【導(dǎo)讀】請(qǐng)從四個(gè)備選答案中選擇一。公司的招聘經(jīng)理，最近打算做一個(gè)招聘規(guī)劃，他首先應(yīng)該（）。解析：參照《資源與運(yùn)營(yíng)管理（上冊(cè)）》（第二版）教材第7頁(yè)，招聘規(guī)劃的步驟為：確定招聘的人數(shù)和崗位；選擇招聘的方式和渠道；確。定招聘時(shí)間；發(fā)布招聘信息；制定招聘預(yù)算。，正確的做法是（）。解析：資源上教材第73頁(yè)，財(cái)務(wù)基本概念中關(guān)于現(xiàn)金管理的描述。各單位為便于支付日常。零星開(kāi)支，可以留存一定限額的現(xiàn)金，但是超過(guò)限額的部分必須當(dāng)天存入銀行。支出和保管業(yè)務(wù)由各單位出納人員負(fù)責(zé)辦理。管理費(fèi)用是指企業(yè)的管理政策所決定、解析：資源上教材第103頁(yè)，單位成本模式。債表和預(yù)計(jì)資金流量表。解析：資源上教材第166頁(yè)，危險(xiǎn)性等級(jí)劃分。降低，但應(yīng)予以排除或采取控制措施；解析：資源上教材第48頁(yè)，安排指導(dǎo)伙伴。解析：資源上教材第108頁(yè)，安全邊際計(jì)算。解析：資源上教材第120頁(yè)，預(yù)算控制和差異分析。

　　

【正文】 聘者與一個(gè)面試人員面對(duì)面 地 交談，有利于雙方建立較為親密的關(guān)系，加深相互了解。 ，第一階段向所有求職者提問(wèn) 某些相同的基礎(chǔ)性問(wèn)題，這屬于（ ）面試。 (A)結(jié)構(gòu)化 (B)非結(jié)構(gòu)化 (C)隨機(jī)提問(wèn)型 (D)不直接提問(wèn)型 答案： A 考點(diǎn)編號(hào)： ZSK02 考點(diǎn)內(nèi)容： 非結(jié) 構(gòu)化面試和結(jié)構(gòu)化面試 解析：資源上教材第 31頁(yè)，結(jié)構(gòu)化面試 。 結(jié)構(gòu)化面試又叫直接提問(wèn)型或固定模式型面試，這種面試由一系列連續(xù)向申請(qǐng)某個(gè)職位的應(yīng)聘者提出的與工作有關(guān)的問(wèn)題構(gòu)成。 84. 李經(jīng)理的面試可分為兩個(gè)階段， 第二階段：“我并不是按事前確定的問(wèn)題順序去發(fā)問(wèn)，恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，我盡力使問(wèn)題適合于每一位申請(qǐng)人” ， 這種提問(wèn)方式屬于（ ）面試。 (A)結(jié)構(gòu)化 (B)非結(jié)構(gòu)化 (C)固定模式型 (D)直接提問(wèn)型 答案： B 考點(diǎn)編號(hào)： ZSK02 考點(diǎn)內(nèi)容： 非結(jié)構(gòu)化面試和結(jié)構(gòu)化面試 解析：資源上教材第 31頁(yè)，非結(jié)構(gòu)化面試 。 非結(jié)構(gòu)化面試也叫不直接提問(wèn)型面試，在這種面試中，面試者會(huì)提出探索的、無(wú)限制的問(wèn)題，因應(yīng)聘者的不同會(huì)獲得不同的信息。 ，但有時(shí)第一印象可能并不準(zhǔn)確，為了避免由于李經(jīng)理個(gè)人的第一印象做出的錯(cuò)誤決策，可以采用（ ）面試方式。 (A)個(gè)別 (B)小組 (C)一對(duì)多 (D)成組 答案： B 考點(diǎn)編號(hào)： ZSK29 考點(diǎn)內(nèi)容： 面試的不同組織形式 解析：資源上教材第 30頁(yè)，面試的不同組織形式。 小組面試的優(yōu)點(diǎn)是從多種角度對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行考察，提高判斷的準(zhǔn)確性，克服個(gè)人偏見(jiàn)。 案例 2. 昌盛面粉廠非常重視原料的采購(gòu)庫(kù)存管理。他們每月召開(kāi)月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷 產(chǎn) 購(gòu)計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策 (而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)做采購(gòu)計(jì)劃 )。當(dāng)判斷原料要漲價(jià)，他們就會(huì)加大采購(gòu)量，增加庫(kù)存；2020 年冬 20 相反，就逐漸減少庫(kù)存。 