【正文】 組織文化環(huán)境，組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的、且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。 45. 影響組織的外部環(huán)境因素有哪些?答：組織的外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它分為宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境兩部分。宏觀環(huán)境，又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。產(chǎn)業(yè)環(huán)境，又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯(lián)系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應(yīng)商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。 46. 怎樣進行采購控制？答：①對供應(yīng)商進行評價。②應(yīng)用經(jīng)濟訂貨批量模型。 47. 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素有哪些？答：一項有效的組織戰(zhàn)略應(yīng)包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務(wù)和組織。 48. 戰(zhàn)略的含義和特點是什么？答：戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方面的特征：。 49. 戰(zhàn)略管理的含義。答：戰(zhàn)略管理，是為了實現(xiàn)長期生存和發(fā)展，在對組織內(nèi)部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎(chǔ)上，確定戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責。 50. 直線職能制、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)形式的利弊。答：①直線職能型組織結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代工業(yè)中常見的一種結(jié)構(gòu)形式，被稱為U型組織或單一職能型結(jié)構(gòu)、單元結(jié)構(gòu)。它是一種按管理職能劃分部門，并由最高經(jīng)營者直接指揮的體制。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢：它既保持了直線型結(jié)構(gòu)集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸收了職能型結(jié)構(gòu)分工細密、注重專業(yè)化管理的長處，從而有助于提高管理工作的效率。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺陷：它屬于典型的集權(quán)式結(jié)構(gòu)，下級缺乏必要的自主權(quán)；各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；這種組織結(jié)構(gòu)建立在高度的職權(quán)分裂基礎(chǔ)上，各職能部門與直線部門之間如果目標不統(tǒng)一，則容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線較長，反饋較慢。②事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，亦稱M型結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，有時也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。事業(yè)部制優(yōu)點：A、總公司領(lǐng)導可以擺脫日常事務(wù)，集中精力考慮全局問題。B、事業(yè)部制實行自主經(jīng)營、獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)組織的內(nèi)部協(xié)作。C、各事業(yè)部之間有比較、有競爭，有利于組織的發(fā)展。D、事業(yè)部同倍的供、產(chǎn)、銷等職能之間容易協(xié)調(diào)。E、事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，有利于培養(yǎng)和訓練全能型管理人才。事業(yè)部制的缺點：A、總部與事業(yè)部的職能機構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費。B、事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部只考慮自身的利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作。C、由于科研資源的分散使用使得深層次研究活動難以開展。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素是什么？在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。管理人員需要量的確定受哪些因素的影響？①組織現(xiàn)有的規(guī)模、結(jié)構(gòu)和崗位。②管理人員的流動率。③組織發(fā)展的需要。 51. 總體戰(zhàn)略的類型有哪些？答：①穩(wěn)定型戰(zhàn)略。②發(fā)展型戰(zhàn)略。③收縮型戰(zhàn)略。 52. 組織沖突產(chǎn)生的具體原因是什么？答：目標不同引起沖突。利益分配引起沖突。執(zhí)行方法不同引起沖突。角色不同引起沖突。管理強勢引起沖突。溝通不暢引起沖突。 53. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素是什么？答：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，必須考慮到各種因素的影響，如戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)、組織規(guī)模等，綜合考慮這些因素才能產(chǎn)生良好的組織績效。 54. