【導(dǎo)讀】莃螂罿薈螈羈膄莁蚄羇芆蚇薀羇荿蒀袈羆肈節(jié)螄羅膁蒈蝕肄芃芁薆肅羃蒆蒂肂肅艿袁肁芇薄螇肁荿莇蚃肀聿薃蕿聿膁蒞袇肈芄薁螃膇莆莄蠆膆肆蕿薅螃膈莂薁螂莀蚈袀螁肀蒀螆螀膂蚆螞蝿芅葿薈螈莇芁袆袈肇蕆螂袇腿芀蚈袆芁蒅蚄裊肁羋薀襖膃薄衿袃芅莆螅袃莈薂蟻袂肇蒞薇羈膀薀蒃羀節(jié)莃螂罿薈螈羈膄莁蚄羇芆蚇薀羇荿蒀袈羆肈節(jié)螄羅膁蒈蝕肄芃芁薆肅羃蒆蒂肂肅艿袁肁芇薄螇肁荿莇蚃肀聿薃蕿聿膁蒞袇肈芄薁螃膇莆莄蠆膆肆蕿薅螃膈莂薁螂莀蚈袀螁肀蒀螆螀膂蚆螞蝿芅葿薈螈莇芁袆袈肇蕆螂袇腿芀蚈袆芁蒅蚄裊肁羋薀襖膃薄衿袃芅莆螅袃莈薂蟻袂肇蒞薇羈膀薀蒃羀節(jié)莃螂罿薈螈羈膄莁蚄羇芆蚇薀羇荿蒀袈羆肈節(jié)螄羅膁蒈蝕肄芃芁薆肅羃蒆蒂肂肅艿袁肁芇薄螇肁荿莇蚃肀聿薃蕿聿膁蒞袇肈芄薁螃膇莆莄蠆膆肆蕿薅螃膈莂薁螂莀蚈袀螁肀蒀螆螀膂蚆螞蝿芅葿薈螈莇芁袆袈肇蕆螂袇腿芀蚈袆芁蒅蚄裊肁羋薀襖膃薄衿袃芅莆螅袃莈薂蟻袂肇蒞薇羈膀薀蒃羀節(jié)莃螂罿薈螈羈膄莁蚄羇芆蚇薀羇荿蒀袈羆肈

　　

【正文】 的銷售網(wǎng)點(diǎn)布置 案例六 日本鐘表廠商發(fā)現(xiàn)瑞士廠家在日本經(jīng)營(yíng)鐘表，并無強(qiáng)有力的分銷系統(tǒng)，而僅憑大規(guī)模的廣告活動(dòng)。由此，他們充分利用其熟知本土地理文化的優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行前向一體化設(shè)計(jì)，逐步建立他們的分銷渠道和經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)。與此同時(shí)，日本廠商還增強(qiáng)其研究和開發(fā)能力 ，率先采用石英技術(shù)和電子技術(shù)，成功推出石英表、電子表等以取代機(jī)械表。通過上述方法，日本鐘表廠商逐漸占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)以至國(guó)際市場(chǎng)，建立起自己的鐘表王國(guó)。 閱讀上述資料，請(qǐng)回答： （ 1）日本鐘表廠商在制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，進(jìn)行的是哪一種戰(zhàn)略？ 答：差別化戰(zhàn)略 （ 2） 日本鐘表廠商執(zhí)行這個(gè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)由營(yíng)銷和研發(fā)部門負(fù)責(zé) 。這個(gè)說法是否正確，為什么？ 答：不正確。戰(zhàn)略的實(shí)施要求有一個(gè)高效率的組織機(jī)構(gòu)，建立組織機(jī)構(gòu)的核心問題是領(lǐng)導(dǎo)班子問題，戰(zhàn)略執(zhí)行不能由一兩個(gè)部門來負(fù)責(zé)。 9 （ 3）請(qǐng)你分析日本鐘表廠商取得成功的原因： 答：一是戰(zhàn)略制定得正確，他們對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者和當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)進(jìn)行了分析，根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的具體情況制定出了合適的戰(zhàn)略。 二是在技術(shù)上和產(chǎn)品上進(jìn)行了創(chuàng)新，滿足了消費(fèi)者的需求。 三是建立了強(qiáng)有力的分銷系統(tǒng)。 四是他們具有本土優(yōu)勢(shì)。 案例七 . 美國(guó)著名的電子專家 W 肖克利是晶體管的發(fā)明人，諾貝爾獎(jiǎng)學(xué)金獲得者，為電子技術(shù)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。 1956年，雄心勃勃的肖克利在硅谷成立了以他自己名字命名的公司并自任總經(jīng)理，然而，在這位深諳電子專業(yè)知識(shí)的專家 內(nèi)行 領(lǐng)導(dǎo)下，不到兩年公司就倒閉了。 閱讀上述資料，請(qǐng)回答 ： （ 1） 請(qǐng)說明為什么肖克利可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出巨大貢獻(xiàn)，而不能很好地經(jīng)營(yíng)公司？ 答：肖克利只是電子專業(yè)上的內(nèi)行，而不是內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)。專家權(quán)力源于信息和專業(yè)特長(zhǎng)。肖克利在電子行業(yè)中有其專業(yè)特長(zhǎng)，具有這方面的專業(yè)知識(shí)，所以他可以為電子技術(shù)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。