【正文】 組織是由多種要素結(jié)合而成的整體，其中最根本的構(gòu)成要素是（　　　　?。　　管理人員 B　管理規(guī)章制度 C　企業(yè) D　管理方法 E　管理手段48．處于成熟期的產(chǎn)品，其市場特性是（　　　　　）　A　市場占有份額大 B　市場占有份額小 C超額利潤率高D　市場成長率低 E　市場成長率高49．全面質(zhì)量管理中的“全面”，指的是（　　　　　）　　A　全組織 B　全方位 C　全過程 D　全體消費(fèi)者為評價主體E　使用多種多樣的質(zhì)量分析和控制方法50．現(xiàn)代管理階段的主要特點是（　　　　?。〢　突出經(jīng)營決策 B　把開發(fā)新產(chǎn)品、提高技術(shù)水平作為企業(yè)發(fā)展的核心問題C　實行以人為中心的管理 D　廣泛應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的新成果E　應(yīng)用系統(tǒng)工程，從系統(tǒng)最優(yōu)觀點出發(fā)，實行系統(tǒng)管理八、判斷1． 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)的中心是人?！　　　　　　　　　　　　　。ā　。?． 組織中的矛盾越少，組織的效率也越高?！　　　　　　　　　　　　。ā　。?． 目標(biāo)與行為之間的關(guān)系是：目標(biāo)決定行為，行為指向目標(biāo)。　　　　?。ā　。?． 社會經(jīng)濟(jì)的網(wǎng)絡(luò)化和信息化將使組織結(jié)構(gòu)更加扁平?！　　　　　　　。ā　。?． 只有那些在組織管理上實行“高度分工又高度整體化”的組織，才能達(dá)到最佳業(yè)績?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　。ā　。?． 組織結(jié)構(gòu)往往能夠反映其所處產(chǎn)業(yè)的“年齡”?！　　　　　　　　　　。ā　。?． 組織受到的外部控制越強(qiáng)，其權(quán)力結(jié)構(gòu)就會越趨集中化和規(guī)范化?！　。ā　。?． 不斷的技術(shù)變革，不斷的技術(shù)創(chuàng)新是維持組織生命力的關(guān)鍵。　　　?。ā　。?． 從靜態(tài)的角度看，組織結(jié)構(gòu)類型在某個時間段內(nèi)會保持相對的穩(wěn)定性，即保持一種組織范式，從動態(tài)的角度看，組織范式則是不斷變化的?！　　　　。ā　。?0． 組織范式的轉(zhuǎn)變對一個組織來說是一件傷筋動骨的大事。　　　　　?。ā　。?1． “組織障礙”妨礙著組織的學(xué)習(xí)和成長，并最終導(dǎo)致組織的衰敗。這種障礙最明顯地表現(xiàn)在：組織缺乏一種系統(tǒng)思考的能力?！　　　　　　　　　　。ā　。?2． 系統(tǒng)的行為模式與特性主要取決于其內(nèi)部的動態(tài)結(jié)構(gòu)與反饋機(jī)制?！　。ā　。?3． 領(lǐng)導(dǎo)者是高層管理者中最具有權(quán)威的管理者?！　　　　　　　　　　。ā　。┚?、計算與分析1．某產(chǎn)品原銷售單價50元，單位變動成本25元，總固定成本50,000元，在原有價格下能銷3,000件，由于受原材料調(diào)價的影響，使單位變動成本上升20%，企業(yè)按同幅度調(diào)價后銷售量減少50%。要求：⑴請運(yùn)用盈虧平衡模型評價該企業(yè)價格決策的可行性。⑵若上述評價的結(jié)論為不可行，請?zhí)岢龈倪M(jìn)建議。2．金橋公司為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，設(shè)計了兩種建設(shè)方案：一是建大商場，一是建小商場，投資分別為300萬元和160萬元，兩者使用期限均為10年。，建造大商場每年能獲收益100萬元，建小商場能獲收益40萬元；，建造大商場每年將損失20萬元，建造小商場每年能獲收益10萬元。請運(yùn)用決策樹法求解該問題的最優(yōu)方案。3．金橋公司預(yù)定在2002年向外地采購某種物資，已知：全年的采購總量為8000件；每次采購費(fèi)用為5元；該物資每件單價100元；%。求該物資的經(jīng)濟(jì)采購批量。十、案例分析1．蘭州市一商局商業(yè)企業(yè)管理大專班的40多位同學(xué)，在回答“你所在的單位存在哪些經(jīng)營管理（或其他管理）方面的問題”時，列舉的問題主要有以下11個：1) 傳統(tǒng)的經(jīng)營思想和觀念還較嚴(yán)重地束縛著管理者的頭腦，如習(xí)慣于向上面要政策，缺乏主動開拓精神；在購銷關(guān)系的建立上重國營、輕私營，重集體、輕個體；等等。2) 機(jī)構(gòu)設(shè)置改革調(diào)整的力度不夠，閑置的機(jī)構(gòu)太多，實用的機(jī)構(gòu)太少；富余人員難以消化。3) 商品采購中市場信息不靈，盲目進(jìn)貨造成商品積壓；存在“人情貨”和吃回扣的現(xiàn)象。4) 商品銷售缺乏統(tǒng)一、全面的思想，促銷宣傳活動少。5) 倉儲管理不善，商品堆碼過高，通風(fēng)、干濕度不好，丟失破壞嚴(yán)重。