【正文】 ，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導也不以為然了。王剛密認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像崔志強那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。王剛密的確想過，希望公司領(lǐng)導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：1．你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導方式？這些模式都是建立在什么假設(shè)的基礎(chǔ)上的？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 2．是否每一種領(lǐng)導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？案例3：創(chuàng)業(yè)于1968年的凌云集團，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。1980年，凌云正式進入家電業(yè)；1981年開始使用凌云品牌。目前，凌云集團員工13萬人，旗下?lián)碛辛柙?、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外，凌云集團還在國內(nèi)的廣州，中山，重慶，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。凌云集團在全國各地設(shè)有強大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場設(shè)有超過30個分支機構(gòu)。凌云集團主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機、飲水機、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風扇、取暖器、空氣清新機、洗碗機、消毒柜、抽油煙機、熱水器、吸塵器、豆?jié){機、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機、電機、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電產(chǎn)品群。2009年，凌云集團整體實現(xiàn)銷售收入達950億元，同比增長6%，其中出口額34億美元。在“2009中國最有價值品牌”的評定中，名列全國最有價值品牌第六位。李衛(wèi)東已經(jīng)在凌云公司工作了五個年頭。在這期間，他從普通編程員升到了資深的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當滿意，很為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵。一個周末的下午，李衛(wèi)東和他的朋友及同事安峰一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了1位剛從大學畢業(yè)的程序編制分析員。盡管李衛(wèi)東是個好脾氣的人，但當他聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少300元時，他感到迷惑不解，他感到這里一定有問題。到下周一的早上，李衛(wèi)東找到了人事部主任章中天，問他自己聽說的事是不是真的？章中天帶有歉意地說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處境：“李衛(wèi)東，編程分析員的市場相當緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們只能這么做?！崩钚l(wèi)東問能否相應(yīng)調(diào)高他的工資。章中天回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定后再調(diào)。你干得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”李衛(wèi)東再向章中天道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。試分析以下問題：（1）本案例描述的事件對李衛(wèi)東的工作動力將會產(chǎn)生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋李衛(wèi)東的困惑？為什么？（2）你認為公司應(yīng)當對李衛(wèi)東采取些什么措施？為什么？