【導讀】的大小和資源效率高低的首要條件是，其手段都是管理。主要揭示了下列各項管理職能中（協(xié)調）的重要性。該產品準備生產5年，據測算，各個方案在各種自然狀態(tài)下5年內的損益值如下表：各方案損益值表

　　

【正文】 、能力和經驗，甚至是“直覺”，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質。 (2)下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強，注重問題的細枝末節(jié) .管理者在按照計劃對下屬實施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。 (3)適當?shù)氖跈?。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應當也不能事事都向上級請示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機。所以，負責現(xiàn)場控制 責任的管理人員應當擁有相應的職權。 (4)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，可能同時存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實施，這樣才能保證全面深人了解問題并提出最為切實可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。 3簡述控制系統(tǒng)的含義和特點 答：控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標和功能的管理系統(tǒng)。 與 其他系統(tǒng)相比，控制系統(tǒng)具有以下特點 :(1)控制系統(tǒng)具有較強的環(huán)境適應性（ 2） 控制系統(tǒng)具有自身的目的性（ 3） 控制系統(tǒng)具有較強的反饋功能。 3全面質量管理的含義和內容。 答：所謂全面質量管理，就是指企業(yè)內部的全體員工都參與到企業(yè)產品質量和工作質量工作過程中，把企業(yè)的經營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產品設計、外購原材料、生產加工，到產品銷售、售后服務等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產經營活動全過程的質量管理體系。 全面質量管理體現(xiàn)了全新的質量觀念。它不僅是指企業(yè)產品的性能，還包括企業(yè)的服務質量、管理質量、成本控制質量、企業(yè)內部不同部門之間相互服務和協(xié)作的質量 等。 全面質量管理強調了動態(tài)的過程控制。質量管理的范圍包括市場調查、研究開發(fā)、新品設計、加工制造、產品檢驗、倉儲管理、途中運輸、銷售安裝、維修掉換等的整個過程。 3預算的種類有多少？ 答： 依據不同的分類標準，預算可以區(qū)分為不同的類別，主要有如下幾種 : (1) 剛性預算與彈性預算。按預算控制的力度，可以將預算區(qū)分為剛性預算和彈性預算。剛性預 算，指在執(zhí)行進程中沒有變動余地或者變動余地很小的預算。彈性預算，指預算指標留有一定的調整余地，有關的當事人可以在一定的范圍內靈活執(zhí)行預算確定的各項目標和要求。 (2) 收入預算與支出預算。收入預算，是對組織活動未來的貨幣收入進行的預算。支出預算，是對組織活動未來支出進行的預算。 (3) 總預算與部門預算。總預算，是指以組織整體為范圍，涉及組織收人或者支出項目總額的預算。部門預算，是指各部門在保證總預算的前提下，根據本部門的實際情況安排的預算。 3零基預算法的基本思想。 答：零基預算法的基本思想是：在每個預算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預算。預算人員以一切從頭開始的思想為指導，根據各項活動的實際需要，安排各項活動及各個部門的資源分 配和收支。 協(xié)調的含義及協(xié)調應堅持的基本原則 答：協(xié)調就是正確處理組織內外各種關系，為組織正常運轉創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進組織目標的實現(xiàn)。 ①目標一致原則。協(xié)調的目的是使組織成員充分理解組織的目標和任務，并使個人目標與組織目標相一致，從而促進組織總目標的實現(xiàn)。②效率原則。協(xié)調的目的是通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使部門之間、個體與個體之間更好地分工、合作，每個人都能滿腔熱忱、信心十足地去工作，從而提高組織效率。③責任明確原則。明確責任就是規(guī)定各部門、各崗位在完成組織總目標方面所應承擔的工作任務和職責范圍。還 要明確互相協(xié)作的責任，提倡互相支援、積極配合。④加強溝通原則。溝通是協(xié)調的杠桿，組織內部以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通越有效，彼此間的理解、支持就越容易建立；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調性也將越低。 4沖突的含義及沖突的二重性理論 答： 在傳統(tǒng)意義上，沖突對組織是不利的，必須加以克服。從 20 世紀 40 年代開始，人們對沖突的認識有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應該接納它。此外，還發(fā)現(xiàn)沖突有時能給組織帶來好處。直到今天，這種觀點發(fā)展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認為，沖突具有正面和反面、建設性和破壞性兩種性質 。沒有沖突的組織將表現(xiàn)為呆滯，對環(huán)境變化適應慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不會是最好的 。