但另一方面，他不一定在經(jīng)營(yíng)企業(yè)、如何進(jìn)行管理方面具有專業(yè)知識(shí)，所以他不一定是一個(gè)適合的領(lǐng)導(dǎo)。 （ 2） 請(qǐng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)特性論的知識(shí)說明有哪些個(gè)人因素與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)？ 答：智力、學(xué)術(shù)與體育成就及體貌特征，強(qiáng)烈的責(zé)任心和完成任務(wù)的 內(nèi)動(dòng)力，社交能力，個(gè)人抱負(fù)和欲望。 案例八 60年代，布朗公司曾經(jīng)幾乎被公認(rèn)為惟一的生產(chǎn)專業(yè)機(jī)械工具的工廠， 80年代占據(jù)了世界工業(yè)市場(chǎng)的大部分份額。在 1980年發(fā)生了變化。日本的一些電子工業(yè)公司開始占領(lǐng)布朗公司的市場(chǎng)份額，后來逐漸發(fā)展到幾乎占有布朗公司的世界專業(yè)工具的 20%的市場(chǎng)份額。 1990年前后，布朗公司在六大洲的 13個(gè)國(guó)家（或地區(qū)）中開設(shè)了 25 個(gè)公司，除了在馬里蘭的總指揮部以外，還有十三個(gè)生產(chǎn)區(qū)域性辦公室，每一個(gè)區(qū)域性辦公室都有相當(dāng)整齊的一套職能機(jī)構(gòu)，擁有自己的職員。每一個(gè)公 司都有許多子公司，子公司有許多自主權(quán)。布朗公司有一種哲學(xué)思想，各個(gè)不同的國(guó)家，其市場(chǎng)需求的規(guī)格等不一樣，應(yīng)讓自己的產(chǎn)品及生產(chǎn)線去適應(yīng)各個(gè)獨(dú)特的市場(chǎng)特征。公司之間不能充分地交流，產(chǎn)品不能橫向流通。比較好的新型工具在某一個(gè)國(guó)家問世了，通常要過好幾年才能被其他國(guó)家引進(jìn)。布朗公司在世界各國(guó)的生產(chǎn)工廠中的中層以上管理人員幾乎都來自馬蘭里公司總部，他們每年都必須回公司總部學(xué)習(xí)兩次，孩子的教育生活補(bǔ)貼也非常高昂。生產(chǎn)工人從當(dāng)?shù)毓陀?，雇用的?biāo)準(zhǔn)很高，但生產(chǎn)能力的使用率卻相當(dāng)?shù)停總€(gè)雇員創(chuàng)造的價(jià)值也很低。 多年來，該公司把研 究設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營(yíng)銷分成不同的部門，部門間的聯(lián)系很弱，銷售者不把消費(fèi)者的要求反映給生產(chǎn)者，生產(chǎn)者也不根據(jù)消費(fèi)者的需求進(jìn)行生產(chǎn)和設(shè)計(jì)，生產(chǎn)者一直認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量好，然后大規(guī)模生產(chǎn)，最終只有降低價(jià)格。 問題： 你認(rèn)為布朗公司在市場(chǎng)上缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，從組織的角度看，存在的原因是什么？ 答：布朗公司在競(jìng)爭(zhēng)方面乏力，市場(chǎng)讓日本企業(yè)占領(lǐng)的原因是多方面。從組織的角度看，主要的問題是： （ 1）權(quán)力過于分散，組織缺乏協(xié)調(diào)，以至企業(yè)效率、效益低下，競(jìng)爭(zhēng)力減弱。 （ 2）中、高層主管非本土化，可能不適應(yīng)和了解當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)，費(fèi)用也居高不 下。 （ 3）公司的職能部門之間以及公司的下屬公司之間缺乏橫向聯(lián)系 （ 4）大企業(yè)?。汗緦哟味啵ㄋ膶樱?，管理人員多，管理費(fèi)用高，效率低下。 從經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)的角度看，布朗公司存在的主要錯(cuò)誤觀點(diǎn)是什么？為什么 （ 1）各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的需求不一樣，生產(chǎn)、營(yíng)銷只能適應(yīng)這一特點(diǎn)。這個(gè)觀點(diǎn)是錯(cuò)的，是因企業(yè)是可以主動(dòng)地引導(dǎo)市場(chǎng)，引導(dǎo)顧客的需求，是可以創(chuàng)造顧客的。 （ 2）認(rèn)為只要產(chǎn)品好，不愁無銷路。因?yàn)楝F(xiàn)代經(jīng)營(yíng)也要講究營(yíng)銷策略， 案例九 KD公司是一個(gè)中型企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是為用戶設(shè)計(jì)和制作商品目錄手冊(cè)。