管理學(xué)原理word版(參考版)
2025-07-25 19:23本頁面
【正文】 【 討論或練習(xí)題 】 1. 試述組織的基本過程 2. 怎樣才能做到良好的溝通？ 3. 解釋帕金森定律 4. 組織發(fā)展有哪些途徑？。 （ 16）顧問可以離開 顧問利用利益關(guān)系人自己提出的行動計劃，幫助他們解決了問題，顧問的工作則告一段落。 （ 13）實施行動計劃 （ 14）對行動計劃實施的結(jié)果進(jìn)行評估 （ 15）確保人們能夠接受變革 組織發(fā)展問題顧問工作卓有成效的一個明證是，在其離開后，變革工作仍一如既往地進(jìn)行下去。 （ 11）將有關(guān)行動計劃的信息反饋給利益關(guān)系人 顧問將有關(guān)行動計劃的信息反饋給利益關(guān)系人同上述步驟（ 8）相近。了解這方面的信息應(yīng)逐一單獨征詢個體，不要以為將大家召集在一起就可以一蹴而就。 （ 4）從利益關(guān)系人那里收集所發(fā)現(xiàn)問題的信息 在這個階段，顧問著重了解組織的主要經(jīng)理人、員工，甚至是顧客、供應(yīng)商或經(jīng)銷商關(guān)于有關(guān)問題的信息。從組織外聘請的顧問是外部顧問，來自組織內(nèi)其它部門的顧問是內(nèi)部顧問。 ２、變革的途徑 組織發(fā)展實現(xiàn)變革的途徑如下： （ 1）識別問題 組織的行政總裁、高級經(jīng) 理人或其他人員若意識不到變革的必要性，變革就不可能發(fā)生。從事組織發(fā)展工作的外部顧問有一個特殊的稱謂，被稱為變革分子（ change agent），因為他們是變革的推動者。 （ 3）組織發(fā)展通常依賴外部顧問的協(xié)助 外部顧問的職責(zé)是促進(jìn)而不是指導(dǎo)變革。據(jù)某些官方機(jī)構(gòu)估計，大企業(yè)實行大規(guī)模變革通常需要 4－ 6 年的時間。而組織發(fā)展注重內(nèi)部群體或組織的變革。 （ 2）組織發(fā)展通常著眼于長期變革 在這一點上又與培訓(xùn)有所不同。組織發(fā)展往往力求創(chuàng)造一種新的組織文化， 旨在培養(yǎng)推動變革所需的關(guān)鍵人群。組織發(fā)展已成為西方企業(yè)界的一個熱門話題。 二 、變革的方法 1）改變組織結(jié)構(gòu) 2）改變技術(shù) 3）提高工作質(zhì)量 4）調(diào)節(jié)和控制外部環(huán)境 三 、 組織發(fā)展 實現(xiàn)組織的變革可以有多種途徑。 一 、組織變革的程序 為了使組織變革能夠取得最大的成效，變革程序是必要的。 6）長遠(yuǎn)性原則 為了現(xiàn)在能輕松解決問題而把可能由此引起的更重大的問題推到以后，這是不明 智的。 5）全局性原則 企業(yè)是個系統(tǒng)，牽一發(fā)而動全身。 2）關(guān)鍵性原則 3）激勵性原則 合理使用激勵手段，不僅可以預(yù)防問題和矛盾的發(fā)生，而且在問題發(fā)生以后，又能調(diào)動各方協(xié)作的意愿。一旦出現(xiàn)，若不及時協(xié)調(diào)，會積少成多、積小變大，甚至無法正常解決，積重難反。 1）準(zhǔn)確性原則 2）及時性原則。能否掌握正確的溝通原則和方法，對于溝通的效率和效果關(guān)系極大。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者指揮經(jīng)常失誤，長此以往，不僅會失去領(lǐng)導(dǎo)人的威信，而且也是對自己指揮權(quán)力的破壞。 2）指揮要有魄力 所謂魄力，主要是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要有膽、有識，具有敢于斗爭、敢于取勝的勇氣和決心，有勇往直前的氣概。