該公司有 3萬(wàn)噸的原料倉(cāng)庫(kù)容量，滿倉(cāng)時(shí)可以滿足 6個(gè)月的生產(chǎn)用量，在 1994年、 2020年等幾個(gè)小麥大漲價(jià)的 年份，該公司都是超滿倉(cāng)庫(kù)存，倉(cāng)庫(kù)不夠用，就想方設(shè)法在倉(cāng)庫(kù)之間和車間過(guò)道設(shè)臨時(shí)的“帳篷倉(cāng)”，有時(shí)侯還讓幾十艘運(yùn)糧船長(zhǎng)時(shí)間在碼頭附近排隊(duì)等候卸貨，無(wú)形中充當(dāng)了臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)。正是通過(guò)這種“低價(jià)吸納，待價(jià)而沽”的原料管理絕招，公司在過(guò)去的十多年里，不但能夠平安度過(guò)原料波動(dòng)所帶來(lái)的沖擊，而且從中獲得了豐厚的價(jià)差利潤(rùn)。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 。關(guān)于采購(gòu)流程，說(shuō)法正確的是 （ ） 。 (A)企業(yè)經(jīng)營(yíng) 的 業(yè)務(wù)不同，采購(gòu)流程也各不相同 (B)采購(gòu)流程的第一步通 常是由供應(yīng)商提供報(bào)價(jià)單 (C)報(bào)價(jià)單中應(yīng)注明訂購(gòu)貨物的數(shù)量 (D)賣方不承擔(dān)退換服務(wù) 答案： A 考點(diǎn)編號(hào)： ZSK23 考點(diǎn)內(nèi)容： 采購(gòu)流程各階段 解析：資源上教材 第 207頁(yè)，采購(gòu)流程。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的不同，采購(gòu)流程也各不相同。采購(gòu)流程的第一個(gè)階段是提出采購(gòu)申請(qǐng)。訂購(gòu)貨物的數(shù)量是買方提出的訂購(gòu)單中的內(nèi)容。在發(fā)現(xiàn)有損壞的貨物時(shí)，應(yīng)根據(jù)報(bào)價(jià)單和訂購(gòu)單規(guī)定的方式進(jìn)行退換。 （ ）。 (A)貨物的數(shù)量 (B)貨物 的報(bào)價(jià) (C)產(chǎn)品的折扣 (D)交付期限 答案： C 考點(diǎn)編號(hào)： ZSK23 考點(diǎn)內(nèi)容： 采購(gòu)流程各階段 解析：資源上教材第 209頁(yè)，采購(gòu)流程各 階段。采購(gòu)流程的第四階段是，買方基于收到的報(bào)價(jià)單提出商品訂購(gòu)單。該訂購(gòu)單 應(yīng)當(dāng)描述貨物的數(shù)量、報(bào)價(jià)以及交付期限等。 ，昌盛面粉廠做出采購(gòu)決策的依據(jù)是（ ）。 (A)生產(chǎn)計(jì)劃 (B)小麥價(jià)格趨勢(shì) (C)庫(kù)存成本 (D)需求波動(dòng) 答案： B 考點(diǎn)編號(hào)： ZSK23 考點(diǎn)內(nèi)容： 采購(gòu)流程各階段 解析： 根據(jù)案例中的描述“ 他們每月召開(kāi)月度聯(lián)席會(huì)議，討論銷 產(chǎn) 購(gòu)計(jì)劃，但會(huì)議最重要的內(nèi)容是分析小麥原料價(jià)格走勢(shì)，并根據(jù)分析結(jié)論做出采購(gòu)決策 (而不是根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)做采購(gòu)計(jì)劃 )。 ”可知 正確答案 是選項(xiàng) B。 （ ）。 (A)存儲(chǔ)成本 (B)組織成本 (C)營(yíng)運(yùn)成本 (D)員工個(gè)人工資 答案： D 考點(diǎn)編號(hào)： ZSK24 考點(diǎn)內(nèi)容： 庫(kù)存控制的重要性 解析：資源上教材第 221頁(yè)，庫(kù)存控制的重要性。 與庫(kù)存有關(guān)的成本包括存儲(chǔ)成本、折舊成本、營(yíng)運(yùn)成本、組織成本?？焖儆行У膸?kù)存管理可以減少這些成本。 是 超 滿倉(cāng)庫(kù)存， 倉(cāng)庫(kù)不夠用， 甚至還建“帳篷倉(cāng)”，這樣做的目的是（ ）。 (A)減少采購(gòu)中的成本 2020 年冬 21 (B)減少流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用 (C)避免采購(gòu)中的失誤 (D)減少原材料波動(dòng)帶來(lái)的沖擊，獲得價(jià)格利潤(rùn) 答案： D 考點(diǎn)編號(hào)： ZSK24 考點(diǎn)內(nèi)容： 庫(kù)存控制的重要性 解析：資源 上教材第 221頁(yè)，庫(kù)存控制的重要性。 