公司在 A、 B兩地 各設(shè)有一個(gè)業(yè)務(wù)中心。 A中心內(nèi)設(shè)有采購部和目錄部。采購部負(fù)責(zé)接受用戶的定單，選擇和訂購制作商品目錄所需要的材料，其中每個(gè)采購員都是獨(dú)立工作的；目錄部負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)用戶定制的商品目錄，該部的設(shè)計(jì)人員因?yàn)楸仨毞牟少弳T提出的要求，因此，常常抱怨受到的約束過大，因而不能實(shí)現(xiàn)藝術(shù)性的完美性。 B中心則專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。最近，根據(jù)自主經(jīng)營(yíng)的建議，公司在 B地又成立了一個(gè)市場(chǎng)部，專門負(fù)責(zé)分析市場(chǎng)需求，挖掘市場(chǎng)潛力，向采購員提出 建議。但采購員和設(shè)計(jì)員都認(rèn)為成立市場(chǎng)部不但多余，而且干涉了自己的工作。市場(chǎng)部人員則認(rèn)為采購員和設(shè)計(jì) 員墨守成規(guī)、缺乏遠(yuǎn)見。雖然公司經(jīng)營(yíng)主管作了大量的說服工作，并先后調(diào)換了有關(guān)人員，效果仍不理想。 市場(chǎng)部工作不順利的原因是： C A、 市場(chǎng)部工作人員能力太弱 B、 采購員和設(shè)計(jì)員有私怨 C、 公司各職能部門缺乏溝通 10 D、 經(jīng)營(yíng)主管決策錯(cuò)誤 KD公司進(jìn)行的是： D A、 大批量生產(chǎn) B、 小批量生產(chǎn) C、 單件生產(chǎn) D、 都有可能 KD公司在 B地成立市場(chǎng)部： B A、 有必要。因?yàn)槠髽I(yè)只有通過市場(chǎng)部才能了解市場(chǎng) B、 沒有必要。因?yàn)橛?A地有關(guān)部門人員承擔(dān)市場(chǎng)需求分析工作 C、 有必要。 因?yàn)榻?jīng)營(yíng)主管肯定比各職能部門的人員更具有戰(zhàn)略觀念 D、 沒有必要。因?yàn)橄录?jí)的反對(duì)事實(shí)上使市場(chǎng)部無法發(fā)揮作用 KD公司的產(chǎn)品是： A A、 最終消費(fèi)品 B、 中間產(chǎn)品 C、 工業(yè)消費(fèi)品 D、 個(gè)別消費(fèi)品 市場(chǎng)部是一個(gè)： A A、 職能責(zé)任部門。因此，不具有領(lǐng)導(dǎo)其他部門工作的權(quán)力 B、 職能責(zé)任部門。因此，有領(lǐng)導(dǎo)其他職能部門工作的權(quán)力 C、 直線責(zé)任部門。因此，具備領(lǐng)導(dǎo)其他部門工作的權(quán)力 D、 直線責(zé)任部門。因此，對(duì)其他職能部門有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán) 企業(yè)需要商品目錄是為了： C A、 讓企業(yè)職工了 解自己的工作 B、 讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解 KD公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 C、 讓消費(fèi)者了解自己的產(chǎn)品 D、 讓 KD公司了解自己的產(chǎn)品 案例十 蘇今年 22歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。她每年暑假都在互助保險(xiǎn)公司打工，目前，將畢業(yè)后加入互助保險(xiǎn)公司，成為保險(xiǎn)單更換部的主管。她直接負(fù)責(zé) 25名職工，全部是女性，年齡從 19 歲到 62 歲，平均年齡為 25歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗(yàn)，蘇將接替將退休的梅貝爾得職位。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作 過幾周，因此比較熟悉他的工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成 員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問題，麗蓮今年 50多歲，她在員工群體中很有分量，蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會(huì)十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。 