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則是什么？答：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是指一個正式組織為了實現(xiàn)其長期或者階段性目標，設(shè)計或變革組織的結(jié)構(gòu)體系的工作?！　≡O(shè)計組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該遵循以下基本原則：　　　　3．權(quán)責利對等原則　　　　　　 三、案例分析豐田公司的職工管理制度（略）本案例突出體現(xiàn)了哪項管理職能？體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強和激發(fā)動機，推動并引導行為使之朝向預(yù)定目標的作用。通常認為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望、需要、希望、動力等都構(gòu)成了對人的激勵。激勵過程就是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)?，F(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵方法有：物質(zhì)激勵、精神激勵、職工參與管理和工作豐富化。根據(jù)豐田公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。（1）職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。（2）職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對個人產(chǎn)生激勵又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證。 豐田公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如：19751976年為公司節(jié)省了40億日元。管理學基礎(chǔ)幾個案例分析例解 案例31—見P61頁答 案例41—見P83頁答 案例71—參考答案：（1）人事部主任的解釋應(yīng)該是，出現(xiàn)的問題，不僅僅是培訓不到位的問題，而是，本企業(yè)有了組織機構(gòu)體系，但是對組織結(jié)構(gòu)的崗位責則不明確，責權(quán)利關(guān)系不清，信息溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有作宣傳是一個問題，更主要的是廠里的層級管理制度沒有形成。（2）有了組織結(jié)構(gòu)圖，還必須明確分工協(xié)作關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，確立責權(quán)利關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容，而組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標，只有這三點明確，才能保證有良好的組織結(jié)構(gòu)。（3）一是首先要在全廠進行企業(yè)目標、宗旨的宣傳，進一步明確組織結(jié)構(gòu)中每一崗位的分工協(xié)作和責權(quán)利關(guān)系，二要建立合理的獎勵和懲罰的激勵機制，三是加強管理層級和同級間的協(xié)調(diào)溝通，建立全廠的信息管理系統(tǒng)。 案例102—參考答：（1）保羅的權(quán)力來源于上級—公司執(zhí)行委員會的授權(quán)。（2）案例以領(lǐng)導的行為理論對保羅的領(lǐng)導方式進行了說明，保羅具備參與式的領(lǐng)導風格，鼓勵下屬參與決策制定，所以他在紐約辦事處取得了成功，但他在達拉斯沒能取得成功，說明光用領(lǐng)導行為理論來解決領(lǐng)導問題是不夠的，必須應(yīng)用領(lǐng)導權(quán)變理論來指導，才能體現(xiàn)出領(lǐng)導的藝術(shù)性。（3）保羅在紐約取得成功，是因為，他應(yīng)用參與式的領(lǐng)導方式，針對具有較強判斷力和自控能力的下屬，大家明確長期的目標和指標，雖然沒有給與實現(xiàn)目標的方法，但仍然能夠很好的完成任務(wù)。但是到了達拉斯，他沒有考慮環(huán)境的改變，仍用原來的一套管理方式，人員的更換沒有采用自然過渡，而是更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，沒有考慮人員之間的磨合，而隨業(yè)務(wù)量擴大，又增加了人員，當出現(xiàn)問題時，他沒有進行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人心不穩(wěn)，結(jié)果造成工作的失敗。這充分說明，保羅沒有運用領(lǐng)導權(quán)變理論來指導自己的領(lǐng)導工作，領(lǐng)導的效率受領(lǐng)導者、下屬及環(huán)境的影響，保羅應(yīng)該針對不同下屬的素質(zhì)，以及工作環(huán)境的變化，適時改變自己的領(lǐng)導方式，使之適應(yīng)于不同環(huán)境和不同任務(wù)的管理。在工作中應(yīng)注意對員工的激勵和工作指導，而不是有了問題，就是簡單的采用解雇的方式。案例111—參考答案：（1）計劃遇到這樣的困難，確實是張文把激勵理論簡單化了。激勵過程是多種因素綜合作用的過程。馬斯洛和赫茨伯格的激勵理論都只是內(nèi)容型激勵理論，張文過分地注重了激勵的內(nèi)容，而忽視了激勵的過程。沒有考慮到員工對激勵的成果的重視程度，也就是對激勵成果的效價。激勵計劃過于注重形式，而沒有考慮到員工的真實需要，所以管理顧問說她把激勵理論簡單化了。（2）激勵計劃不需要停止，但需要修正，首先要了解各類員工的真實需要，然后根據(jù)不同員工的不同需要，采用不同的激勵手段與方法。為員工創(chuàng)造實現(xiàn)需要的條件，還要提高員工對激勵成果的效價認識，關(guān)鍵是要提高員工對組織的使命感，把物質(zhì)激勵、精神激勵，參與管理和工作豐富化綜合應(yīng)用，編制到激勵計劃中，并且激勵還要落實到領(lǐng)導干部的領(lǐng)導管理行為中，形成組織的一套激勵機制，才能收到良好的效果。案例121—參考答案（1）雷先生綜合運用了事前、事中、事后控制，并注重預(yù)算控制，注意經(jīng)營控制和財務(wù)控制及成本控制，采用了報告和分析的控制方法。（2）取決于雷先生提出的控制標準和配套的激勵措施。（3）建立研究部門和信息系統(tǒng)、加強銷售控制、對銷售員培訓、注意形象宣傳、建立目標管理制度。13 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