【正文】 映了下屬們的努力效果，同時(shí)，Campbell Soup的1200多名管理者的獎(jiǎng)金與公司的績效掛鉤。約翰森細(xì)致巧妙的管理方法的成功，可以從有關(guān)數(shù)字上清晰地看到：在約翰森的領(lǐng)導(dǎo)下，Campbell Soup公司的盈利每6年增長19%，股票價(jià)格上升2倍多。Quaker Oats由于公司較低的業(yè)績，沒能獲得同樣的成功。CEO—威廉?D?史密斯博格勉強(qiáng)保住他的位置。公司的價(jià)格已經(jīng)有5年沒有上升，專家們認(rèn)為發(fā)展停滯的主要原因是由于史密斯博格的管理方法。他的管理方法與約翰森的有明顯的不同。冷淡而疏遠(yuǎn)員工，1980年史密斯博格運(yùn)用極強(qiáng)的分析能力制定了出色戰(zhàn)略決策。例如，Quaker Oats曾經(jīng)買斷經(jīng)營運(yùn)動(dòng)飲料的Gatorade公司，并使其成為最暢銷的品牌。他力求這種成功再次應(yīng)驗(yàn)，1994年用17億美元買下以國外水果品種為原料的果汁飲料公司Snapple,但是由于當(dāng)時(shí)的Snapple銷量開始下降。約翰森和史密斯博格這樣的管理者，都曾經(jīng)制定重大的決策，隨后由其他管理者實(shí)施他們的決策。但是當(dāng)出現(xiàn)在Snapple面前的問題日益嚴(yán)重時(shí)，史密斯博格卻開始一日復(fù)一日地增加對(duì)該部門管理的干涉，隱瞞部門中出現(xiàn)的問題并試圖取締執(zhí)行者們的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。當(dāng)該部門問題惡化后，解雇部門的管理梯隊(duì)并全權(quán)掌管這個(gè)產(chǎn)品的管理工作。史密斯博格全然無所顧忌Quaker Oats管理者的行為，使分析家們開始懷疑他是否具有處理公司中人際關(guān)系的技能。多數(shù)人認(rèn)為Snapple的價(jià)值最多7億美元，為什么史密斯博格要用17億元買斷？分析家們認(rèn)為他太過于自信自己對(duì)飲料行業(yè)的了解，并希望再次獲得像收購Gatorade那樣的成功。1997年，Quaker Oats將Snapple公司以3億美元的價(jià)格賣給了Triarc公司，又是一次巨大的損失。？？案例3老總的煩惱M公司是一家從事研制開發(fā)高精密儀器的高科技公司，擁有員工350名，最近雇用了一名剛剛獲得MBA的萬小姐，她能力強(qiáng)，基礎(chǔ)扎實(shí)，性格果斷，有開拓性，人際關(guān)系也很好。她進(jìn)入公司后工作表現(xiàn)令人滿意，很快就被提升為部門主管，這時(shí)她才干了三個(gè)月，而其他同樣的員工往往要干一年才能爬到這個(gè)位置。在萬小姐任職的第三年初，她由于出色的工作表現(xiàn)，被任命為一項(xiàng)尖端的開發(fā)負(fù)責(zé)人，這項(xiàng)工作非常重要，而且面臨另一家公司的競爭。新的任命剛過二個(gè)月，M公司老總意外地接到這個(gè)項(xiàng)目組中5位專家的辭呈，他們都有可能去另外一家公司服務(wù)，為競爭對(duì)手工作。老總找到他們談話，他們對(duì)萬小姐的工作沒什么不滿意，甚至認(rèn)為她是最勤奮的人，但是他們不滿意她居然比他們這些在公司干了七八年的人升職快得多，因此，他們要到其他公司去顯示才干，與她一比高低！請(qǐng)回答下面問題：，你怎么處理這個(gè)事件？，為什么？案例4韓總經(jīng)理認(rèn)為最有效的驅(qū)使部下就是令其感動(dòng)，因此在這方面下了不少功夫；如果在會(huì)議上對(duì)哪個(gè)干部疾言厲色地喝斥過，那么事后便會(huì)私下給予和風(fēng)細(xì)雨的撫慰，對(duì)這一點(diǎn)從不疏忽。每位干部的婚喪嫁娶他也從不缺席，大病小災(zāi)使更能看到他的身影，享受他的寬慰。因此，對(duì)于總經(jīng)理的粗暴，輕率以及明顯的片面、偏激，部下都如同孩子面對(duì)自己專職的家長那般生氣、無奈而又不減親情。韓總經(jīng)理對(duì)公司的控制，全靠自己事必躬親，嚴(yán)加督管。當(dāng)他坐上飛往國外的飛機(jī)，想去“看看外國人是怎樣管理企業(yè)的”時(shí)，在家主持工作的副總經(jīng)理正坐在會(huì)議室里翻著簽到簿，苦惱地說：“韓總走后的第一個(gè)例會(huì)，就有三分之一的干部沒到！現(xiàn)在規(guī)定，下次起，不請(qǐng)假、沒出差又不到會(huì)的，每人罰10元錢！”