問題： 影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和處理好與麗蓮的工作關(guān)系，你有何建議？ 答：蘇的特點(diǎn)是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，但缺乏擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。因而在委任為主管以后，起關(guān)鍵是如何積累領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領(lǐng)導(dǎo)的特征，因此，蘇在工作初期應(yīng)尊重麗蓮，主動(dòng)與之搞好 關(guān)系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。 案例十一 D公司今年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有： （ 1）逐步推行事業(yè)部制。將廠部的 8個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分餾 102名處室人員這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠得活力，而廠部得工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。 （ 2）生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。 D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)起主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，內(nèi)有必要按生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破了原來低效益的專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn) 率提高了50%。 （ 3）改革科研體制。 D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所，而將起轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端，開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。 （ 4）引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行 一廠多制 。 D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必須的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題，與香港一家公司建了合資企業(yè) 愛華達(dá)有限公司，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。 （ 1）、 D公司推行事業(yè)部制的主要 目的是： B A、 減少?zèng)Q策層次 B、 精簡(jiǎn)人員 C、 經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放 D、 提高決策效益 （ 2）、把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是： D B、 企業(yè)科技人員地位下降 C、 企業(yè)科技人員收入下降 D、 企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 E、 企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓 （ 3）、對(duì)于公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確： B A．帶來了經(jīng)濟(jì)活力 B．無顯著經(jīng)濟(jì)效益 C．帶來了人事變更 D．獲得了新的管理方式 （ 4）、 D公司得事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：D B、 決策混亂 C、 企業(yè)文化不一致 D、 總廠資金回收困難 E、 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降 （ 5）、 一廠多制 最合理的理論概括是： C A、 多種經(jīng)營(yíng)體制得互補(bǔ) B、 合資合作是大勢(shì)所趨 C、 經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置 D、宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化 案例十二： 美國(guó)可口可樂公司曾研制一種新可樂（其中用玉米糖劑代替了蔗糖），為決定是否推出該新產(chǎn)品，公司在 13 個(gè)城市舉行了由 、可口 11 可樂、百事可樂的對(duì)比嘗試，結(jié)果為：新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三。