【正文】 度就高些；反之，那么分權(quán)的程度就高些。③組織的規(guī)模。組織規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，分權(quán)程度就應(yīng)高些；相反，集權(quán)程度 就應(yīng)高些。④組織的成長方式。如果組織是靠內(nèi)部積累由小到大逐級發(fā)展起來的，則集權(quán)程度較高；若組織是由并購或聯(lián)合發(fā)展起來的，則分權(quán)程度較高。⑤管理哲學(xué)。主管人員的個性和他們的管理哲學(xué)，對組織的集權(quán)與分權(quán)的程度影響較大。⑥管理人員的數(shù)量及素質(zhì)。如果管理人員數(shù)量充足、經(jīng)驗(yàn)豐富、訓(xùn)練有素、管理能力強(qiáng)，則可較多的分權(quán)；反之，趨向集權(quán)。⑦控制技術(shù)與手段。如果控制技術(shù)與手段比較完善，主管人員對下屬的工作和績效控制能力強(qiáng)，則可較多的分權(quán)。 1衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是什么？ 答： 衡量一個組織集權(quán)或分權(quán)的標(biāo)志主要有 : (1)決 策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。 (2)決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高。 (3)決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之，則集權(quán)程度越高。 (4)決策的審核。組織中較低層次做出的決策，上級要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之，分權(quán)程度越低。 1授權(quán)的原則是什么？ 答：①因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時應(yīng)依授權(quán)者的才能和知識水平的高低而定。 ②明確責(zé)任。授權(quán)時，必須向被授權(quán)人明確所授事 項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。 ③不越級授權(quán)。越級授權(quán)必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動，不利于發(fā)揮他們的積極性。 ④要適度授權(quán)。授權(quán)過少，往往下屬的權(quán)力過小，積極性受到挫折，達(dá)不到授權(quán)的效果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。 人員配備的原則是什么？ 答： ①經(jīng)濟(jì)效益原則。組織人員配備計(jì)劃的擬定要以保證經(jīng)濟(jì)效益的提高為前提，要保證組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。②任人唯賢原則。在人事選聘方面，從實(shí)際需要出發(fā)，大公無私，實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)人才，愛護(hù)人才，重視和使用確有真才實(shí)學(xué)的人。③因事?lián)袢嗽瓌t。員工的選聘應(yīng)以職位的空 缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員。④量才使用原則。根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。⑤程序化、規(guī)范化原則。員工的選拔必須遵循一定的標(biāo)準(zhǔn)和程序。 2管理人員需要量的確定 答：管理人員需要量的多少取決于以下幾方面的因素： ①組織規(guī)模。一個組織規(guī)模越大，其業(yè)務(wù)量越大，所需管理人員數(shù)量也就越多。②業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。一個組織其業(yè)務(wù)越復(fù)雜，環(huán)節(jié)越多，所需的管理人員越多。③管理部門的數(shù)目。在特定性質(zhì)和特定業(yè)務(wù)條件下，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置層次越多，職能分工越細(xì)致，管理部門的數(shù)目就越多， 所需管理人員的數(shù)量也越多。④管理人員的儲備需要。 2管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？ 答：管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容主要有：（ 1）業(yè)務(wù)培訓(xùn)；（ 2）管理理論；（ 3）管理能力；（ 4）交際能力及心理素質(zhì)等方面。 2領(lǐng)導(dǎo)者的影響力表現(xiàn)在哪些方面？ 答：領(lǐng)導(dǎo)者的影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩個方面構(gòu)成。 法定權(quán)力是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強(qiáng)制性。法定權(quán)包括：決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)和獎懲權(quán)。 自身影響力是領(lǐng)導(dǎo)者以自身的威信影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量。自身影響力不具有法定性質(zhì)，它取 決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，無法由組織“賦予”。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者影響力的因素包括：品德、學(xué)識、能力和情感等。 11 / 26 2領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展過程 答：領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段： 性格理論階段：從二十世紀(jì)開始到三十年代。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)理論研究，側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。 行為理論階段：從二十世紀(jì)四十年代到六十年代。這一階段，從研究領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、特性，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)作用和領(lǐng)導(dǎo)方法。 權(quán)變理論階段：從二十世紀(jì)七十年代迄今。該理論認(rèn)為，一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而 且還取決于許多客觀因素。沒有一種“最好”的領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時間、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移。 2管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？