【正文】 大型施工企業(yè)，下設(shè)一個(gè)工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)，研究所由50名高中級(jí)職稱的專業(yè)人員組成。施工隊(duì)有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒(méi)受過(guò)專業(yè)訓(xùn)練。在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民工補(bǔ)充勞動(dòng)力的不足。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是一位高級(jí)工程師，知識(shí)淵博，作風(fēng)民主，在工作中總是認(rèn)真聽(tīng)取不同意見(jiàn)，從不自作主張，硬性規(guī)定。公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全體人員共同討論、出謀獻(xiàn)策取得共識(shí)的基礎(chǔ)上，做出具體安排的。他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)，尊重個(gè)人興趣、愛(ài)好，鼓勵(lì)大家取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)收計(jì)劃，科研方面也取得了顯著成績(jī)。公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總經(jīng)理是工程兵出身的復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計(jì)劃嚴(yán)密，有部署，有檢查，要求下級(jí)必須絕對(duì)服從，不允許自作主張、走樣變形。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅(jiān)決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎(jiǎng)金；在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費(fèi)工料、出工不出力、偷懶耍滑等破壞勞動(dòng)紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評(píng)、處罰。一些人對(duì)張總的這種不講情面、近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意，背后罵他“張軍閥”。張總深深地懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，企業(yè)將難以長(zhǎng)期發(fā)展下去，于是他親自抓職工文化水平和專業(yè)技能的提高。在張總的嚴(yán)格管教下，這支自由散漫的施工隊(duì)逐步走上了正軌，勞動(dòng)效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎(jiǎng)。張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起人們的議論。閱讀上述案例，請(qǐng)回答下列問(wèn)題：（1）張總經(jīng)理和唐副總經(jīng)理分別采用了哪種領(lǐng)導(dǎo)方式，孰優(yōu)孰劣？（6分）（2）為什么他們都能在工作中取得好成績(jī)？（9分）考核知識(shí)點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)方式見(jiàn)231頁(yè)參考答案：張總和唐副總屬于兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，分別是專制型領(lǐng)導(dǎo)方式和民主型領(lǐng)導(dǎo)方式，兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式適用于不同的工作環(huán)境，各有利弊。案例二 王洪和幾個(gè)人創(chuàng)了一家公司公司。這家公司在10年內(nèi)把營(yíng)業(yè)額從5000萬(wàn)提高到70000萬(wàn)美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。這家公司平均每7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。從一開(kāi)始，這家管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和其它各項(xiàng)政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。創(chuàng)辦人經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。這公司的規(guī)模越來(lái)越大，他所面臨的問(wèn)題也變得越來(lái)越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒(méi)有超過(guò)12家時(shí)，王洪及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對(duì)面的監(jiān)控，控制等一系列問(wèn)題變得難乎其難了。后來(lái)，這家公司在經(jīng)營(yíng)上的開(kāi)始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后王洪仍然無(wú)法拯救公司這家公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購(gòu)，王洪從舞臺(tái)中心消失了。問(wèn)題：，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？，當(dāng)面對(duì)面的管理變得不再可行時(shí)，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？考核知識(shí)點(diǎn)：管理組織見(jiàn)131頁(yè) 參考答案：王洪的集權(quán)式運(yùn)作自始至終貫穿著公司整個(gè)的變化發(fā)展過(guò)程，創(chuàng)造了商業(yè)史上的奇跡，也在瞬間崩潰，可謂成也蕭何敗也蕭何，蕭何是誰(shuí)——就是一沉不變的集權(quán)式運(yùn)作身上。公司管理結(jié)構(gòu)模式來(lái)看，“集權(quán)式”運(yùn)作非常適應(yīng)于小型公司，公司一把手的能力可以說(shuō)是決定公司發(fā)展與否的最大化標(biāo)準(zhǔn)，公司管理呈橫向結(jié)構(gòu)；大型集團(tuán)公司則多使用“分權(quán)集中制”，公司一把手能力影響減弱，而公司人才的多少與人才的合理利用成了公司未來(lái)發(fā)展的最重要保障，公司管理呈豎線結(jié)構(gòu)。再回到案例，王洪絕對(duì)是個(gè)很有能力的人，其能力最突出的地方也在其營(yíng)銷決策上，最大的弱點(diǎn)在于管理決策。