但在隨后的正式銷售中，銷售量的排名為：可口可樂第一，百事可樂第二，而新可樂為第三。 請(qǐng)回答： （ 1）是否正式以新可樂代替老可樂這一決策按重要性劃分應(yīng)屬哪一類決策？ 戰(zhàn)略決策。 （ 2）這一決策從實(shí)踐來看是錯(cuò)誤的，那么可口可樂公司應(yīng)如何處理這一情況？ 應(yīng)立即糾正決策失誤，恢復(fù)原配方，繼續(xù)生產(chǎn)老可口可樂。 （ 3）試分析可口可樂在做這一決策時(shí)有什么疏忽？ 未能考慮到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣、生活方式這一企業(yè)的外部環(huán)境因素。 案例十三： HT公司創(chuàng)建于 1958年， 80年代末期， HT公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品還擁有一定的市場(chǎng)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)已趨老化。而當(dāng)時(shí)國(guó)家通訊建設(shè)急需的移動(dòng)通信、萬門程控等現(xiàn) 代通信設(shè)備一度主要依靠直接進(jìn)口，高層決策者根據(jù)企業(yè)所擁有的技術(shù)水平與國(guó)內(nèi)的大市場(chǎng)，果斷地作出了兩個(gè)具有超凡膽識(shí)的決策：一是盡早與世界著名的無線通信產(chǎn)品制造商 美國(guó)的 M公司簽訂蜂窩電話手持機(jī)與基站系統(tǒng)設(shè)備技術(shù)引進(jìn)合同；二是冒險(xiǎn)加盟 UJD04型數(shù)字程控交換機(jī)的合作攻關(guān)。這兩項(xiàng)決策的制定與實(shí)現(xiàn)，從根本上改變了 HT公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了新的生機(jī)，國(guó)有資產(chǎn)增加了 200余倍。 目前， HT公司在發(fā)展中面臨著技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)， 80%的關(guān)鍵部件還依賴進(jìn)口， HT公司的自主開發(fā)能力與跳躍發(fā)展的產(chǎn)業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不匹配。經(jīng)營(yíng)風(fēng) 險(xiǎn)也很大，通信產(chǎn)品的高利潤(rùn)，將吸引越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)假如通信行業(yè)；同時(shí)，國(guó)外大公司會(huì)進(jìn)一步進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，因此，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。 （ 1）、 HT公司決策成功的主要原因是： C A．決策的合理性 B、 決策的可行性 C、 決策的超前性D、 決策的及時(shí)性 （ 2）、 HT公司生產(chǎn)電視機(jī)、電風(fēng)扇和電源接插件： D A．是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略錯(cuò)誤 B、 是產(chǎn)品選擇錯(cuò)誤 C、 是市場(chǎng)分析錯(cuò)誤 D、 是適應(yīng)市場(chǎng)需求的正確決策 （ 3）、 HT公司與 M公司合作的的意圖主要是： A A．獲得制造技術(shù) B、 獲得管理技術(shù) C、 獲得營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)D、 獲得開發(fā)技術(shù) （ 4）、總而言之， HT公司跳躍發(fā)展的秘訣是： D A．政府支持 B、 國(guó)外公司的支持 C、 科技、人才的支持 D、 超前認(rèn)識(shí) （ 5）、從本案例看， HT公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要是： C A、高水平人才少 B、產(chǎn)品單一 C、未來產(chǎn)品方向不明 D、對(duì)國(guó)外公司的依賴 （ 6）、 HT公司在未來發(fā)展中，最重要的戰(zhàn)略行動(dòng)是： B A、 選擇新的國(guó)際大公司合作 B、 自主開發(fā)新的通信產(chǎn)品 C