【導(dǎo)讀】西蒙認(rèn)為，管理就是決策。配置，各環(huán)節(jié)相互銜接、相互促進(jìn)，這就是管理。戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等所組成。

　　

【正文】 組織紀(jì)律，確定適宜的人員編制和配備恰當(dāng)?shù)娜藛T等。這是領(lǐng)導(dǎo)意圖得以實現(xiàn)的組織保證。 （ 3）指揮權(quán)：指揮權(quán)是領(lǐng)導(dǎo)者實施領(lǐng)導(dǎo)決策或規(guī)劃、計劃等的必要保障，如果沒有這種保障，領(lǐng)導(dǎo)者便無法完成其使命。 （ 4）人事權(quán)：人事權(quán)是指領(lǐng)導(dǎo)者對工作人員的挑選錄用、培養(yǎng)、調(diào)配、任免等權(quán)力。大量事實說明，如果人事問題不與主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生直接聯(lián)系，必然要削弱領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)。 （ 5）獎懲權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)進(jìn)行獎勵或懲罰的權(quán)力。 自身影響力包括：（ 1）品德 。（ 2）學(xué)識。（ 3）能力。（ 4）情感。 2領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展的三個階段？ 答：第一，性格理論階段。從 20 世紀(jì)開始到 30 年代。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)理論研究，側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特征。研究主要集中在三個方面：（ 1）身體特征。（ 2）個性特征。（ 3）才智特征。 第二，行業(yè)理論階段。這個階段主要是從 20 世紀(jì) 40 年代到 60 年代。實際上，這一階段的研究，是從研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)、特性，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)作用和領(lǐng)導(dǎo)方法。 第三，權(quán)變理論階段。從 20 世紀(jì) 70 年代迄今。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論的主要特點是：認(rèn)為一些種領(lǐng) 導(dǎo)行為的效果好不好，不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的特點、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等。 2需要層次理論？ 答：需要層次理論是美國著名心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出來的。他把人類的需要?dú)w為五大類：第一層次的需要的生理需要。這是維持人類自身生命的基本需要。第二層次的需要是安全的需要。這是有關(guān)人類避免危險的需要。第三層次的需要是友愛和歸屬的需要。當(dāng)生理及安全需要得到相當(dāng)?shù)臐M足后，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。第四層次的需要是尊重的需要。根據(jù)馬斯洛的理論，人們一旦滿足了歸 屬的需要，就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現(xiàn)的需要。馬斯洛認(rèn)為，在他的需要層次理論中，這是最高層次的需要。馬斯洛認(rèn)為，一般的人都是按照這個層次從低級到高級，一層一層地去追求并使自己的需要得到滿足的。 2激勵方法？ 答：（ 1）物質(zhì)激勵：在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。金錢雖然不是惟一激勵人的力量，但金錢作為一種很重要的激勵因素是不可忽視的。無論采取工資的形式，還是采取獎金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、紅利等其他鼓勵性形式，金錢都是重要的因素。 （ 2）精神激勵：目前經(jīng)常采用的精神激勵方法主 要有：目標(biāo)激勵法、環(huán)境激勵法、領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法、榜樣典型激勵法、獎勵懲罰激勵法。 （ 3）職工參與管理：所謂參與管理，是指讓職工或下級不同程度地參與組織決策及各級管理工作的研究和討論。讓職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬和受人賞識的需要，從而體驗到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強(qiáng)責(zé)任感。 （ 4）工作豐富化：亦即使工作具有挑戰(zhàn)性且富有意義。這是一種有效的激勵方法，不僅適用于管理工作，也適用于非管理工作。工作豐富化的目的，就是試圖為員工提供富有挑戰(zhàn)性和成就感的工作 。 2實現(xiàn)有效控制的基本原則？ 答：（ 1）目標(biāo)明確原則?？刂苹顒邮且环N管理活動過程，具有很強(qiáng)的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定的目標(biāo)開展。從根本上講，控制工作的目標(biāo)就是保證實現(xiàn)組織目標(biāo)。 (2)重點原則?？刂撇粌H要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的項目。有效的控制只能針對關(guān)鍵項目，而且只有當(dāng)偏差超過了一定限度，足以影響實現(xiàn)計劃目標(biāo)時才予以控制。抓住活動過程中的關(guān)鍵和重點進(jìn)行局部的和重點的控制，這就是重點原則。 （ 3）及時性原則。高效率的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時 采取糾偏措施。控制的及時性原則，一方面要求及時準(zhǔn)確地提供控制所需的信息，避免時過境遷，使控制失去應(yīng)有的效果；另一方面要估計可能發(fā)生的變化，使糾偏措施有一定的預(yù)見性。 （ 4）靈活性原則。 控制的靈活性原則要求制定多種應(yīng)付變化的方案和留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方法來達(dá)到控制的目的。 （ 5）經(jīng)濟(jì)性原則。控制是一項需要投入大量的人力、物力和財力的活動，耗費(fèi)較大。 行使控制職能的時候，必須考慮控制的經(jīng)濟(jì)性，要把控制所需的費(fèi)用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的比較，只有當(dāng)有利可圖時才實施控制。 2 現(xiàn)場控制的必備條件？ 答：現(xiàn)場控制是一種面對面的控制活動，有效的現(xiàn)場控制需要具備如下條件： （ 1）較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時間對問題進(jìn)行深入仔細(xì)的思考，也很少有機(jī)會和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識、能力和經(jīng)驗，甚至是“直覺”，及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。 （ 2）下屬人員的積極參與。現(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強(qiáng)，注重問題的細(xì)枝末節(jié)。 （ 3）適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應(yīng)當(dāng)也不能事事都向上級請示，以免造成工作中斷，錯過時機(jī)。 （ 4） 層層控制，各司其職。一個組織中，可能同時存在多個管理層級，有效的現(xiàn)場控制必須由最熟悉情況的管理人員實施，才能保證全面而深入地了解問題并提出最為切實可行的方案，還可以避免多頭控制和越級管理。 2沖突的二重性？ 答： 在傳統(tǒng)意義上，沖突對組織是不利的，必須加以克服。從 20 世紀(jì) 40 年代開始，人們對沖突的認(rèn)識有所變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應(yīng)該接納它。此外，還發(fā)現(xiàn)沖突有時能給組織帶來好處。直到今天，這種觀點發(fā)展成為沖突的二重性理論。 今天的沖突理論認(rèn)為，沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)；沒 有沖突的組織將表現(xiàn)得呆滯，對環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不是最好的；而存在一定水平的沖突，可以促進(jìn)組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高?；谶@種認(rèn)識，管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極的一面。 2協(xié)凋的含義及其原則？ 答：（ 1）目標(biāo)一致原則。協(xié)調(diào)的目的是使組織成員充分理解組織的目標(biāo)和任務(wù)，并使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致，從而促進(jìn)組織總目標(biāo)的實現(xiàn)，所以管理者的協(xié)調(diào)工作必須圍繞組織總目標(biāo)進(jìn)行。 （ 2）效率原則。協(xié)調(diào)的目的不是掩蓋、抹殺問 題，也不是 “和稀泥 ”，而是通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使部門之間、個體與個體之間更好地分工、合作，每個人都能滿腔熱忱、信心十足地去工作，從而提高組織效率。 （ 3）責(zé)任明確原則。明確責(zé)任就是規(guī)定各部門、各崗位在完成組織總目標(biāo)方面所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)和職責(zé)范圍。除了要明確自己的職責(zé)范圍，還要明確互相協(xié)作的責(zé)任，提倡互相支援、積極配合，反對各自為政、相互扯皮的惡劣作風(fēng)。 （ 4）加強(qiáng)溝通原則。溝通是協(xié)調(diào)的杠桿，組織內(nèi)部以及組織與外部環(huán)境之間的信息溝通越有效，彼此間的理解、支持就越容易建立，發(fā)生誤會、摩擦、扯皮的可能性就越 小，而組織的協(xié)調(diào)性就越強(qiáng)；反之，溝通效果越差，組織協(xié)調(diào)性也將越低。 2解決組織沖突的方法？ 答： 通常，解決組織沖突的對策有以下幾種方法： （ 1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。 （ 2）強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對一個事情做出迅速的處理時，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采取強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。 （ 3） 妥協(xié)。即通過要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢均力敵時，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。 （ 4）樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時，沖突雙方可能會進(jìn)行合作并做出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。 （ 5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。 2沖突對組織發(fā)展的意義？ 答： （ 1）沖突可以使對抗雙方采取適當(dāng)方式發(fā)泄他們 心中的不滿，促進(jìn)雙方之間的溝通，避免由于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)； （ 2）沖突可以使組織內(nèi)一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加以解決； （ 3）沖突可以促進(jìn)新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進(jìn)組織變革； （ 4）組織間的沖突，可以增加組織的內(nèi)聚力，使組織內(nèi)部成員更團(tuán)結(jié)并齊心協(xié)力一致對外； （ 5）沖突可以促進(jìn)聯(lián)合，以求共同生存。譬如，現(xiàn)今世界上發(fā)生的大公司之間的購并案，就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對手而進(jìn)行的聯(lián)手。 