具體來講，指揮工作要求管理者擅長做到： 1）領(lǐng)導(dǎo)部屬沿著正確的方 向前進(jìn)； 2）告訴他們應(yīng)當(dāng)做什么； 3）激勵他們將工作做好； 4）幫助他們解決工作中出現(xiàn)的問題。同時，我們還必須將目標(biāo)、任務(wù)、時限和標(biāo)準(zhǔn)告訴所有部屬，使大家組成一個有效工作的團(tuán)隊，而且使我們所完成的任務(wù)符合規(guī)定的時限和標(biāo)準(zhǔn)。 盡管領(lǐng)導(dǎo)工作有時看起來紛繁復(fù)雜，但是領(lǐng)導(dǎo)的職能歸結(jié)起來主要是處理“三大關(guān)系”，即與人的關(guān)系、與事的關(guān)系以及與時間的關(guān)系。 設(shè)立水平結(jié)構(gòu) 設(shè)立水平結(jié)構(gòu)主要是反映橫向系統(tǒng)的部門關(guān)系，是通過部門化和專業(yè)化分工進(jìn)行的。 二、設(shè)立權(quán)力結(jié)構(gòu) 設(shè)立權(quán)力結(jié)構(gòu)，即在任務(wù)結(jié)構(gòu)設(shè)立的基礎(chǔ)上，為各職能部門和部門成員授權(quán)的過程。操作簡單化的目的是詳細(xì)分解職務(wù)內(nèi)容，排除不必要的操作程序，重新設(shè)計人人安心工作的職務(wù)內(nèi)容，以實行更高效率的操作計劃。 2）職務(wù)擴(kuò)大 職務(wù)擴(kuò)大 (Job enlargement)，即職務(wù)擔(dān)當(dāng)者若僅承擔(dān) D（實行階段）的任務(wù)，也應(yīng)避免職務(wù)內(nèi)容極度專業(yè)化、單純化，盡可能包含多項工作內(nèi)容，藉以發(fā)揮由于長期單一作業(yè)而被埋沒了的才能。 職務(wù)設(shè)計的方法 ： 1）職務(wù)充實 職務(wù)充實 (Job enrichment)，即職務(wù)擔(dān)當(dāng)者除了承擔(dān)未來 D（實行階段）的任務(wù)之外，尚需主動參與 P（目標(biāo)、計劃設(shè) 定階段）的決策，以及對施行結(jié)果 S（觀察、評審階段）的自我評價。 工作分析 職務(wù)設(shè)計 一個組織實現(xiàn)目標(biāo)，將必要的任務(wù)交給成員負(fù)擔(dān)，成員各人的“職位”形成制度，而所分擔(dān)的任務(wù)便是職務(wù)。設(shè)立任務(wù)結(jié)構(gòu)主要解決兩個問題： 分解目標(biāo)任務(wù)； 設(shè)立職能部門。 從中我們可以看到，帕金森定律是帕金森在分析組織的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的原因時，指出人員的晉升機(jī)會與機(jī)構(gòu)增加成比例，所以人們總是希望多增機(jī)構(gòu)，他形象在描述了幾種心理和行動的過程。 帕金森定律的價值到底有 多大，還有待探討。于是他把自己的工作分給兩個助手，自己既可以高高在上掌握全局，同時兩個助手又可以互相牽制，難以成為自己競爭的對手；工作既然落在兩個水平低的助手身上，他們又會如法炮制，再找兩個助手。 作者在書中通過對英國現(xiàn)實生活的長期調(diào)查后指出：為什么出現(xiàn)人浮于事的情況呢？他認(rèn)為一個不稱職的領(lǐng)導(dǎo)對自己的位置可能有三種選擇 ：一、申請退職；二、找一位德才兼?zhèn)洹⒛芰Τ^自己的人來分擔(dān)自己的工作；三、找兩個水平比自己低的
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