【正文】 以產(chǎn)品、地區(qū)和項目等劃分部門的方法，與按職能劃分部門的方法結(jié)合起來使用。50、管理人員要與各種人相處，可能遭遇各種事件，因此需要具有良好的心理素質(zhì)；這樣才能冷靜的處理好意外或突發(fā)事件。(對)5成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部賬面記錄，是企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。(錯) 成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部原始記錄，是企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。5泰羅科學(xué)管理的中心問題就是提高勞動生產(chǎn)率。(對)5計劃工作是講求效率的。因此，制定計劃時必須考慮經(jīng)濟(jì)效益，其他的都是次要的。(錯) 制定計劃時除了考慮經(jīng)濟(jì)效益外，還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的因素。5運用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行預(yù)測關(guān)鍵是要取得參與人員的一致意見。(錯) 運用頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行預(yù)測的關(guān)鍵是引起思想共振，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維。5當(dāng)外部環(huán)境處于劇烈變化狀態(tài)時，企業(yè)可以通過建立一些臨時性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)程度的提高，發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對企業(yè)造成的不利影響。(對)5扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于領(lǐng)導(dǎo)控制，但會影響下屬的工作積極性。(錯) 扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于信息溝通，有利于調(diào)動下級人員的積極性。5阿吉利斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式會影響人的成熟過程，如果讓職工長期從事簡單的重復(fù)性工作會造成依賴心理，從而阻礙其向成熟發(fā)展。(對)5全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全員參與和全過程的質(zhì)量管理。(對)5現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，管理者應(yīng)盡可能防止和消除沖突。(錯) 現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，管理者要管理好沖突，減少不利影響，充分發(fā)揮積極作用。梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個人服從，這就形成了正式組織。( 答：錯 正式改為非正式 )計劃職能的主要任務(wù)是確定任務(wù)和目標(biāo)，擬定完成任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)的行動計劃。（答：對 ）德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對職工思想與行為的研究，行為科學(xué)重視工作的效率，忽視人的主觀能動性，而目標(biāo)管理理論可以將二者有機(jī)結(jié)合起來。( 答：對 )非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、興趣愛好、血緣關(guān)系等原因自發(fā)產(chǎn)生的，具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)體。( 答：錯 生產(chǎn)協(xié)作改為共同情感 )管理人員選聘的內(nèi)部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對象范圍窄等缺點。 ( 答：對 )組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)該具有合理的知識結(jié)構(gòu)，即由不同的知識水平的人，按照一定的比例排列組合而成。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的實踐經(jīng)驗。 ( 答：錯 實踐經(jīng)驗改為專業(yè)知識 )高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點對象。 ( 答：對 )在管理過程中，只有各級管理人員才是控制的主體。 ( 答：錯 各級管理人員和職能部門才是控制的主體。 )成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財物等支出的全部賬面記錄，是可靠的企業(yè)成本核算和控制的依據(jù)。 ( 答：對 )現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，沖突是完全可以避免的。 ( 答：錯 沖突有建設(shè)性和破壞性 )1組織是管理的一項重要職能，它由三個基本要素構(gòu)成，即目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和關(guān)系。（ 答：錯 結(jié)構(gòu)改為部門 ）1在《社會組織與經(jīng)濟(jì)組織理論》一書中，他最早提出一套比較完整的行政組織體系理論，因此被稱之為“組織理論之父”。他就是法國古典管理理論的代表——韋伯。（ 答：錯法國改為德國 ）1企業(yè)戰(zhàn)略管理過程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價及控制等環(huán)節(jié)組成。（ 答：對 ）1目標(biāo)管理把科學(xué)技術(shù)中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來，是對管理學(xué)的重要貢獻(xiàn)。（ 答：錯科學(xué)技術(shù)改為工作 ）1目標(biāo)實施過程中，管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵。答：錯積極的自我控制和有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)控制的關(guān)鍵1根據(jù)菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論，如果實行目標(biāo)管理，下級參與程度較高，對下級的工作有明確的要求和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小。