（3）從案例提供的材料看人事部長對員工的加薪擁有直線職權(quán)、參謀職權(quán)還是職能職權(quán)？為什么？案例4： 某石化廠組織結(jié)構(gòu)案例石化企業(yè)往往是大型或特大型聯(lián)合企業(yè)，分支機構(gòu)龐雜，與企業(yè)相關(guān)的分廠和公司較多。對于建設(shè)這樣一類大型企業(yè)的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，必須要先為系統(tǒng)設(shè)定建設(shè)目標，然后再逐步實現(xiàn)系統(tǒng)目標。某石化廠計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)目標是：1．實現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營主環(huán)節(jié)鐘的各種信息的收集（包括部分工況信息的實時采集）、處理。2．實現(xiàn)全總廠計算機系統(tǒng)資源聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)應(yīng)用子系統(tǒng)間信息共享。3．實現(xiàn)與總公司的聯(lián)網(wǎng)通訊。為了實現(xiàn)系統(tǒng)的上述目標，必須建立一個覆蓋全廠的計算機網(wǎng)絡(luò)。由于各分廠地理位置分散，局域網(wǎng)覆蓋范圍小，考慮到系統(tǒng)信息集成的需要，系統(tǒng)采用由多個局域網(wǎng)通過主干網(wǎng)互連而形成的擴展局域網(wǎng)與廣域網(wǎng)混合結(jié)構(gòu)。該廠包括銷售處、供運公司、煉油、熱電、化肥、機械等分廠和部門，各部門之間既相互獨立又有較多聯(lián)系。由于各分廠的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用主要在分廠內(nèi)部，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，在每個分廠和總廠機關(guān)建立各自的局域網(wǎng)絡(luò)，并經(jīng)由3COM橋路由器和3COM交換器把這些局域網(wǎng)互連，形成覆蓋全總廠的擴展局域網(wǎng)。系統(tǒng)還提供了遠程訪問路由器，有特殊需要的用戶可以在任何地方通過遠程撥號的方式入網(wǎng)，訪問網(wǎng)絡(luò)信息資源。問題：，判斷該企業(yè)的管理組織結(jié)構(gòu)形式并指出其優(yōu)缺點。，請根據(jù)管理方格理論分析采用何種領(lǐng)導方式比較合適。案例5：賈廠長的無奈江南某機械廠是一家擁有職工2 000多人，年產(chǎn)值約 5 000萬的中型企業(yè)．廠長賈明雖然年過50但辦事仍風風火火．每天都要處理大大小小事情幾十件，從廠里的高層決策、人事安排，到職工的生活起居，可以說無事不包，每天都騎著他那輛破舊的自行車穿梭于廠里廠外．因此廠里的威信很高，大家有事都找他，他也有求必應(yīng)．賈廠長的生活的確很累。有人勸他少管些職工的雞毛蒜皮的事。他說：“我作為一廠之長，職工的事就是我自己的事，我怎坐視不管呢！”為了把這個廠辦好，提高廠里的經(jīng)營效益，改善職工生活，每天從兩眼一睜忙到熄燈，沒有節(jié)假日，妻子患病他沒時間照顧，孩子的家長會他也沒時間出席，把全部的時間和心血都花在了廠里．正因為賈廠長這種勤勤懇懇、兢兢業(yè)業(yè)的奉獻精神，他多次被市委市政府評為市先進工作者。在廠里，賈廠長事必躬親，大事小事都要過問，能親自辦的事決不交給他人辦；可辦可不辦的事也一定是自己去辦；交給下屬的一些工作總擔心辦不好，常插手過問，有時弄得下面的領(lǐng)導不知如何是好，心里憋氣．有一次，廠里小王夫婦鬧別妞，鬧到了賈廠長那里．當時賈廠長正忙著開會，讓工會領(lǐng)導去處理一下，工會主席很快就解決了．可賈廠長開完會后又跑來重新了解，結(jié)果本平息了的鳳波又鬧起來了．像這樣例子在廠里時有發(fā)生。儀式舉行的前一天，廠里一個單身職工生病住院，賈廠長親自到醫(yī)院陪他．第二天，幾乎一夜未合眼的賈廠長又到工廠查看生產(chǎn)進度，秘書幾次提醒他晚上有重要會議，勸他休息一下．但他執(zhí)意下肯，下午，賈廠長在車間聽取職工反映情況時病倒了．晚上，賈廠長帶病出席簽宇儀式，廠里的其他許多領(lǐng)導也參加了，但賈廠長最終沒能支撐下去，中途不得不送進醫(yī)院．外方領(lǐng)導在了解事情的經(jīng)過后，一方面為賈廠長的敬業(yè)精神所感動，也對賈廠長的能力表示懷疑，決定推遲合作事宜．賈廠長出院后．職工們都對他另眼相看，他在廠里的威信也從此大力下降．對此，賈廠長有滿肚的無奈。問題：請你對賈廠長進行綜合評價，并對其管理工作提出有效的建議。案例6：楊廠長的妙招“你真得好好勸勸朱東?！