【正文】 、 五項(xiàng)修煉技能，即：（1）系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考是為了看見(jiàn)事物的整體。（2）超越自我。超越自我既是指組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我。（3）改變心智模式。不同的人，對(duì)同一事物的看法不同，原因是他們的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來(lái)的愿望、景象和意象。（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展員工與團(tuán)體的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過(guò)集體得以實(shí)現(xiàn)。通過(guò)學(xué)習(xí)，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。（只要言之有理，就可以得分） 在我國(guó)相當(dāng)數(shù)量的國(guó)有企業(yè)面臨效益低下、經(jīng)營(yíng)困難、虧損嚴(yán)重的困境下，地處蘇北泰州的春蘭集團(tuán)卻超常規(guī)地飛速發(fā)展，創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)發(fā)展史上一個(gè)奇跡。1985年時(shí)，公司僅僅擁有總資產(chǎn)1379萬(wàn)元，凈資產(chǎn)465萬(wàn)元，庫(kù)存積壓嚴(yán)重，流動(dòng)資金靠銀行貸款周轉(zhuǎn)；到1996年時(shí)，公司資產(chǎn)躍升到近100億元，凈資產(chǎn)40億元，年均增速達(dá)到85%和76%。這家企業(yè)之所以能夠獲得如此高速的發(fā)展，關(guān)鍵在于有一個(gè)德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、敢于開(kāi)拓、善于率領(lǐng)廣大員工共闖市場(chǎng)的帶頭人陶建幸同志。他順應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革的要求，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，在外抓市場(chǎng)的同時(shí)，苦練內(nèi)功，狠抓科學(xué)管理，使春蘭公司的發(fā)展有如芝麻開(kāi)花節(jié)節(jié)高。春蘭集團(tuán)的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長(zhǎng)開(kāi)始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個(gè)階段，現(xiàn)正向國(guó)際化大集團(tuán)發(fā)展。就企業(yè)管理角度而言，從強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度做起，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。第一，從19861990年，強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，建立健全規(guī)章制度 1985年，陶建幸上任時(shí)，企業(yè)管理混亂，紀(jì)律松散，庫(kù)存積壓嚴(yán)重。從1986年開(kāi)始，他一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；一手抓內(nèi)部管理，使企業(yè)逐步從管理無(wú)序、發(fā)展緩慢的狀態(tài)步入高速發(fā)展的快車(chē)道。在這一階段，春蘭主要抓了三件事： 強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，制定了一套較完整的規(guī)章制度，如《生產(chǎn)管理?xiàng)l例》、《職工獎(jiǎng)懲條例》、《廠長(zhǎng)工作細(xì)則》、《職工考勤制度》等，以此來(lái)規(guī)范全廠職工的行為。陶建幸以身作則，嚴(yán)守廠規(guī)廠紀(jì)，并要求各級(jí)管理人員帶頭執(zhí)行。為了保證規(guī)章制度的落實(shí)，公司設(shè)立監(jiān)察室、工廠設(shè)立監(jiān)察組，專(zhuān)司監(jiān)督檢查之責(zé)，依章辦事，違者必究。 強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)行機(jī)制，推行一長(zhǎng)三師事業(yè)部制，明確各層次、各部門(mén)的職責(zé)范圍。其中，決策權(quán)歸于廠長(zhǎng)和工廠管理委員會(huì)；管理權(quán)歸于總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會(huì)計(jì)師和廠長(zhǎng)助理，以及有關(guān)職能部門(mén)；實(shí)施權(quán)歸于工廠下屬的各事業(yè)部。由于權(quán)責(zé)分明，分工得當(dāng)，各司其職，保證工廠決策不折不扣的實(shí)施，大大提高了工作效率。 強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推行三項(xiàng)制度改革，把競(jìng)爭(zhēng)和激勵(lì)引入到人事、用工和分配等各項(xiàng)活動(dòng)中，較好地解決了干好干壞一個(gè)樣的“大鍋飯”問(wèn)題。