( 答：錯 小改為大 )1根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以降低工作的積極性。( 答：錯，把失敗歸于穩(wěn)定因素會降低以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以提高工作的積極性。 )1集中控制是指在組織中建立一個相對穩(wěn)定的控制中心，對組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。( 答：對 )1產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為生產(chǎn)理想產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動而進(jìn)行的控制工作。( 答：錯 理想改為合格 )企業(yè)與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系，良好的股東關(guān)系是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。 ( 答：錯外部改為內(nèi)部 ) 2專項計劃是為完成特定任務(wù)的計劃，是某項重要項目的特殊安排，所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。 ( 答：錯 不必改為要 )2當(dāng)能夠收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時，運用時間序列法是可取的。 ( 答：錯 運用時間序列法改為定量預(yù)測 )2管理幅度越大，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。 ( 答：錯 管理幅度改為管理層次 )2決策所做的若干個備選方案應(yīng)是可行的，這樣才能保證決策方案切實可行。這就是決策的科學(xué)性特征。（答：錯 科學(xué)性改為可行性 ）2決策者在作決策時，應(yīng)正確處理組織內(nèi)部各個單元之間、組織與社會、組織與其他組織之間的關(guān)系，在充分考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。（ 答：錯 綜合效益改為整體滿意 ）2英國管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點，提出了十五條組織原則。（ 答錯十五改為八 ）2一個組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。（ 答：對 ）2大批量生產(chǎn)的企業(yè)生產(chǎn)專業(yè)化程度較高，產(chǎn)品品種少，主要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，對職工技術(shù)要求相對較低，適于采用分權(quán)式組織形式。（ 答：分改為集 ） 2組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個方面：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性。 ( 答：對 )企業(yè)再造是有關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)和企業(yè)全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。 （ 答：錯 企業(yè)再造改為企業(yè)戰(zhàn)略 ）3對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是生產(chǎn)預(yù)測。 ( 答案：錯 生產(chǎn)改為市場 )3任何決策都是針對未來行動的，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。 ( 答：目標(biāo)性改為超前性 )3企業(yè)人員素質(zhì)普遍較高，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。 ( 答：錯 集權(quán)改為分權(quán) )3組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。 ( 答：錯 直線制改為職能 直線制 )3組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質(zhì)資源。 ( 答：錯 物質(zhì)改為人力 )3需要層次理論是美國著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。 (答：錯 行為改造型改為內(nèi)容型 )3一般來說，彈性預(yù)算控制性強(qiáng)，但對環(huán)境的適應(yīng)性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。 ( 答：錯 彈性預(yù)算改為剛性預(yù)算 )3現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)認(rèn)為，企業(yè)管理的重點在經(jīng)營，而經(jīng)營的核心是計劃。 ( 答：錯 計劃改為決策 )“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于，“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。 （ 答：對 ）4彼得圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項修煉技能，認(rèn)為不同的人，對同一事物的看法不同，是因為他們的智慧不同。 ( 答：錯 智慧改為心智 )4麥格雷戈在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績評價方法，提出由下屬人員承擔(dān)為企業(yè)設(shè)置短期目標(biāo)的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目標(biāo)的責(zé)任。 ( 答：錯 企業(yè)改為自己 )4對企業(yè)銷售收入及其變化趨勢的預(yù)測就是銷售預(yù)測。 ( 答：銷售改為市場 )4按照預(yù)測時間的不同，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。 ( 答：錯 正比例關(guān)系改為 反比例關(guān)系 )4各級職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級來組織，每個下級應(yīng)當(dāng)接受上級的控制和監(jiān)督。這就是韋伯的理想組織模式的基本特征之一—職權(quán)等級。 ( 答：對 )4管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。 ( 答：正改為反 )4權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。 ( 答：答：對 )4對于規(guī)模較小或者必須時刻保持上下一致的組織來說，一般適合采用分層控制的方式。