敝鞏|的愛人胡燕對廠長楊天說，“說出來沒有人會相信，我竟然見不到他了。他自從當上經(jīng)營部經(jīng)理后，早上6點離家，晚上10點前他是不會跨進家門。而且還經(jīng)常帶著塞滿文件的公文包回家，吃完飯一直工作到深夜。而最近連周未也在工作。”楊廠長很有興趣地聽著。顯然，朱東六周前剛被提為經(jīng)營部經(jīng)理，作為一位新上任的經(jīng)理，他可能會遇到一些問題。楊廠長決定下周第一件事就是找朱東談?wù)?。星期一一早，楊廠長找了朱東。簡短地寒喧之后，楊廠長逐漸把話題引到朱東的工作負荷上來。朱東坦率地承認，要干的事情秀多，“我辦公室桌上壓著那么多工作，每天晚上，我只好帶一些回家。我被工作淹沒了，我甚至周未也在工作。”楊廠長對朱東解釋說：“你得下放一些事情，否則說不定什么時候，你會被 工作壓垮的。我看這樣吧，今天下午兩點半，你再來找我，帶上你沒有完成的工作。”那天下午，他們兩人坐下來把朱東的工作做了分類。發(fā)現(xiàn)共有三類：(1)應(yīng)該下放給其他人的；(2)可以下放給其他人做的；(3)必須親自做的。比例分別是：50%，30%，20%。然后，楊廠長同朱東一起審完他的部門中能委以前類工作的各種人選。兩人商定星期六再次碰頭。到了星期六，朱東已經(jīng)下放了自己干過的75%工作，而且，他說下屬表示愿意幫忙。其中有一個人告訴他，你要找我干這事，我太高興了。過去你把所有的工作都帶回家，讓我感到可能是你不信任我們?，F(xiàn)在我覺得自己很重要，工作需要我了。第二周，胡燕打電話給楊廠長表示感謝，“你真的不失時機，”她說，“朱東對他的工作感到很興奮，我們相聚的時間又跟過去一樣多了，衷心感謝你的幫助?！眴栴}：朱東當經(jīng)理后所面對的工作發(fā)生了什么改變？沒有認識到這些變化對工作有何影響？為進一步改進工作，朱東應(yīng)該提升哪些方面的能力？影響朱東授權(quán)的因素會有哪些？參考答案：一、選擇題BCDDC BACCD DACAA BBBCD AADDD DAADA DBDDB ACBBB DBBCCCDACB DCADB CCBCB CDCAD DB二、判斷題TTFFT TTFTT TFFFF FTTTT TTFTF FFTFF TFTTT TTFTT FFFTT TTTTF TTFTF TFFTT TFTTT TFTTT TFF三、簡答題1．為什么說管理也是生產(chǎn)力？(習題書P5論述題5)答：生產(chǎn)力要素只是一種資源，只有通過管理才能轉(zhuǎn)化為效益。如果沒有一定的管理體制和制度環(huán)境的保證，科技成果則很難轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，而現(xiàn)實生產(chǎn)力又較難轉(zhuǎn)化為效益，導致科技與經(jīng)濟脫節(jié)，生產(chǎn)力各要素也只是潛在生產(chǎn)力。先進的科技未必能促進經(jīng)濟和社會的發(fā)展。勞動力生產(chǎn)要素也只有通過組織調(diào)動才能充分發(fā)揮人的潛能和能動性；資本要素同樣也只能通過有效的管理才能獲得預期的回報。相反，管理失控會導致災(zāi)難性的后果。因此，管理是生產(chǎn)力，是比科技，勞動力和資本更為重要的生產(chǎn)力要素。2．簡述決策的原則與步驟。(習題書P31(三))答：決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達到最優(yōu)，必須做到：①容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；②真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案③準確預期每個方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但在現(xiàn)實中，上述條件往往得不到滿足，即對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而使決策者只能制定數(shù)量有限的方案。另外，任何方案都要在未來實施，而人們對未來的認識往往是不全面的，從而使決策時所預測的未來狀況可能與實際的未來狀況會有出入，即決策者是有限理性的，而非完全理性。因此，現(xiàn)實中的上述狀況決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能作出相對滿意的決策。①識別決策的問題②確定決策標準③為決策標準分配權(quán)重④開發(fā)備選方案⑤分析備選方案⑥選擇備選方案⑦實施備選方案⑧評估決策結(jié)果 3．簡述SWOT分析及其基本思路。