【導(dǎo)讀】蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袈羃芁蒃袇肆蒆葿袆羋荿螈裊羈薄蚄襖肀莇蕿袃膂薃蒅袂芅蒞螄羄膈蝕羈肆莄薆羀艿膇薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀蚃羆芅芃蕿羆羅葿蒅肅肇芁螃肄膀蕆蠆肅莂芀蚅肂肂薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞蚆肈薂薈螅膁蒞蒄螄芃膇螂螄莃螈螃膅膆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袈羃芁蒃袇肆蒆葿袆羋荿螈裊羈薄蚄襖肀莇蕿袃膂薃蒅袂芅蒞螄羄膈蝕羈肆莄薆羀艿膇薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀蚃羆芅芃蕿羆羅葿蒅肅肇芁螃肄膀蕆蠆肅莂芀蚅肂肂薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞蚆肈薂薈螅膁蒞蒄螄芃膇螂螄莃螈螃膅膆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袈羃芁蒃袇肆蒆葿袆羋荿螈裊羈薄蚄襖肀莇蕿袃膂薃蒅袂芅蒞螄羄膈蝕羈肆莄薆羀艿膇薂罿羈蒂蒈羈肁芅螇羇膃蒀蚃羆芅芃蕿羆羅葿蒅肅肇芁螃肄膀蕆蠆肅莂芀蚅肂肂薅薁蠆膄莈蕆蚈芆薃螆蚇羆莆螞蚆肈薂薈螅膁蒞蒄螄芃膇螂螄莃螈螃膅膆蚄螂芇蒁薀螁羇芄蒆螀聿葿螅蝿膁節(jié)蟻袈芄蒈薇袈

　　

【正文】 B、 小批量生產(chǎn) C、 單件生產(chǎn) D、 都有可能 KD 公司在 B 地成立市場(chǎng)部： B A、 有必要。因?yàn)槠髽I(yè)只有通過市場(chǎng)部才能了解市場(chǎng) B、 沒有必要。因?yàn)橛?A地有關(guān)部門人員承擔(dān)市場(chǎng)需求分析工作 C、 有必要。因?yàn)榻?jīng)營主管肯定比各職能部門的人員更具有戰(zhàn)略觀念 D、 沒有必要。因?yàn)橄录?jí)的反對(duì)事實(shí)上使市場(chǎng)部無法發(fā)揮作用 KD 公司的產(chǎn)品 是： A A、 最終消費(fèi)品 B、 中間產(chǎn)品 C、 工業(yè)消費(fèi)品 D、 個(gè)別消費(fèi)品 市場(chǎng)部是一個(gè)： A A、 職能責(zé)任部門。因此，不具有領(lǐng)導(dǎo)其他部門工作的權(quán)力 B、 職能責(zé)任部門。因此，有領(lǐng)導(dǎo)其他職能部門工作的權(quán)力 C、 直線責(zé)任部門。因此，具備領(lǐng)導(dǎo)其他部門工作的權(quán)力 D、 直線責(zé)任部門。因此，對(duì)其他職能部門有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán) 企業(yè)需要商品目錄是為了： C A、 讓企業(yè)職工了解自己的工作 B、 讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解 KD 公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 C、 讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品 D、 讓 KD 公司了解自己的產(chǎn)品 案 例十 蘇今年 22 歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。她每年暑假都在互助保險(xiǎn)公司打工，目前，將畢業(yè)后加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管。她直接負(fù)責(zé) 25 名職工，全部是女性，年齡從 19 歲到 62 歲，平均年齡為 25 歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，蘇將接替將退休的梅貝爾得職位。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作 過幾周，因此比較熟悉他的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題，麗蓮今年 50 多歲，她在員工群體中很有分量，蘇斷定，如果她的工作得不 到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。 問題：影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和處理好與麗蓮的工作關(guān)系，你有何建議？ 答：蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，起關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)導(dǎo)的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)與之搞好關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。 案例十一 D 公司今年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： （ 1）逐 步推行事業(yè)部制。將廠部的 8 個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分餾 102 名處室人員這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 （ 2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。 D 公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)起主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，內(nèi)有必要按生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效益的專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 50%。 （ 3）改革科研體制。 D 公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所， 而將起轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。 （ 4）引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制，實(shí)行 一廠多制 。 D 公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題，與香港一家公司建了合資企業(yè) 愛華達(dá)有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。 （ 1）、 D 公司推行事業(yè)部制的主要 目的是： B A、 減少?zèng)Q策層次 B、 精簡(jiǎn)人員 C、 經(jīng)營自主權(quán)下放 D、 提高決策效益 （ 2）、把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是： D B、 企業(yè)科技人員地位下降 C、 企業(yè)科技人員收入下降 D、 企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 E、 企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓 （ 3）、對(duì)于公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確： B A．帶來了經(jīng)濟(jì)活力 B．無顯著經(jīng)濟(jì)效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式 （ 4）、 D 公司得事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是： D B、 決策混亂 C、 企業(yè)文化不一致 D、 總廠資金回收困難 E、 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降 （ 5）、 一廠多制 最合理的理論概括是： C A、 多種經(jīng)營體制得互補(bǔ) B、 合資合作是大勢(shì)所 趨 C、 經(jīng)營資源的合理化配置 D、宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化 案例十二 ： 美國可口可樂公司曾研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，公司在 13 個(gè)城市舉行了由 、可口可樂、百事可樂的對(duì)比嘗試，結(jié)果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂為第三。 請(qǐng)回答：（ 1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？ （ 2）這一決 策從實(shí)踐來看是錯(cuò)誤的，那么可口可樂公司應(yīng)如何處理這一情況？ （ 3）試分析可口可樂在做這一決策時(shí)有什么疏忽？ 答：（ 1）戰(zhàn)略決策。 （ 2）應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂。 （ 3）未能考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。 案例十三 ： HT 公司創(chuàng)建于 1958年， 80年代末期， HT 公司生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品還擁有一定的市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化。而當(dāng)時(shí)國家通訊建設(shè)急需的移動(dòng)通信、 萬門程控等現(xiàn)代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口，高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地作出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產(chǎn)品制造商 美國的 M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是冒險(xiǎn)加盟 UJD04 型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了 HT 公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，國有資產(chǎn)增加了 200 余倍。 目前， HT 公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)， 80%的關(guān)鍵部件還依賴進(jìn)口， HT 公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不 匹配。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也很大，通信產(chǎn)品的高利潤(rùn)，將吸引越來越多的國內(nèi)企業(yè)假如通信行業(yè)；同時(shí)，國外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)入中國市場(chǎng)，因此，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。 （ 1）、 HT 公司決策成功的主要原因是： C A．決策的合理性 B、 決策的可行性 C、 決策的超前性 D、 決策的及時(shí)性 （ 2）、 HT 公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件： D A．是經(jīng)營戰(zhàn)略錯(cuò)誤 B、 是產(chǎn)品選擇錯(cuò)誤 C、 是市場(chǎng)分析錯(cuò)誤 D、 是適應(yīng)市場(chǎng)需求的正確決策 （ 3）、 HT 公司與 M 公司合作的的意圖主要是： A A．獲得制造技術(shù) B、 獲得管理技術(shù) C、 獲 得營銷網(wǎng)絡(luò) D、 獲得開發(fā)技術(shù) （ 4）、總而言之， HT 公司跳躍發(fā)展的秘訣是： D A．