第二，從1991年開(kāi)始：推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化 1990年，春蘭集團(tuán)勝利完成了自己的第一個(gè)四年規(guī)劃，企業(yè)處處生機(jī)盎然。從1991年開(kāi)始，他們借中央領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)視察的東風(fēng)，上規(guī)模、上水平，大力推進(jìn)企業(yè)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。從1990年到1996年的這幾年間，春蘭人在推進(jìn)企業(yè)管理現(xiàn)代化中主要抓了如下幾項(xiàng)管理： 加強(qiáng)質(zhì)量管理，全面推行ISO9000質(zhì)量管理和質(zhì)量保證體系標(biāo)準(zhǔn)。主要措施包括：嚴(yán)抓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量控制，實(shí)行質(zhì)量外延管理；嚴(yán)格考核，實(shí)行招聘制，考核合格者上崗；開(kāi)展全面的售后服務(wù)，提高售后服務(wù)質(zhì)量，等等。為適應(yīng)市場(chǎng)需要，保證生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量，春蘭全面推行設(shè)備定置管理，實(shí)施“不落地”生產(chǎn)。他們把生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)合理劃分為生產(chǎn)、儲(chǔ)存、流轉(zhuǎn)、安全通道等幾個(gè)區(qū)域，嚴(yán)格分區(qū)管理，使物流暢通，大大提高了生產(chǎn)效率。 探索“以人為本”的管理。在以嚴(yán)格的規(guī)章制度來(lái)規(guī)范人的行為的同時(shí)，春蘭也非常重視員工素質(zhì)的提高、員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。首先，結(jié)合人事、用工和分配等三項(xiàng)制度改革，繼續(xù)強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)工作熱情和干勁。全體干部實(shí)施聘任制，競(jìng)爭(zhēng)上崗；銷(xiāo)售人員按銷(xiāo)售額提成；報(bào)酬與貢獻(xiàn)緊密掛鉤，真正體現(xiàn)多勞多得。其次，加強(qiáng)員工培訓(xùn)工作，不斷提高員工素質(zhì)。自1988年以來(lái)，公司先后投入3000多萬(wàn)元舉辦各類(lèi)培訓(xùn)班100多項(xiàng)、210期，職工實(shí)際操作技能普遍提高12個(gè)等級(jí)，高學(xué)歷人才占企業(yè)職工總數(shù)的比例，從6%提高到1996時(shí)的20%。為了進(jìn)一步作好培訓(xùn)工作，公司還成立了春蘭大學(xué)，在加強(qiáng)與科研院所、高校合作的基礎(chǔ)上，保證了不同層次的人都能接受到新知識(shí)、新技能的培訓(xùn)。此外，陶建幸還十分關(guān)心職工生活、職工健康，以熱誠(chéng)來(lái)溫暖人，正因?yàn)槿绱?，盡管春蘭的制度非常嚴(yán)格，但人們都感覺(jué)不到壓抑，而團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、務(wù)實(shí)、拼搏的風(fēng)氣基本形成。 推行扁平化管理。集團(tuán)公司總部為決策層，不設(shè)部、處一級(jí)的管理層。投資決策權(quán)、資金營(yíng)運(yùn)權(quán)、重要的人事決策歸集團(tuán)總部，而日常管理權(quán)則下放給各事業(yè)部或子公司。這樣做，不僅確保了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率的提高，而且也保證了資本運(yùn)營(yíng)的正確與企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張。 科學(xué)運(yùn)籌，降低產(chǎn)品成本。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，誰(shuí)能牽緊提高經(jīng)濟(jì)效益的牛鼻子多方降低成本誰(shuí)就能夠贏得勝利。春蘭人主要從以下方面來(lái)抓降低成本：第一，通過(guò)抓產(chǎn)品、工藝改進(jìn)，優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)；第二，通過(guò)采用看板管理、庫(kù)存控制、ABC分類(lèi)管理等現(xiàn)代管理方法，推進(jìn)物資管理科學(xué)化和物耗成本的降低；第三，優(yōu)化技改資金和基建資金投入，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。目前，春蘭公司正結(jié)合實(shí)施新的戰(zhàn)略規(guī)劃，推進(jìn)企業(yè)國(guó)際化，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)管理推進(jìn)到一個(gè)新的階段，實(shí)現(xiàn)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化。 問(wèn)題： 優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者在企業(yè)發(fā)展中起著什么樣的作用？