他的營(yíng)銷策略讓他的營(yíng)業(yè)額出現(xiàn)罕見(jiàn)的增長(zhǎng)，而隨著營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)同時(shí)擴(kuò)張的還有公司規(guī)?！@就對(duì)王洪的管理執(zhí)行力提出了更加復(fù)雜的挑戰(zhàn)。可能是由于王洪對(duì)前期發(fā)展的過(guò)度自信，仍堅(jiān)持初期發(fā)展的管理模式，而市場(chǎng)確實(shí)瞬息萬(wàn)變的，特別是零售品消費(fèi)市場(chǎng)，你精明，別人也不是傻瓜，好的營(yíng)銷策略同樣可以學(xué)習(xí)甚至是復(fù)制，而更加深邃的企業(yè)管理卻讓王洪望塵莫及，在沒(méi)有產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)的前提下（零售品賣場(chǎng)不生產(chǎn)產(chǎn)品），王洪于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的PK結(jié)果可以簡(jiǎn)單地歸納為由初期的1勝（營(yíng)銷）1平（管理）變?yōu)?平（營(yíng)銷）1負(fù)（管理）.眾所周知，三流的企業(yè)賣苦力，二流的企業(yè)賣產(chǎn)品，一流的企業(yè)賣技術(shù)，超一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)。王洪一直在“賣產(chǎn)品”，卻忽視了集團(tuán)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，而標(biāo)準(zhǔn)化主要是管理的標(biāo)準(zhǔn)化?？v觀沃爾瑪、肯德基、國(guó)美等等，哪個(gè)沒(méi)有嚴(yán)格的管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)？雖然各有特色，卻異曲同工。如果沃爾頓對(duì)什么事的親力親為，那就沒(méi)有今天遍布全球的沃爾瑪；如果黃光裕到處建立監(jiān)視網(wǎng)監(jiān)視管理人員行為，也就沒(méi)有創(chuàng)造發(fā)展神話的國(guó)美電器?？赡芡鹾樵谙耄骸拔揖筒粩U(kuò)張了，我在原來(lái)的地盤上鞏固提高，從而提升單個(gè)賣場(chǎng)營(yíng)業(yè)額繼續(xù)發(fā)展.”殊不知零售賣場(chǎng)的“馬太效應(yīng)”吃定了他。在連鎖經(jīng)營(yíng)模式越來(lái)越贏得市場(chǎng)歡迎的今天，“馬太效應(yīng)”也越來(lái)越深入市場(chǎng)，固守老地盤，就算你營(yíng)銷再精明，終究逃不了“大魚吃小魚”的命運(yùn)。而天生沒(méi)有產(chǎn)品技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)的連鎖經(jīng)營(yíng)，競(jìng)爭(zhēng)聚焦點(diǎn)就移到了標(biāo)準(zhǔn)化管理和特色化運(yùn)作上，沃爾瑪如此，家樂(lè)福如此，肯德基如此，所有的連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)和所有的大型零售企業(yè)都是如此。第二個(gè)問(wèn)題，要想使科威特公司繼續(xù)發(fā)展，則需在保持營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)的前提下，著重建立企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，采用豎線管理結(jié)構(gòu)，大力吸收優(yōu)秀的、有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理人員，并放權(quán)給各分店經(jīng)理，總部只負(fù)責(zé)監(jiān)督、統(tǒng)計(jì)、大方向決策和分店績(jī)效考評(píng)等。當(dāng)然，這個(gè)過(guò)程不能一蹴而就，必須有步驟、慢慢地演化，畢竟大船要掉頭比小船費(fèi)勁，一不留神，可能會(huì)造成無(wú)法估量的損失。其次，放眼全球競(jìng)爭(zhēng)者，不要只沉迷于自身前期的發(fā)展業(yè)績(jī)，不要以為全世界就你聰明，多多吸收競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，好的地方摸不懂時(shí)甚至可以拷貝，再慢慢地化為己用（就好比中國(guó)的國(guó)防工業(yè)、好比華為集團(tuán)）——而這些王洪都沒(méi)有做到。當(dāng)然，要使科威特公司繼續(xù)發(fā)展的方法還有很多，具體得根據(jù)市場(chǎng)的變化來(lái)決定和調(diào)整，任何人都不可能在不深入了解科威特公司內(nèi)部情況和大型零售行業(yè)背景的前提下在網(wǎng)上給你一個(gè)明確的答案。第五篇：管理學(xué)復(fù)習(xí)題《管理學(xué)》思考題第一章管理與管理者？如何理解管理的含義？？它們之間有無(wú)相互的關(guān)系？，管理者應(yīng)該具備哪些主要技能？？你如何看待企業(yè)的道德底線？第二章 管理理論的形成與發(fā)展？2．法約爾提出的管理原則對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的管理有何積極的指導(dǎo)意義？？韋伯的官僚制組織的思想？？第三章 管理決策與方法。？。根據(jù)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)分析，產(chǎn)品銷路有三種可能：銷路好、一般和差，、。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案供決策：改進(jìn)生產(chǎn)線、新建生產(chǎn)線、外包生產(chǎn)線。各種方案的收益值如下表，根據(jù)決策樹(shù)的方法計(jì)算，那種方案最優(yōu)？表： 各生產(chǎn)方案在不同市場(chǎng)情況下的收益（單位：萬(wàn)元）項(xiàng)目銷路好銷路一般銷路差改進(jìn)生產(chǎn)線18012040新建生產(chǎn)線24010080外包生產(chǎn)1007016第四章計(jì)劃與計(jì)劃的方法，為什么計(jì)劃是非常重要的？？？為什么？，你計(jì)劃明年5月第一次參加國(guó)家英語(yǔ)四級(jí)的考試，根據(jù)編制計(jì)劃的原理，編制一份為期6個(gè)月的考試準(zhǔn)備計(jì)劃。第五章戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略管理的過(guò)程？為什么？，分析其內(nèi)外部環(huán)境對(duì)其生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)的發(fā)展影響，并提出相應(yīng)的戰(zhàn)略建議。