信息溝通的障礙？ 答： （ 1）溝通方式選擇不當(dāng)，造成的溝通障礙。溝通模式多種多樣，各 有其不同的優(yōu)缺點。如果不能根據(jù)組織目標(biāo)和特點選擇適合的溝通模式，將會導(dǎo)致組織溝通效果下降。 （ 2）溝通雙方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果。在技能、知識等方面的差異，可能會使接受者不能完全理解甚至曲解信息發(fā)送者的意圖，或發(fā)送者不能以最易被理解的方式表達(dá)他的意圖，從而降低了溝通的效果。 （ 3）態(tài)度和興趣障礙。發(fā)送者的態(tài)度和興趣會影響其發(fā)送信息的質(zhì)量。而接受者也經(jīng)常根據(jù)自己的態(tài)度、興趣，有選擇地去聽、去看。在解釋接收到的信息時，接受者也會把自己的態(tài)度和興趣帶進(jìn)去。 （ 4）情緒障礙。溝通雙方的情緒也會 影響溝通效果。這是因為個體在不同的情緒下，對同一問題會有不同的解釋。所以，管理者在情緒激動的情況下最好不要做決斷，以免造成失誤。 （ 5）信息過濾。指故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接收不到真實、全面的信息。如下級在向上級報告工作時，因害怕承擔(dān)責(zé)任，往往專揀對自己有利的說，或挑領(lǐng)導(dǎo)愛聽的去說，就是在過濾信息。 案例分析題（共 20 分） 我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但在盧旺達(dá)卻十分滯銷，因為盧旺達(dá)是一個山地國家，騎自行車的人經(jīng)常要扛車步行，我國的永久、飛鴿車重量大，令當(dāng)?shù)厝烁械绞?不便。日本人瞅準(zhǔn)這一空子，在做了詳細(xì)的市場調(diào)查后，專門生產(chǎn)一種用鋁合金材料作車身的輕型山地車，搶奪了市場。我國的企業(yè)由于只知己不知彼，錯過了一個很好的占領(lǐng)市場的機(jī)會。（情形 2） 80 年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽視了研究當(dāng)?shù)厝说淖诮绦叛龊臀淖?，設(shè)計的鞋底的花紋酷似當(dāng)?shù)匚淖种?“ 真主 ” 一詞，結(jié)果被當(dāng)?shù)卣鰟哟笈娋榻N毀，造成了很大的經(jīng)濟(jì)損失和政治損失。 問題： 案例反映了組織與外部環(huán)境的關(guān)系問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類？（ 6 分） 案例中涉及的是哪種環(huán)境？（ 4 分） 社會環(huán)境對組織 的作用有哪些？（ 5 分） 答： 組織外部環(huán)境主要包括：（ 1）社會環(huán)境。主要是指一個國家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng)。 （ 2）政治環(huán)境。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。 （ 3）經(jīng)濟(jì)環(huán)境。主要包括國家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場供求狀況以及社會基礎(chǔ)設(shè)施等。 （ 4）科學(xué)技術(shù)環(huán)境。它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。 （ 5）文化教育 環(huán)境。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。 （ 6）自然地理環(huán)境。主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。 自然地理環(huán)境、社會環(huán)境。 社會環(huán)境對組織的作用主要表現(xiàn)在： （ 1）社會環(huán)境對組織具有決定作用。社會外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。 （ 2）社會環(huán)境對組織具有制約作用。社會外部環(huán)境作為外在條件對組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。 （ 3）社會環(huán)境對組織具有影響作用。如習(xí)俗觀念或民族文化對組織活動的影響。 IT 公司最 大的特色是變化快，想要穩(wěn)定非常難，如何讓自己的員工在變化中生存？必須不斷地進(jìn)行員工培訓(xùn)，使他們增長才干，只有這樣才能保持持久的競爭力。員工對變化應(yīng)該有準(zhǔn)備、有管理，這叫作變化管理。第一，新員工培訓(xùn)剛剛進(jìn)入朗訊公司的新員工培訓(xùn)時間只有兩天，培訓(xùn)的一個最大目的是向員工傳遞 GROWS 行為的理念，使新人盡快熟悉企業(yè)文化的要求。另外，朗訊還教新員工一些做事的基本技能，例如如何在朗訊做方案，如何制定計劃，還要告訴員工整個公司行政部門的結(jié)構(gòu)和職能，讓員工知道一些具體的辦事程序。大約一個月以后，新員工就要開始制定一個發(fā)展目 標(biāo)，這個目標(biāo)由員工和主管一起做。第二，經(jīng)理能力 “ 特快專遞 ” 隨著朗訊本地化進(jìn)程的加深，本地經(jīng)理人數(shù)越來越多，培訓(xùn)本地經(jīng)理是朗訊人力資源管理的一項重要工作。朗訊的經(jīng)理培訓(xùn)分三個層面：一是任何經(jīng)理都要參加的培訓(xùn)，這樣的課程主要是講業(yè)務(wù)和行政部門的運(yùn)作方法，讓每個經(jīng)理對公司的業(yè)務(wù)流程非常了解，因為對每個部門如果彼此不了解，合作起來就比較難。第二種培訓(xùn)是針對潛在的管理者進(jìn)行的管理技能和管理知識的培訓(xùn)，朗訊稱之為 Emerge Manager System（ EMS）。 EMS 課程里有許多管理知識，主要注 重在業(yè)務(wù)運(yùn)作方面，給即將擔(dān)當(dāng)重任的經(jīng)理進(jìn)行基本的業(yè)務(wù)知識和能力的培訓(xùn)。第三種內(nèi)容是給中高層經(jīng)理的培訓(xùn)，朗訊正在加強(qiáng)力度。一般來說一名管理者的培訓(xùn)時間會有 18 天左右，分散在每個月里進(jìn)行。第三，關(guān)心自己的培訓(xùn)每年年初員工制定下一年度目標(biāo)計劃時，除制定業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)外，還專門制定個人發(fā)展計劃，這個計劃是員