3）激勵他們將工作做好； 4）幫助他們解決工作中出現(xiàn)的問題。 盡管領(lǐng)導(dǎo)工作有時看起來紛繁復(fù)雜，但是領(lǐng)導(dǎo)的職能歸結(jié)起來主要是處理“三大關(guān)系”，即與人的關(guān)系、與事的關(guān)系以及與時間的關(guān)系。 二、設(shè)立權(quán)力結(jié)構(gòu) 設(shè)立權(quán)力結(jié)構(gòu)，即在任務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)立的基礎(chǔ)上，為各職能部門和部門成員授權(quán)的過程。 2）職務(wù)擴(kuò)大 職務(wù)擴(kuò)大 (Job enlargement)，即職務(wù)擔(dān)當(dāng)者若僅承擔(dān) D（實(shí)行階段）的任務(wù)，也應(yīng)避免職務(wù)內(nèi)容極度專業(yè)化、單純化，盡可能包含多項(xiàng)工作內(nèi)容，藉以發(fā)揮由于長期單一作業(yè)而被埋沒了的才能。 工作分析 職務(wù)設(shè)計(jì) 一個組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將必要的任務(wù)交給成員負(fù)擔(dān)，成員各人的“職位”形成制度，而所分擔(dān)的任務(wù)便是職務(wù)。 從中我們可以看到，帕金森定律是帕金森在分析組織的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的原因時，指出人員的晉升機(jī)會與機(jī)構(gòu)增加成比例，所以人們總是希望多增機(jī)構(gòu)，他形象在描述了幾種心理和行動的過程。于是他把自己的工作分給兩個助手，自己既可以高高在上掌握全局，同時兩個助手又可以互相牽制，難以成為自己競爭的對手；工作既然落在兩個水平低的助手身上，他們又會如法炮制，再找兩個助手。這種組織形式適合于跨國公司或跨地區(qū)的大公司（見圖 108）。 圖 106 以產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)劃分的事業(yè)部 矩陣結(jié)構(gòu) 這是在組織結(jié)構(gòu)上，既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)（圖 107）。各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國的斯隆在 20 年代初擔(dān)任美國通用汽車公司副總經(jīng)理時研究和設(shè)計(jì)出來的，故被稱為“斯隆模型”（見圖 106）。 直線職制組織結(jié)構(gòu) 直線職制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是按組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，并 實(shí)行統(tǒng)一指揮；將管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，另一類是參謀部門和人員；實(shí)行高度集權(quán)。 （ 2）變量依據(jù)法 這是洛克希德導(dǎo)彈與航天公司研究出