副總只能給自己找一個(gè)小小的臺(tái)階來下。雖然韓總可以對(duì)公司的任何一名干部訓(xùn)誡、叱罵乃至扯面，而身為副總，最重要的任務(wù)只是維持良好的干部關(guān)系。對(duì)于這種情況，韓總經(jīng)理十分清楚。他說“有好幾個(gè)經(jīng)理好像是我的影子，別人看到他上班了，就知道我來了：我還聽說副總布置工作，總是當(dāng)面頂回。副總執(zhí)行的是誰的決策？你們就這樣支持我韓總的工作？！今后對(duì)于不聽招呼的干部，副總也可以當(dāng)場撤免190。190。我給他這個(gè)權(quán)利！”1．根據(jù)案例，分析韓總經(jīng)理的管理方式2．評(píng)價(jià)這種管理方式的利弊。案例5北京松下彩色顯像管有限公司(以下簡稱北京松下)是中外合資企業(yè)，自建成投產(chǎn)以來，北京松下以良好的經(jīng)營業(yè)績確立了在我國工業(yè)界的地位。曾經(jīng)連續(xù)多次被評(píng)為全國“三資”企業(yè)中高營業(yè)額、高出口額的十大“雙優(yōu)”企業(yè).。北京松下高度重視計(jì)劃工作，他們常說：“制定一份好的計(jì)劃就意味著工作完成了一半”“什么是管理，執(zhí)行計(jì)劃就是管理”。公司對(duì)職員考核的五條標(biāo)準(zhǔn)中，一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)就是制定計(jì)劃的能力。每年年初，公司總經(jīng)理都要召開一年一次的經(jīng)營方針發(fā)表會(huì)一制定計(jì)劃，設(shè)定公司該年度的努力目標(biāo)。根據(jù)公司的經(jīng)營方針，各部門都要有該年度的活動(dòng)經(jīng)營方針，都要制定該年度的活動(dòng)計(jì)劃，設(shè)定目標(biāo)。制定計(jì)劃的目的在于推動(dòng)以目標(biāo)管理為中心的事前管理，克服無計(jì)劃的隨機(jī)管理。公司總經(jīng)理曾經(jīng)形象地說：“等著了火再去潑水傻瓜都會(huì)，管理的責(zé)任在于防止火災(zāi)的發(fā)生?！北本┧上伦罹叽硇缘木褪峭菩小笆聵I(yè)計(jì)劃”。它的編制往往始于該財(cái)政年度的前幾個(gè)月，其內(nèi)容包括：生產(chǎn)、銷售、庫存、設(shè)備投資、材料采購、材料消耗、人員聘用、工資基準(zhǔn)數(shù)等一系列詳細(xì)計(jì)劃，并以此為前提的資金計(jì)劃、利潤計(jì)劃和資產(chǎn)負(fù)債計(jì)劃?！笆聵I(yè)計(jì)劃”的一個(gè)特點(diǎn)就是以資金形態(tài)來表現(xiàn)計(jì)劃的嚴(yán)謹(jǐn)性，計(jì)劃的詳細(xì)程度大于決算的詳細(xì)程度?！笆聵I(yè)計(jì)劃”來自于全體職工的集體智慧，其中的“標(biāo)準(zhǔn)成本”“部門費(fèi)用預(yù)算”等，使職工們看到各自的崗位與經(jīng)濟(jì)責(zé)任?？傊?，“事業(yè)計(jì)劃制”的實(shí)施大大地加強(qiáng)了企業(yè)從投入到產(chǎn)出經(jīng)營活動(dòng)的可控性，指明了全體職工為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而協(xié)調(diào)努力的方向。北京松下不僅注重計(jì)劃的制定，更注重計(jì)劃的實(shí)施情況并予以檢查確認(rèn)，提出改善措施環(huán)節(jié)。在北京松下它被稱為“把握異?！迸c“防止問題再發(fā)生”，這是日常管理的基本點(diǎn)與著眼點(diǎn)。公司經(jīng)常強(qiáng)調(diào)要有問題意識(shí)，就是說在制定計(jì)劃的時(shí)候能否事前預(yù)計(jì)到種種問題的發(fā)生，問題發(fā)生時(shí)能否及時(shí)正確地處理。北京松下的口號(hào)是：問題要預(yù)防在先，一旦發(fā)生了，要努力使同樣的問題不發(fā)生第二次。工作今天要比昨天好，明天要比今天強(qiáng)。請(qǐng)結(jié)合上述案例回答下列問題：1．你對(duì)“制定一份好的計(jì)劃就意味著工作完成了一半”、“執(zhí)行計(jì)劃就是管理”這兩句話如何評(píng)價(jià)?2．說明北京松下事業(yè)計(jì)劃的類型和內(nèi)容。3．北京松下如何保證事業(yè)計(jì)劃的實(shí)施?15 / 15