政府支持 B、 國外公司的支持 C、 科技、人才的支持 D、 超前認(rèn)識(shí) （ 5）、從本案例看， HT 公司的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要是： C A、高水平人才少 B、產(chǎn)品單一 C、未來產(chǎn)品方向不明 D、對(duì)國外公司的依賴 （ 6）、 HT 公司在未來發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)是： B A、 選擇新的國際大公司合作 B、 自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品 C、 加強(qiáng)產(chǎn)品營銷 D、強(qiáng)調(diào)資本經(jīng)營 案例十四 ： A、 B 兩家企業(yè)都是由個(gè)人以很少的資金創(chuàng)辦的，在生產(chǎn) 經(jīng)營過程中企業(yè)逐漸擴(kuò)大。 A企業(yè)的經(jīng)營者仍沿用企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期的組織機(jī)構(gòu)形式及管理方法，并要求企業(yè)所有人員都直接向他匯報(bào)，事無巨細(xì)，一切都由 經(jīng) 營者進(jìn)行決策和管理，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理混亂，發(fā)展停滯不前。 B 企業(yè)的經(jīng)營者及時(shí)調(diào)整組織機(jī)構(gòu)以適應(yīng)企業(yè)的規(guī)模，并在企業(yè)內(nèi)部建立一定的管理層次，制定一系列管理規(guī)范，同時(shí)從企業(yè)外部引進(jìn)優(yōu)秀的管理人員，最后企業(yè)繼續(xù)高速發(fā)展，企業(yè)逐漸擴(kuò)大。 根據(jù)以上資料，請(qǐng)回答： （ 1）請(qǐng)根據(jù)組織理論中的層次與幅度等方面知識(shí)，試述 A企業(yè)的經(jīng)營者直接管理企業(yè)中的每一位員工的 做法是否好，為什么？ （ 2）試舉出三種可供 B 企業(yè)經(jīng)營者選擇的組織結(jié)構(gòu)形式。 （ 3）根據(jù)法約爾的等級(jí)組織原則（等級(jí)鏈原則）說明如 B 企業(yè)的經(jīng)營者在企業(yè)內(nèi)部建立高、中、低三個(gè)層次的管理層，高層能否直接處理低層出現(xiàn)的疑難問題？ 答：（ 1）不好。根據(jù)管理幅度原則，人的管理幅度是有一定限制的，這是由人本身的精力、能力及工作的復(fù)雜程度等多方面因素所決定的。 （ 2）直線結(jié)構(gòu)，直線與參謀結(jié)構(gòu)，矩陣結(jié)構(gòu)。 （ 3）不能。 案例十五 1968 年，英特爾公司開始創(chuàng)業(yè)，在 70年代末，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可扭轉(zhuǎn)地引 起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了 80 年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石，然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來自日本企業(yè)得強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。 1985 年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開始供應(yīng) 32位的 80386， 1986年秋，新的 386 系列的產(chǎn)品已開發(fā)完成。 80年代早期，英特爾開始開發(fā) 1微米的 386，嘗試將原來的 微米芯片大大縮小。縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。在電子行業(yè)中客戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行 。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品 8061，伏特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要，并要求與英特爾公司緊密合作，降低 8061 的生產(chǎn)成本。 1989 攆月， 80486 誕生。 486 的設(shè)計(jì)共耗費(fèi) 130 人年。 （ 1）、英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的第五實(shí)驗(yàn)室？ C A、 可能是由于俄勒岡的第五 實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營不善 B、 英特爾公司在動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳 C、 英特爾需要集中人員開發(fā)公司的核心產(chǎn)品 D、 俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不夠 （ 2）、英特爾為什么要致力于縮小 386 芯片的尺寸？ D A、 縮小 386 芯片的尺寸可以降低 企業(yè)生產(chǎn)成本 B、 縮小 386 芯片的尺寸可以說明英特爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù) C、 縮小 386 芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量 D、 縮小 386 芯片的尺寸可以滿足市場(chǎng)的需求 （ 3）、從經(jīng)營環(huán)境角度來看，福特公司對(duì)于英特爾來說是： C A、 特殊組織 B、 資源供應(yīng)商 C、 服務(wù)對(duì)象 D、 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 （ 4）、開發(fā) 486 需要大量的各種資源投入，對(duì)于英特爾來說，采用以下哪種組織形式，企業(yè)便于管理： D A、 直線制 B、 職能制 C、 事業(yè)部制 D、 矩陣制 （ 5）、從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上： D A、 日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì) B、 英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位 C、 價(jià)格比性能、質(zhì)量更重要 D、 產(chǎn)品壽命周期縮短 （ 6）、 80 年代早期，英特爾公司在 386 微處理器市場(chǎng)上處于： B A、 壟斷競(jìng)爭(zhēng) B、 完全壟斷 C、 完全競(jìng)爭(zhēng) D、寡頭壟斷