庫(kù)存控制的重要性在于需求波動(dòng)的存在，昌盛面粉廠 在有些年份倉(cāng)庫(kù)不夠用 ，甚至還建“帳篷倉(cāng)” 的做法 能夠 避免 原料波動(dòng)所帶來(lái)的沖擊 ，最終獲得價(jià)格利潤(rùn)。 案例 3. 在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決定使用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由制造部主管小張、生產(chǎn)技術(shù)部主管小王、品質(zhì)部主管小李、業(yè)務(wù)部主管小趙構(gòu)成，并任命小趙為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。 由于對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題分析不全面，原來(lái)制訂 的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的樣品卻第 8次 (暫稱為 T1T8)送到客戶處被退回。該產(chǎn)品對(duì)公司的未來(lái)具有很重要的意義，所以老總也非常焦急。 小張每次都非常投入地制作樣品，但每次都因?yàn)榉N種技術(shù)條件達(dá)不到而制作失敗。而且T9在即，他卻實(shí)在抽不出人力來(lái)制作樣品。 小王的部門人員不齊，不愿管理技術(shù)支持方面的事。本來(lái)樣品的制作應(yīng)該由小王的部門主導(dǎo)完成，但他們?cè)谕瓿闪斯ぞ咧颇：?，?duì)樣品的制作便不聞不問(wèn)了。 小李部門內(nèi)有品質(zhì)工程師，前幾次品質(zhì)工程師都會(huì)在現(xiàn)場(chǎng)跟蹤產(chǎn)品質(zhì)量，后來(lái)每次通知小李到現(xiàn)場(chǎng)跟蹤，他總是推說(shuō)有很多事，叫小張把東西送到品質(zhì)部檢驗(yàn)即可。 小趙作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，每次去 客戶處送樣、樣品制作， 問(wèn)題 的分析和解決，項(xiàng)目進(jìn)度的控制，例會(huì)的召開(kāi)，甚至生產(chǎn)線缺人時(shí) 還親自去做。 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 ，不正確的是 （ ） 。 (A)造成某一項(xiàng)目發(fā)生變化的原因可能是多方面的 (B)項(xiàng)目在進(jìn)行過(guò)程中發(fā)生變化肯定是不好的 (C)主要團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)也可能造成項(xiàng)目發(fā)生變化 (D)顧客改變初衷會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目發(fā)生變化 答案： B 考點(diǎn)編號(hào)： ZXK04 考點(diǎn)內(nèi)容： 項(xiàng)目發(fā)生變化的原因 解 析：資源下教材第 97頁(yè)，項(xiàng)目發(fā)生變化的原因。 項(xiàng)目發(fā)生變化的一些共同的原因包括：顧客改變了初衷；組織因素的干預(yù) ，如高層 管理人員的重組或變動(dòng)；供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)、按價(jià)格或按規(guī)格交貨；管理層希望改變項(xiàng)目的重點(diǎn)以及擴(kuò)大或縮小它的范圍；主要的團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)了；項(xiàng)目經(jīng)理原先的某些估計(jì)是錯(cuò)誤的。 但 并不是所有的變化都是不好的。 ，如果該項(xiàng)目通不過(guò) PCT測(cè)試，其原因不包括 （ ） 。 (A)項(xiàng)目目標(biāo)太大，公司技術(shù)條件達(dá)不到 (B)項(xiàng)目缺乏控制 (C)項(xiàng)目組織運(yùn)作能力太差 (D)供應(yīng)商的問(wèn)題 答案： D 考點(diǎn)編號(hào)： ZXK15 考點(diǎn)內(nèi)容： 項(xiàng)目 PCT測(cè)試 解析：資源下教材第 64頁(yè)，項(xiàng)目 通不過(guò) PCT測(cè)試 的原因 。 