而存在一定水平的沖突，可以促進組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種認識，管理者的任務不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。 4協(xié)調組織沖突的對策（解決組織沖突的方法） 答： 通常，協(xié)調組織沖突的對策有以下幾種方法 : (1 )回避這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時， 可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。 (2) 強制解決。即管理者利用職權強行解決沖突。當你需要對一個事情做出迅速的處理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。 (3) 妥協(xié)。即通過要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。當沖突各方勢均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。 (4) 樹立更高目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標而統(tǒng)一起來。 (S) 合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結果來說是最好的選擇。 4什么是信息溝通？如何理解它？ 答：信息溝通就是信息的傳遞和理解。要從以下幾點來理解： ①信息溝通首先是信息的傳遞，如果信息沒有被傳遞到接受者那里，信息溝通首先就沒有發(fā)生。②成功的信息溝通，不僅需要信息被傳遞，還要被理解。③信息溝通的主體是人，即信息溝通主要發(fā)生在人與人之間。④由于管理過程中各種信息溝通相互關聯(lián)、交錯，所以管理者把各種信息溝 通過程看成是一個整體，即管理信息系統(tǒng)。 4信息溝通的障礙有哪些？ 答： ①溝通方式選擇不當，造成的溝通溝通障礙。溝通模式多種多樣，各有其不同的優(yōu)缺點。如果不能選擇適合的溝通模式，將會導致組織溝通效果下降。②溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。在技能、知識等方面的差異，可能會使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖，或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達他的意圖，從而降低了溝通的效果。③態(tài)度和興趣障礙。發(fā)送者的態(tài)度和興趣會影響其發(fā)送信息的質量。而接受者也經常根據自己的態(tài)度、興趣，有選擇地去聽、 去看。在解釋接收到的信息時，接受者也會把自己的態(tài)度和興趣帶進去。④情緒障礙。溝通雙方的情緒也會影響溝通效果。⑤信息過濾。指故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接收不到真實、全面的信息。 4促進有效溝通的措施有哪些？ 答： ①選擇合適的溝通方式。根據溝通內容的特點、溝通雙方的特點、溝通方式本身特點的不同，選擇合適的溝通方法。②善于運用反饋。在溝通中，由于知識、技能等方面的原因，經常出現(xiàn)誤解或解釋不準確的情況。如果雙方在溝通中，能利用反饋，就可以減少誤解或解釋不準確的情況的發(fā)生。③學會積極傾聽。在口頭溝通，尤其是 面對面的溝通中，積極傾聽對溝通效果非常重要。④建立和完善管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。 4協(xié)調的作用。 答： ①使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現(xiàn)。②解決沖突，促進協(xié)作。③提高組織效率 4試述組織與外部環(huán)境的關系。 答：外部環(huán)境是指對組織各種活動具有直接或間接作用的各種條件和因素的總和。概括起來 說，組織與外部環(huán)境的關系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應性。 社會環(huán)境對組織的作用：（ 1）社會環(huán)境對組織具有決定性作用。社會外部環(huán)境是組 織存在的前提，具有的要素環(huán)境直接地決定組織的自下而上和發(fā)展。（ 2）社會環(huán)境對組織具有制約作用。也就是說，社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生產和發(fā)展起著限制和約束作用。（ 3）社會環(huán)境對組織具有影響作用。也就是說，某一事物行為對他事物或周圍的人或社會行為的波及作用。 組織對環(huán)境的適應：組織對環(huán)境的適應有兩種基本的形態(tài)：一是消極、被動的適應；二是積極主動的適應。任何組織要想達到自己既定的目標，都必須采取積極的態(tài)度，積極主動地適應環(huán)境的變化。 4試述目標管理實施過程 答：一般可分為四個階段： （ 1）目標建立。 這目標管理實施的第一階段，主要指企業(yè)的目標制定、分解過程。這一階段是保證目標管理有效實施的前提和保證。在目標設立過程中，應注意以下幾個問題：第一，目標要略高于企業(yè)當前的生產經營能力，保證企業(yè)經過一定努力能夠實現(xiàn)。 第二，目標要保證質與量的有機結合，盡可能量化企業(yè)目標，確保目標考核的準確性 .第三，目標期限要適中。第四，目標數(shù)量要適中。 （ 2）目標分解。是把企業(yè)的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使企業(yè)所有員工都樂于接受企業(yè)的目標，并且在完成這一目標中承擔自己應承擔的責任。