（5分） 春蘭集團(tuán)在兩個(gè)發(fā)展階段，其管理思想有沒(méi)有變化？（5分） 你認(rèn)為春蘭集團(tuán)的管理經(jīng)驗(yàn)超出了泰羅等人的古典管理理論了嗎？（5分） 答: 經(jīng)營(yíng)管理者指的是企業(yè)的高層管理者、領(lǐng)導(dǎo)班子成員，他們是企業(yè)這條船的掌舵者。春蘭集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)的興衰成敗在于領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是是否具有較高素質(zhì)的一把手。春蘭集團(tuán)總經(jīng)理陶建幸是一個(gè)德才兼?zhèn)?、勇于?chuàng)新、勇于開(kāi)拓和具有強(qiáng)烈事業(yè)心、成就感的經(jīng)營(yíng)管理者，正是在他的領(lǐng)導(dǎo)下，春蘭集團(tuán)走上了改革創(chuàng)新和快速發(fā)展的道路。從春蘭的經(jīng)驗(yàn)看，優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者在企業(yè)發(fā)展中起著如下方面的作用：（1）經(jīng)營(yíng)管理者是企業(yè)建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的推動(dòng)者。制度改革是我國(guó)企業(yè)走出困境的前提條件之一，這一過(guò)程充滿創(chuàng)造性、試驗(yàn)性和冒險(xiǎn)性，因此，如果沒(méi)有企業(yè)家的支持和推動(dòng)，沒(méi)有他們的創(chuàng)新精神和責(zé)任感，任何改革措施都是難以進(jìn)行的。（2）經(jīng)營(yíng)管理者是企業(yè)走向市場(chǎng)的統(tǒng)帥者。陶建幸上任后，就大力抓市場(chǎng)化改革，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求，一手抓產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動(dòng)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步；一手抓內(nèi)部管理，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，推行三項(xiàng)制度改革，使企業(yè)煥發(fā)了活力。（3）經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)員工行為起著引導(dǎo)作用。他們既是各種管理措施的決策者，也是以自己優(yōu)良的品德、才能、情感投入和行為激發(fā)員工努力工作的典范。正是在他們的影響力下，企業(yè)逐步形成了一種積極向上、團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)的的文化氛圍，最大限度地發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性。春蘭集團(tuán)的發(fā)展，從陶建幸任原泰州冷氣設(shè)備廠廠長(zhǎng)開(kāi)始，經(jīng)歷了高速發(fā)展、超常規(guī)發(fā)展兩個(gè)階段。其中，第一個(gè)階段是從1986年至1990年，以強(qiáng)化基礎(chǔ)管理、建立健全規(guī)章制度為主要任務(wù)；第二階段，結(jié)合企業(yè)改制，逐步推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化。在第一階段，春蘭抓管理的出發(fā)點(diǎn)是變過(guò)去的混亂無(wú)序狀態(tài)為規(guī)范、有序狀態(tài)，基本措施就是強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，尤其是完善企業(yè)的規(guī)章制度，以增強(qiáng)管理的規(guī)范性、紀(jì)律性。為了保證規(guī)章制度的落實(shí)，公司還設(shè)立監(jiān)察室（組），專(zhuān)司監(jiān)督檢查之責(zé)。因此，我們可以說(shuō)，在這一階段，春蘭管理思想同泰羅倡導(dǎo)的科學(xué)管理思想基本上是一致的，即通過(guò)完善的規(guī)章制度進(jìn)行管理，強(qiáng)調(diào)管理的紀(jì)律性、嚴(yán)肅性和規(guī)范性，而對(duì)人的社會(huì)性和心理需要關(guān)注較少。但由于這種思想同當(dāng)時(shí)我國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況和企業(yè)的具體情況是相適應(yīng)的，因此其效果還是非常明顯的。當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)體制改革剛剛開(kāi)始，企業(yè)剛剛有了一定的自主權(quán)，而管理無(wú)序狀況又十分嚴(yán)重，如果不通過(guò)嚴(yán)格管理，這種狀況就很難扭轉(zhuǎn)。在第二階段，春蘭抓管理的思路開(kāi)始發(fā)生一定的變化，那就是為了促進(jìn)企業(yè)上規(guī)模、上水平，大力推進(jìn)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化，企業(yè)管理的重心不再是紀(jì)律、秩序、分工等基本問(wèn)題，而是轉(zhuǎn)向技術(shù)進(jìn)步、質(zhì)量管理和產(chǎn)品成本的降低等方面。