（管理系統(tǒng)理論怎樣對領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分類的？） 答： 管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型 : (1)專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。 (2)溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。 (3)協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們 。注意傾聽下屬 意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。 (4)參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用 。鼓勵下屬參與組織目標(biāo)的制定和評價工作 。鼓勵下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。 2領(lǐng)導(dǎo)者科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在哪里？ 答： (1)知人善任的藝術(shù)。 (2)量才適用的藝術(shù)。（ 3） 用人不疑的藝術(shù)。 2影響企業(yè)人際關(guān)系的普遍因素有哪些？ 答： ①職工空間距離的遠(yuǎn)近。人與人在工作的地理空間位置上越接近，越容易發(fā)生彼此的往來和相互了解。②職工彼此交往的頻率。交往的頻率越高，越容 易相互了解，關(guān)系越容易密切。③職工觀念態(tài)度的相似性。如果職工在這些方面基本趨同，具有共同的價值觀和思想感情，容易相互理解，傾吐心聲，交流思想，形成較為密切的關(guān)系。④職工彼此需要的互補(bǔ)性。不同知識層次、性格有別的人結(jié)合在一起，就可以相互揚(yáng)長補(bǔ)短，提高領(lǐng)導(dǎo)層的整體素質(zhì)。 2什么是激勵過程？ 答： 激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的驅(qū)動下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后， 需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機(jī)和行為。 2需要層次理論的主要內(nèi)容 答：第一層次的需要是生理上的需要。這是為維持人類自身生命的基本需要，如食物、水、衣著、住所和睡眠。第二層次的需要是安全的需要。這是有關(guān)人類避免危險的需要。第三層次是友愛和歸屬的需要。當(dāng)生理及安全得到相當(dāng)?shù)臐M足，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。人們一旦滿足了他們的歸屬需要，他們就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實(shí)現(xiàn)的需要，這是最高層 次的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足。 簡述雙因素理論 答：赫茨伯格認(rèn)為，保健因素不能直接起到激勵人們的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。作為管理者，首先必須確保職工保健因素方面的需要，否則，就會引起職工的不滿。但是，即使?jié)M足了上述條件，也不能產(chǎn)生激勵效果，因此，管理者必須充分利用激勵方面的因素。 3激勵的作用表現(xiàn)在哪里？ 答： ①有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。②有助于將職工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來。③有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)內(nèi)部各 組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。 3有效激勵方法有哪些？ 答：①物質(zhì)激勵。在物質(zhì)鼓勵中，最突出的就是金錢。②精神激勵。企業(yè)常用的精神激勵方法有：目標(biāo)激勵法、環(huán)境激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法以及獎勵懲罰激勵法等。③職工參與管理。讓職工參與管理，既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。④工作豐富化。就是使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。 3現(xiàn)代管理中控制的作用 答： ①控制是完成計(jì)劃任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的保證②控制是及時改正缺點(diǎn)，提高組織效率的重要手段③控制是組織創(chuàng)新的推動力 3有效控制的基本原則 。 答：有效控制的基本原則： ①目標(biāo)明確原則?？刂苹顒邮且环N管理活動過程，具有很強(qiáng)的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標(biāo)開展。②重點(diǎn)原則。控制不僅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的項(xiàng)目，有效的控制只能針對關(guān)鍵項(xiàng)目。 ③及時性原則。高效率的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取糾偏措施。④靈活性原則。它要求制定多種應(yīng)付變化的方案和留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)到控制的目的。⑤經(jīng)濟(jì)性原則?？刂剖且豁?xiàng)需要投入大量的人力、物力和財力的活動，耗費(fèi)較大。行使控 制職能的時候，必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性。 3對于一個組織來說，實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必具備的條件 答： （ 1)較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進(jìn)行深人細(xì)致的思考，也很少有機(jī)會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗(yàn)，甚至是“直覺”，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質(zhì)。 (2)下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強(qiáng)，注重問題的細(xì)枝末節(jié) .管理者在按照計(jì)劃對下屬實(shí)施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線人員的意見和建議。 (3)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場 控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應(yīng)當(dāng)也不能事事都向上級請示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機(jī)。