項(xiàng)目通不過(guò) PCT測(cè)試的原因 有： （ 1）項(xiàng)目的目標(biāo)太大； （ 2）項(xiàng)目的定義、計(jì)劃、組織和運(yùn)作較差； （ 3）項(xiàng)目缺乏控制； 2020 年冬 22 （ 4）組織機(jī)構(gòu)的規(guī)范妨礙了項(xiàng)目的執(zhí)行； （ 5）供應(yīng)商的問(wèn)題； （ 6）未預(yù)測(cè)到的事情延誤了項(xiàng)目的完成。 供應(yīng)商的問(wèn)題在案例中沒(méi)有體現(xiàn)。 的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，項(xiàng)目產(chǎn)品還未得到客戶的認(rèn)可。該 項(xiàng)目發(fā)生這種變化的原因是 （ ） 。 (A)顧客改變了初衷 (B)高層管理人員的重組 (C)項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的估計(jì)不足 (D)管理層希望改變項(xiàng)目的重點(diǎn) 答案： C 考點(diǎn)編號(hào)： ZXK04 考點(diǎn)內(nèi)容： 項(xiàng)目發(fā)生變化的原因 解析： 資源下教材第 97頁(yè)，項(xiàng)目發(fā)生變化的原因。 項(xiàng)目發(fā)生變化的一些共同的原因包括：顧客改變了初衷；組織因素的干預(yù)，如高層管理人員的重組或變動(dòng)；供應(yīng)商沒(méi)有按時(shí)、按價(jià)格或按規(guī)格交貨；管理層希望改變項(xiàng)目的重點(diǎn)以及擴(kuò)大或縮小它的范圍；主要的 團(tuán)隊(duì)成員離開(kāi)了；項(xiàng)目經(jīng)理原先的某些估計(jì)，如需要的資源或者風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是錯(cuò)誤的。 從案例中的描述：“ 由于對(duì)項(xiàng)目過(guò)程中可能遇到的問(wèn)題分析不全面，原來(lái)制訂 的計(jì)劃是在一個(gè)月內(nèi)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，結(jié)果四個(gè)月過(guò)去了，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的樣品卻第 8 次 (暫稱為 T1T8)送到客戶處被退回。 ”可以得知項(xiàng)目發(fā)生變化的原因是選項(xiàng) C的說(shuō)法。 說(shuō)，在項(xiàng)目實(shí)施后除了對(duì)成本進(jìn)行測(cè)試外，還需對(duì) （ ） 進(jìn)行測(cè)試。 (A)績(jī)效和時(shí)間 (B)時(shí)間和人員 (C)人員和績(jī)效 (D)資源和績(jī)效 答案： A 考點(diǎn)編 號(hào)： ZXK15 考點(diǎn)內(nèi)容： 項(xiàng)目 PCT測(cè)試 解析： 資源下教材第 63頁(yè)，項(xiàng)目 PCT測(cè)試。 PCT測(cè)試是指績(jī)效、成本和時(shí)間測(cè)試。 ，可見(jiàn)一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理需要具備一定的項(xiàng)目管理技能，其中包括（ ） 。 (A)時(shí)間管理能力 (B)解決問(wèn)題能力 (C)計(jì)劃、組織和管理資源的能力 (D)其他選項(xiàng)都對(duì) 答案： D 考點(diǎn)編號(hào)： ZXK15 考點(diǎn)內(nèi)容： 項(xiàng)目 PCT測(cè)試 解析： 資源下教材第 64頁(yè) ，項(xiàng)目管理的技能。一個(gè)好 的 項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的技能包括：計(jì)劃、組織和管理資源的能力、時(shí)間管理能力、分析能力、信息技術(shù)處理能力、融資能力、解決問(wèn)題的能力、溝通能力、激勵(lì)他人的能力、團(tuán)隊(duì)合作的能力。 案例 4. 海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。