在管理思想上，開(kāi)始關(guān)注人的社會(huì)需要和心理需要，發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性。在具體措施上，春蘭開(kāi)始重視員工培訓(xùn)、情感投入；繼續(xù)改革企業(yè)組織形式，推行扁平化管理；采取看板管理、庫(kù)存控制等現(xiàn)代管理方法。因此，可以看出，春蘭在管理方面有了一定的創(chuàng)新和發(fā)展，能夠順應(yīng)時(shí)代的進(jìn)步和形勢(shì)的變化。正如上一題所分析，春蘭的管理思想在兩個(gè)階段是有變化的。前一階段基本上與古典管理思想是一致的，即強(qiáng)調(diào)管理的嚴(yán)肅性、紀(jì)律性和規(guī)范性。但在第二個(gè)階段，春蘭開(kāi)始重視人的因素，逐步向“以人為本”的管理發(fā)展。但是應(yīng)該指出的是，春蘭的這種變化還是初步的，“以人為本”的管理還遠(yuǎn)沒(méi)有形成，例如，員工的參與意識(shí)還較弱，企業(yè)文化中對(duì)創(chuàng)新的鼓勵(lì)成分還不夠等。這種轉(zhuǎn)變的漸進(jìn)性與員工素質(zhì)不夠高、企業(yè)制度不完善以及我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革不夠深入等方面有密切關(guān)系。（只要言之有理，就可以得分） 上海印染工業(yè)公司是我國(guó)紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地，80年代初，它遇到了危機(jī)，產(chǎn)品滯銷(xiāo)，市場(chǎng)份額下降，國(guó)際市場(chǎng)不景氣。為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，公司的決策層討論并制訂了從1982年起的五年規(guī)劃，提出了開(kāi)發(fā)仿真純棉印花布等10個(gè)新產(chǎn)品、改造滌棉緯長(zhǎng)絲提花織物等10個(gè)老產(chǎn)品的初步方案。 “上染”認(rèn)為本公司的設(shè)想可能有局限性，為了保證產(chǎn)品方案的正確，決定廣泛征求公司外部各類(lèi)專(zhuān)家的意見(jiàn)。 “上染”根據(jù)征詢內(nèi)容提出了一些具體問(wèn)題：“您認(rèn)為在所限定的產(chǎn)品中，為了滿足國(guó)內(nèi)市場(chǎng)需求，應(yīng)開(kāi)發(fā)哪些新產(chǎn)品？”，“哪些老產(chǎn)品可能有發(fā)展前途？”，“為了適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的需要，應(yīng)開(kāi)發(fā)何種新產(chǎn)品，改造哪些老產(chǎn)品？”，“您是否能談出一具體的理由？”等等。公司向15個(gè)省市的國(guó)家機(jī)關(guān)、科研部門(mén)、高校和企業(yè)的近200名專(zhuān)家發(fā)了意見(jiàn)征詢表格。3周后，收到91封反饋的信件。于是，他們將這91名專(zhuān)家作為征詢對(duì)象。第一輪反饋已經(jīng)完成，即向200位專(zhuān)家寄送意見(jiàn)征詢表格，回收率為45%。公司從中歸納出意見(jiàn)比較集中的適合外銷(xiāo)的新、老產(chǎn)品共17種，適于內(nèi)銷(xiāo)的新、老產(chǎn)品共16種。 第二輪反饋：召集在滬的專(zhuān)家座談，與會(huì)專(zhuān)家42位(包括第一輪中的專(zhuān)家24位)。專(zhuān)家們充分地各抒己見(jiàn)，提出的產(chǎn)品品種竟達(dá)800多種，并且都出示了足夠的論據(jù)。最后，進(jìn)行了無(wú)記名投票表決。超過(guò)50%獲票率的產(chǎn)品，外銷(xiāo)的有11種，內(nèi)銷(xiāo)的有12種。第三輪反饋：公司將以上信息匯總后，以第一輪反饋中的91名專(zhuān)家和公司內(nèi)部18名專(zhuān)家為第三輪咨詢對(duì)象，向?qū)＜覀兺瑫r(shí)發(fā)出問(wèn)卷：?jiǎn)栴}一，對(duì)外銷(xiāo)的11種產(chǎn)品和內(nèi)銷(xiāo)的12種產(chǎn)品進(jìn)行論證；問(wèn)題二，對(duì)第二輪中所提出的800多種產(chǎn)品進(jìn)行表決。三周后，公司陸續(xù)收到回信。評(píng)價(jià)結(jié)果是：對(duì)問(wèn)題一，意見(jiàn)一致的，外銷(xiāo)產(chǎn)品有9種，內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品有10種，其中外銷(xiāo)和內(nèi)銷(xiāo)的有8種產(chǎn)品相同。這表明，公司原先設(shè)想的20種產(chǎn)品，只有10種與專(zhuān)家的意見(jiàn)一致。對(duì)問(wèn)題二，意見(jiàn)較集中的，外銷(xiāo)產(chǎn)品有108種，內(nèi)銷(xiāo)產(chǎn)品有94種，這為公司今后發(fā)展產(chǎn)品開(kāi)闊了視野，提供了信息。公司在獲得上述資料后，組織了專(zhuān)門(mén)班子，在進(jìn)行了更深層次的調(diào)查后，作出了19821987年的五年規(guī)劃。 1987年，“上染”的總產(chǎn)值在國(guó)內(nèi)紡織品行業(yè)位居前茅；在國(guó)外市場(chǎng)上，“上染”的產(chǎn)品銷(xiāo)往美國(guó)、英國(guó)等幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)，企業(yè)效益大幅度提高。 問(wèn)題： 上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測(cè)、決策方法是什么方法？