（ 3）目標控制。目標管理強調自我控制、民主管理，同時積極的自我控制與有力的領導控制相結合是實現(xiàn)目標動態(tài)控制的關鍵。 （ 4）目標評定與考核。通過評議，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，獎優(yōu)罰劣，及時總結目標執(zhí)行過程中的成績與不足，以此完善下一個目標管理過程。 50、對目標管理該如何評價？ 答：目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。目標管理在企業(yè)管理實踐中的應用，為企業(yè)帶來良好的經濟效益，同時 也向企業(yè)提出了相應的要求。 目標管理制度的優(yōu)點：（ 1）目標管理能有效地提高管理的效率。（ 2）能有助于企業(yè)組織機構的改革。 （ 3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標。 （ 4）能實行有效的監(jiān)督與控制。 目標管理的局限性 :（ 1）目標制定較為困難。 （ 2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。（ 3）目標成果的考核與獎懲標準很難統(tǒng)一。 （ 4）企業(yè)職工素質差異影響目標管理方法的實施。 5直線職能制和事業(yè)部制組織結構形式的特點及其優(yōu)缺點。 答：直 線職能制又稱為 U型結構。 它是以權力集中于高層為特征的組織結構。它的基本特 征在于，企業(yè)的生產經營活動，按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，每個部門或系統(tǒng)均由企業(yè)最高層領導直接進行管理，所以這一結構又叫“功能形垂直結構”。 U 型結構的優(yōu)點是，由于是垂直領導，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設想，投資到最有效的項目上去。同時這種結構還有利于產供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調，這一點對于縱向一體化的產品相關度很高的企業(yè)來說，尤其重要。 但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大， U 型結構越來越不適應企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的需要，其缺陷也逐漸暴露出來，即高層領導者陷于日常 經營活動，過多地涉入原本應是中層管理者的范圍，疏于考慮企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；同時，由于行政機構越來越龐大，各部門之間的協(xié)調也越來越困難，形成體制僵化，管理成本上升。 事業(yè)部制，又稱 M 型組織結構。 它是一種分權式結構，即：事業(yè)制是在總公司領導下接產品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一進行產品設計、采購、生產和銷售的相對獨立經營、單獨核算的部門化分權結構。事業(yè)部是總公司控制下的利潤中心，下設自己的職能部門，如生產、銷售、開發(fā)、財務等等，獨立核算，自負盈虧。 M 型結構的優(yōu)點在于： (1)權力下人，有 利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題。 (2)各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性。 (3)各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。 (4)便于培訓管理人才。 M 型組織結構還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內部都要設置職能機構，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調難度增大，等等。 5 假如某企業(yè)要選聘一名高級主管，它應采用內源渠道還是外源渠道 ?為什么 ?（管理人員選聘渠道） 答： 管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用，即內部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。 因為內源選任有一定的缺陷，具體表現(xiàn)為： (1)“ 近親繁殖 ” ，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。 (2)易形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派。 (3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。 如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因為： (1)外源招聘，應聘人來源廣泛，選擇空間大。從外 部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應聘，因而可選范圍十分廣泛。 (2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關系，從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網絡。 (3)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機會。如果員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是原來與自己處于同一層次具有同等能力的同事提升而自己 未果時，就可能產生不滿情緒，懈怠工作，不服管理，甚至拆臺。從外部選聘可能使這些競爭者得