海爾有 9種產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)位居行業(yè)之首， 3種產(chǎn)品在世界市場(chǎng)占有率排 行業(yè)前三位，在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新 材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平?！皠?chuàng)新驅(qū)動(dòng)”型的海爾集團(tuán)致力于 提供滿足 全球消費(fèi)者需求的解決方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與用戶之間的雙贏。海爾“人單合一”的 發(fā)展模式為解決全球商業(yè)的庫(kù)存和逾期應(yīng)收 問(wèn)題 提供 了 創(chuàng)新思維。 海爾的優(yōu)勢(shì)很多，同時(shí)又存在很多不足之處。海爾在傳播和公關(guān)技巧方面十分欠缺，海爾只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的 考察忽略了對(duì)個(gè)人能力的考察。盡管海爾的信息化進(jìn)行得如火如荼，集團(tuán)內(nèi)部的信息化初見(jiàn)成效 ， 但 外部的信息化尤其是與國(guó)內(nèi)供應(yīng)商等的電子數(shù)據(jù)交換，一直2020 年冬 23 處于兩難境地。 海爾成為中國(guó)走向世界的標(biāo)志，海爾之所以能取得這么大的成就，很大一部分原因在于海爾的企業(yè)文化。海爾在未來(lái)必須繼續(xù)以海爾的企業(yè)文化為基準(zhǔn)，同時(shí)要注重科技創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化。面對(duì) 新的全球化競(jìng)爭(zhēng)條件，海爾確立全球化品牌戰(zhàn)略，弘揚(yáng) “創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球”的企業(yè)精神和“人單合一、速?zèng)Q速勝”的工作作風(fēng)，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)明天，為創(chuàng)出中國(guó)人自己的世界名牌而持續(xù)創(chuàng)新！ 根據(jù)以上案例，回答以下各題。 SWOT分析法，海爾集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)不包括 （ ） 。 (A)海爾集團(tuán)是世界第四大白色家電制造商 (B)海爾集團(tuán)在智能家居集成、網(wǎng)絡(luò)家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術(shù)領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先水平 (C)海爾集團(tuán)是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首 (D)海爾集團(tuán)只注重對(duì)技 術(shù)、知識(shí)的考察 答案： D 考點(diǎn)編號(hào)： ZXK42 考點(diǎn)內(nèi)容： 利用 SWOT分析法分析團(tuán)隊(duì) 解析：資源下教材第 126頁(yè)， SWOT分析法。 在運(yùn)用 SWOT分析法 時(shí)，可以從以下角度分析團(tuán)隊(duì)或組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)： （ 1）文化和結(jié)構(gòu)，如靈活性和信任度水平或你們的團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶的關(guān)注程度； （ 2）資源配置的效果，包括資金、信息、時(shí)間、原材料等； （ 3）你的團(tuán)隊(duì)的技能； （ 4）提供服務(wù)的質(zhì)量； （ 5）在客戶和顧客中的聲譽(yù)。 在材料中，對(duì)海爾集團(tuán)的情況 含有 褒義的描述內(nèi)容應(yīng)屬于海爾集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)。 SWOT分析法，海爾集團(tuán)的威脅是 （ ） 。 (A)海爾要不斷地提高科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新水平 (B)國(guó)內(nèi)同行的競(jìng)爭(zhēng)激烈 (C)海爾只注重對(duì)技術(shù)、知識(shí)的考察忽略了對(duì)個(gè)人能力的考