（2分） 這種方法的特點(diǎn)有哪些？（6分） 上海印染工業(yè)公司對(duì)這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？（7分） 答：特爾菲法特爾菲法的特點(diǎn)：（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見(jiàn)，克服了專(zhuān)家之間因名望、權(quán)利等帶來(lái)的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。（2）多輪反饋。通過(guò)多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見(jiàn)并對(duì)自己的意見(jiàn)進(jìn)行修正。（3）統(tǒng)計(jì)性。對(duì)專(zhuān)家意見(jiàn)的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。成功之處：（1）預(yù)測(cè)題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問(wèn)題；（2）專(zhuān)家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；（3）調(diào)查表問(wèn)題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性；不足之處：（1）第二輪反饋采用座談會(huì)的方式有違匿名、函詢的原則，容易對(duì)第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專(zhuān)家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。（只要言之有理，就可以得分） 某市“宇宙”冰箱廠近幾年來(lái)有了很大的發(fā)展，該廠廠長(zhǎng)周冰是個(gè)思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風(fēng)潮中，他已預(yù)見(jiàn)到今后幾年中會(huì)漸漸降溫，變暢銷(xiāo)為滯銷(xiāo)，于是命該廠新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長(zhǎng)盛不衰。果然，近來(lái)冰箱市場(chǎng)急轉(zhuǎn)直下，各大商場(chǎng)冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準(zhǔn)備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場(chǎng)，這種冰柜物美價(jià)廉，一問(wèn)世便受到廣大消費(fèi)者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場(chǎng)，而且又開(kāi)拓了一些新市場(chǎng)。但是，近幾個(gè)月來(lái)，該廠產(chǎn)品銷(xiāo)售出現(xiàn)了一些問(wèn)題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽(yù)。究其原因，原來(lái)問(wèn)題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)李英是半年前從本市二輕局調(diào)來(lái)的，她今年42歲，是個(gè)工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對(duì)冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗(yàn)沒(méi)有嚴(yán)格把關(guān)，尤其是外協(xié)件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問(wèn)題，影響了宇宙廠的銷(xiāo)售收入，原來(lái)較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時(shí)改變，該廠幾年的努力也許會(huì)付諸東流。周廠長(zhǎng)為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因?yàn)槔钣⑹鞘卸p局派來(lái)的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒(méi)犯什么錯(cuò)誤，如硬要撒，搞得不好，也許會(huì)弄僵上下級(jí)之間的關(guān)系(因?yàn)樵搹S隸屬于市二輕局主管)。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去，長(zhǎng)此以往，企業(yè)很可能會(huì)出現(xiàn)虧損局面。周廠長(zhǎng)想來(lái)想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問(wèn)某大學(xué)王教授商量，王教授聽(tīng)罷周廠長(zhǎng)的訴說(shuō)，思忖一陣，對(duì)周廠長(zhǎng)說(shuō)：“你何不如此這般呢……”周廠長(zhǎng)聽(tīng)完，喜上眉梢，連聲說(shuō)：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實(shí)施，果然，不出兩個(gè)月，宇宙廠又恢復(fù)了生機(jī)。王教授到底如何給周廠長(zhǎng)出謀劃策的呢?原來(lái)他建議