所以，負(fù)責(zé)現(xiàn)場控制責(zé)任的管理人員應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的職權(quán)。 (4)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級管理者對下級人員的直接控制。一個管理組織中，可能同時存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人員實(shí)施，這樣才能保證全面深人了解問題并提出最為切實(shí)可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級管理。 3簡述控制系統(tǒng)的含義和特點(diǎn) 答：控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目標(biāo)和 功能的管理系統(tǒng)。 與 其他系統(tǒng)相比，控制系統(tǒng)具有以下特點(diǎn) :(1)控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性（ 2） 控制系統(tǒng)具有自身的目的性（ 3） 控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的反饋功能。 12 / 26 3全面質(zhì)量管理的含義和內(nèi)容。 答：所謂全面質(zhì)量管理，就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會計(jì)手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。 全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新 的質(zhì)量觀念。它不僅是指企業(yè)產(chǎn)品的性能，還包括企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量、管理質(zhì)量、成本控制質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)部不同部門之間相互服務(wù)和協(xié)作的質(zhì)量等。 全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)了動態(tài)的過程控制。質(zhì)量管理的范圍包括市場調(diào)查、研究開發(fā)、新品設(shè)計(jì)、加工制造、產(chǎn)品檢驗(yàn)、倉儲管理、途中運(yùn)輸、銷售安裝、維修掉換等的整個過程。 3預(yù)算的種類有多少？ 答： 依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以區(qū)分為不同的類別，主要有如下幾種 : (1) 剛性預(yù)算與彈性預(yù)算。按預(yù)算控制的力度，可以將預(yù)算區(qū)分為剛性預(yù)算和彈性預(yù)算。剛性預(yù) 算，指在執(zhí)行進(jìn)程中沒有變動余地或者變動余 地很小的預(yù)算。彈性預(yù)算，指預(yù)算指標(biāo)留有一定的調(diào)整余地，有關(guān)的當(dāng)事人可以在一定的范圍內(nèi)靈活執(zhí)行預(yù)算確定的各項(xiàng)目標(biāo)和要求。 (2) 收入預(yù)算與支出預(yù)算。收入預(yù)算，是對組織活動未來的貨幣收入進(jìn)行的預(yù)算。支出預(yù)算，是對組織活動未來支出進(jìn)行的預(yù)算。 (3) 總預(yù)算與部門預(yù)算?？傤A(yù)算，是指以組織整體為范圍，涉及組織收人或者支出項(xiàng)目總額的預(yù)算。部門預(yù)算，是指各部門在保證總預(yù)算的前提下，根據(jù)本部門的實(shí)際情況安排的預(yù)算。 3零基預(yù)算法的基本思想。 答：零基預(yù)算法的基本思想是：在每個預(yù)算年度開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動 都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動及各個部門的資源分配和收支。 協(xié)調(diào)的含義及協(xié)調(diào)應(yīng)堅(jiān)持的基本原則 答：協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運(yùn)轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境，促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 ①目標(biāo)一致原則。協(xié)調(diào)的目的是使組織成員充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)，并使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②效率原則。協(xié)調(diào)的目的是通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使部門之間、個體與個體之間更好地分工、合作，每個人都能滿腔熱忱、信心十足地 去工作，從而提高組織效率。③責(zé)任明確原則。明確責(zé)任就是規(guī)定各部門、各崗位在完成組織總目標(biāo)方面所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)范圍。還要明確互相協(xié)作的責(zé)任，提倡互相支援、積極配合。④加強(qiáng)溝通原則。溝通是協(xié)調(diào)的杠桿，組織內(nèi)部以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通越有效，彼此間的理解、支持就越容易建立；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調(diào)性也將越低。 4沖突的含義及沖突的二重性理論 答： 在傳統(tǒng)意義上，沖突對組織是不利的，必須加以克服。從 20 世紀(jì) 40 年代開始，人們對沖突的認(rèn)識有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應(yīng)該接納它。此外 ，還發(fā)現(xiàn)沖突有時能給組織帶來好處。直到今天，這種觀點(diǎn)發(fā)展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認(rèn)為，沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì) 。沒有沖突的組織將表現(xiàn)為呆滯，對環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不會是最好的 。而存在一定水平的沖突，可以促進(jìn)組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種認(rèn)識，管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。 4協(xié)調(diào)組織沖突的對策（解決組織沖突的方法） 答： 通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法 : (1 )回避這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。 (2) 強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對一個事情