(習題書P65)答:SWOT分析是企業(yè)把內(nèi)外部環(huán)境結(jié)合的分析工具,即從外部環(huán)境中分析得出機會與威脅,從內(nèi)部環(huán)境分析中得出優(yōu)勢和劣勢,并將內(nèi)外部環(huán)境相結(jié)合,得出相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。這種分析方法體現(xiàn)了戰(zhàn)略制定的基本理念：合適的戰(zhàn)略需要內(nèi)外環(huán)境相匹配這種匹配可想而知衍生出許多其他的更加簡化的戰(zhàn)略分析工具。其基本思路為：將外部考察（第二，第三步）與內(nèi)部分析（第四，第五步）進行綜合考慮后評估出組織的機會。這種綜合分析法一般被稱為SWOT分析法，它將組織的強項（S），弱項（W），機會（O），威脅（T）綜合起來，以識別組織可以開拓的戰(zhàn)略細分市場。4．簡述影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素。(習題書P78簡答題1)答：①經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)②組織的規(guī)模和空間分布廣度③決策的重要性和管理者的素質(zhì)④對方針及政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況⑤組織的歷史和領(lǐng)導者個性的影響5．簡述管理方格的構(gòu)成及其五種典型的領(lǐng)導風格。(習題書P98簡答題2)答：管理方格理論是美國德克薩斯大學的布萊克和穆頓兩位教授在“俄亥俄四分圖”的基礎(chǔ)上，經(jīng)過進一步研究提出的。他們將關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工的程度分為9級，從而得出81種領(lǐng)導方式的“管理方格”。其中有5種典型的領(lǐng)導方式。他們認為只有99型對人和生產(chǎn)都高度重視，才是最理想領(lǐng)導方式，所有領(lǐng)導者都應(yīng)采用這一領(lǐng)導方式。五種典型的領(lǐng)導方式為： ①11貧乏型：領(lǐng)導者付出最小的努力來完成工作。②91任務(wù)型：領(lǐng)導者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣。③19鄉(xiāng)村俱樂部型：只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率 ④55中庸之道型：領(lǐng)導者維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣。⑤99團隊型：領(lǐng)導者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與工作士氣。管理方格理論的應(yīng)用：通過識別不同的領(lǐng)導方式，為培訓領(lǐng)導人員提供了依據(jù)。作為一個領(lǐng)導者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導工作卓有成效。答：管理的方格理論，對培養(yǎng)有效的管理者是有用的工具，它提供了一個衡量管理者所處領(lǐng)導形態(tài)的模式，使管理者清楚地認識到自己的領(lǐng)導方式，并明確自己改進的方向。為此，布萊克和莫頓設(shè)計了一個六階段方案：第一階段：研討訓練；第二階段：團隊發(fā)展；第三階段：群際發(fā)展；第四階段：確定組織目標；第五階段：實現(xiàn)目標；第六階段：穩(wěn)定。管理方格理論的應(yīng)用：通過識別不同的領(lǐng)導方式，對培訓領(lǐng)導人員提供了依據(jù)。作為一個領(lǐng)導者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導工作卓有成效。（或者答：習題書P71）答：矩陣式結(jié)構(gòu)優(yōu)點：打破了傳統(tǒng)的一個工作人員只受一個部門領(lǐng)導的管理原則，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形成一種縱橫結(jié)合的聯(lián)系，加強了各職能部門之間配合。而且，企業(yè)對專業(yè)人員的使用也富有彈性，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢，有利于改善整體工作效率。其缺點：由于組織成員必須接受雙重領(lǐng)導，當雙重領(lǐng)導主管意見出現(xiàn)分歧時，下屬會感到無所適從，而工作出現(xiàn)差錯時，又不易分清領(lǐng)導責任。（書本P188）?答：Y理論的內(nèi)容：（1）一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。（2）外