6) 員工整體素質(zhì)低，尤其是管理者素質(zhì)不高，管理檔次跟不上市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，如重經(jīng)營、輕管理，短視行為嚴(yán)重，決策失誤等。7) 大部分職工的勞動態(tài)度和勞動目的已由過去的無私奉獻(xiàn)轉(zhuǎn)向單純追求物質(zhì)報酬，雇傭思想強(qiáng)化，主人翁意識淡化，參與意識和參與能力下降。8) 干部任用上任人唯親，唯我是用，有種形象的說法是“個人定調(diào)子，裙帶劃圈子，老鄉(xiāng)有面子，金錢找門子”，造成人際關(guān)系緊張，內(nèi)耗嚴(yán)重，管理水平低。9) 資金管理混亂，費(fèi)用多頭審批，導(dǎo)致流通費(fèi)用上升，企業(yè)增收不增利；資金使用上沒有建立分部門定額管理制度，存在吃大鍋飯的問題。10) 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重經(jīng)濟(jì)效益，輕消防安全，“消防安全說起來重要，干起來將要，忙起來不要”，導(dǎo)致許多隱患難以得到及時整改，潛伏著嚴(yán)重的危險。11) 外部環(huán)境不利于企業(yè)的發(fā)展，如主管部門干預(yù)多，企業(yè)缺乏自主權(quán)；資產(chǎn)負(fù)債率高；庫存過大；商品運(yùn)輸中野蠻裝卸和丟失時有發(fā)生；退休人員多；社會負(fù)擔(dān)沉重；等等。假如這問題發(fā)生在同一個企業(yè)，你就是這個企業(yè)的經(jīng)理，請簡要分析說明以下兩個問題：1) 面對這些問題，你是傾向于選擇“整體推進(jìn)”式的系統(tǒng)整改策略，還是傾向于選擇“重點突破”式的主次整改策略？為什么？2) 依據(jù)你上面選擇的整改策略，說明應(yīng)采取哪些措施解決企業(yè)面臨的種種問題。2．某廠技術(shù)科小王畢業(yè)于名牌大學(xué)。小王工作踏實勤奮、肯鉆研，進(jìn)廠不到三年，先后為廠里貢獻(xiàn)了四套技術(shù)革新方案，為廠里創(chuàng)造價值達(dá)600萬元。而在同一個科室的小李業(yè)務(wù)水平一般，但很會搞好人際關(guān)系，經(jīng)常為領(lǐng)導(dǎo)跑腿。年底分資金的時候，廠里分給小王5000元獎金。而小王打聽到小李的獎金是5000元。小王覺得自己拼命鉆研技術(shù)，經(jīng)常加班加點，為廠里作出了那么大貢獻(xiàn)，而小李只不會討好領(lǐng)導(dǎo)，技術(shù)上沒有什么大貢獻(xiàn)，獎金卻拿得和自己一樣多，心中覺得很是不平。從那以后工作總覺得提不起勁。問題：(1)試分析小王為什么會產(chǎn)生不公平感。⑵根據(jù)公平理論領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取哪些措施消除或減少這種不公平感。3．裁員問題的沖突劉明是某機(jī)械設(shè)備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴(yán)格控制經(jīng)費(fèi)支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：這份備忘錄不適用于我們廠吧?總經(jīng)理回答，你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)?我這次要采取強(qiáng)制性行動，以確保縮減開支計劃的成功。王超辯解道：可是我們廠完成的銷售額超過預(yù)期的百分之五，利潤也達(dá)到指標(biāo)。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴(kuò)大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進(jìn)一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應(yīng)免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平?！　⒚鲃t說：我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證?，F(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標(biāo)貢獻(xiàn)一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認(rèn)識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。無論你怎么講，你的裁員指標(biāo)會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：這正是我要做的。但是，當(dāng)他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務(wù)董事，你對上述沖突過程有相當(dāng)清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突?15 / 15