( 答：錯分層改為集中 )。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。(錯。將“企業(yè)再造”改為“企業(yè)戰(zhàn)略”)，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。(答：錯。將“程序化決策”改為“非程序化決策”)，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗即可。(錯。還應(yīng)考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗)《管理革命》一書，提出目標(biāo)管理思想，他強(qiáng)調(diào)，影響企業(yè)健康發(fā)展的所有方面都必須建立目標(biāo)。(答：錯。將“管理革命”改為“管理實踐)，可將其分為短期預(yù)測、中期預(yù)測和長期預(yù)測。一般情況下，預(yù)測時間范圍的長短與預(yù)測質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。(錯“正比例關(guān)系”應(yīng)為“反比例關(guān)系”)，所以，他們是一個組織。(對)“經(jīng)營管理理論之父”法約爾首先提出來的。(將“‘經(jīng)營管理理論之父’法約爾”改為“‘科學(xué)管理之父’泰羅”)—布蘭查德提出的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的成功取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。即隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論。(答：錯．將“隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論”改為“情境領(lǐng)導(dǎo)理論) 麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。(錯．將“一般職員”改為“主管人員”或“中高層管理人員”)，即制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析控制標(biāo)準(zhǔn)和衡量工作績效。(錯。三個步驟為制定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績效、糾正偏差)：一是社會環(huán)境對組織的作用；二是組織對外部環(huán)境的適應(yīng)性。(對)。其核心就是對企業(yè)現(xiàn)在和未來的整體效益活動實行全局性管理。(錯。將“企業(yè)再造”改為“企業(yè)戰(zhàn)略”)。(錯。將“生產(chǎn)預(yù)測”改為“市場預(yù)測”)，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。(錯?！澳繕?biāo)性特征”應(yīng)為“超前性特征”)，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。(錯。“集權(quán)管理”應(yīng)為“分權(quán)管理”)，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。(錯。將“直線制”改為“直線職能制”)。(錯。將“物質(zhì)資源”改為“人力資源”)馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。(錯。該理論屬于內(nèi)容型激勵理論)，彈性預(yù)算控制性強(qiáng)，但對環(huán)境的適應(yīng)性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(錯。將“彈性預(yù)算”改為“剛性預(yù)算”) ，沖突對組織是不利的，因此，管理的重要內(nèi)容之一就是防止和消除沖突。(答：錯。今天的沖突理論認(rèn)為，沖突是有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)，沖突對于組織來說，不完全是不利的，而管理的重點應(yīng)該是減少其不利影響，充分發(fā)揮其積極作用)，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點是程序性決策。(答：錯。將“程序化決策”改為“非程序化決策”)，所以，在制定計劃時，我們只考慮計劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗即可。(錯。還應(yīng)考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗)，是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。(錯?！澳繕?biāo)性特征”應(yīng)為“超前性特征”) ，對領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。(錯?！凹瘷?quán)管理”應(yīng)為“分權(quán)管理”)，但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。 (錯。將“直線制”改為“直線職能制”)。(錯。將“物質(zhì)資源”改為“人力資源”)“思想型”、“實干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些類型中，屬于“帥才”的是“思想型”和“智囊型”。(答：錯。將“智囊型”改為“組織型”) ’。(答，對)馬斯洛提出來的一種激勵理論，屬于行為改造型激勵理論。(答：錯。該理論屬于內(nèi)容型激勵理論)，彈性預(yù)算控制性強(qiáng)，但對環(huán)境的適應(yīng)性較差，且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(答：錯。將“彈性預(yù)算”改為“剛性預(yù)算”)，是某項重要項目的特殊安排，所以在擬訂時不必考慮綜合計劃。 (錯。綜合計劃與專項計劃之間是整體與局部的關(guān)系，專項計劃必須以綜合計劃為指導(dǎo)，避免同綜合計劃相脫節(jié))，目標(biāo)要略低于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力，保證企業(yè)經(jīng)過一定努力能夠?qū)崿F(xiàn)。目標(biāo)過高，會因無法完成任務(wù)而使職工喪失信心。（錯。在目標(biāo)設(shè)立過程中，目標(biāo)要略高于企業(yè)當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營能力），運用時間序列法是可取的。(對)，需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。 (錯。管理幅度越大，需要的管理人員越少，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做)、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)