【正文】 觀和決策 問(wèn)：１．對(duì)佩吉來(lái)說(shuō)，有什么行動(dòng)方案可供其選擇？２．你建議采取哪種備選方案？３．以佩吉的個(gè)人價(jià)值觀她會(huì)作出哪種決策？４．如果佩吉小姐是男子的話(huà)，你的建議是與此相同嗎？ 建議用第二章理論分析回答。第二章之案例二：對(duì)伍爾沃斯公司決策的評(píng)價(jià)問(wèn)：１．克雷斯克和伍爾沃斯兩公司都進(jìn)行了各自的一些重要決策，試比較它們的決策效果，并說(shuō)明各自的決策與當(dāng)時(shí)環(huán)境的關(guān)系。２．伍爾沃斯除關(guān)閉伍爾科下屬的分店外，還可以有哪些備選方案３．伍爾沃斯在決策過(guò)程中是否采用了“頭腦風(fēng)暴法”？你認(rèn)為，在該公司的決策中，哪些方面的決策應(yīng)采用這種方法？第二章之案例三：?jiǎn)躺揖吖镜奈迥昴繕?biāo) １．你認(rèn)為約翰董事長(zhǎng)為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎？為什么？２．你認(rèn)為托馬斯對(duì)董事長(zhǎng)制定目標(biāo)的分析有道理嗎？你能否從本案中概括出制定目標(biāo)應(yīng)注意哪些基本要求？３．假如你是托馬斯，如果董事長(zhǎng)在聽(tīng)取了你的意見(jiàn)后同意重新制定目標(biāo)，并責(zé)成你提出理合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？答1A: 企業(yè)有多個(gè)產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場(chǎng)中所占的市場(chǎng)份額不同 可以用BCG分析2A：內(nèi)在問(wèn)題存在戰(zhàn)略目標(biāo)不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場(chǎng)份額差異過(guò)大，銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)思想代謝，生產(chǎn)技術(shù)有待于提高，人力無(wú)法完全滿(mǎn)足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。3A:約翰先生提出的目標(biāo)過(guò)于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析?！畠扇说姆制缱钪饕脑蚴窃谟?，一個(gè)是老板一個(gè)是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣(mài)公司，對(duì)自己的公司已經(jīng)沒(méi)有了感情，不了解企業(yè)實(shí)際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務(wù)是“股東利益最大化”，而不是滿(mǎn)足一個(gè)人的要求。這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競(jìng)爭(zhēng)力。4A:多多與員工溝通，了解實(shí)際情況，進(jìn)行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團(tuán)隊(duì)的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標(biāo)一致性，從而保證較高的工作效能。第二章之案例五：冒失決策，雅馬哈陷入困境１．雅馬哈公司的決策為什么是冒失的？２．導(dǎo)致公司決策失誤的原因是什么？３．從這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)你得到什么啟示第三章之案例二：分權(quán)是事實(shí)還是虛構(gòu)？１．動(dòng)力工業(yè)公司在經(jīng)營(yíng)上是否盡可能地實(shí)行了分權(quán)？２．作為拉斯克斯，你認(rèn)為總公事的管理政策基本上是集權(quán)還是分權(quán)？請(qǐng)說(shuō)明理由。３．試為本案例所描述的情況提出一個(gè)最佳的分權(quán)建議。第四章之案例一：麥肯錫公司的人才激勵(lì)機(jī)制——UP OR OUT 1．麥肯錫的考核制度是否過(guò)于殘酷？２．麥肯錫的這種嚴(yán)格而近乎殘酷的考核制度是否為各類(lèi)人才的潛質(zhì)的發(fā)揮提供了足夠的客觀環(huán)境？如果答案是否定的，你覺(jué)得這種考核制度的主要弊端在哪里？第五章之案例一：風(fēng)險(xiǎn)控制與巴林銀行的倒閉 １．案例最后，里森說(shuō)的一番話(huà)有何意義?從中能吸取什么教訓(xùn)?２．你認(rèn)為導(dǎo)致巴林銀行倒閉的最根本原因是什么３．銀行的管理制度是否讓里森鉆了空子?為什么巴林銀行高級(jí)主管對(duì)里森的行為一無(wú)所覺(jué)?第五章之案例二：力行電力建設(shè)公司的預(yù)算失控１．你認(rèn)為該公司的預(yù)算控制程序有哪些主要問(wèn)題？２．是否需要改進(jìn)公司的預(yù)算編制方法？你有什么建議？３．你對(duì)公司采用的追加投資的控制方法有什么看法？第三篇：電大補(bǔ)修管理學(xué)基礎(chǔ)單選管理學(xué)基礎(chǔ)單選 A、B、C（C．80%90%）。J即時(shí)控制通常指的是（A．現(xiàn)場(chǎng)控制）。種方式，它屬于（）。T、W、XA按照功能進(jìn)行分類(lèi)的溝通類(lèi)型中，（B．情感式溝通）具有潤(rùn)滑劑的作用。B被稱(chēng)為“組織理論之父”的管理學(xué)家是（D．馬克斯韋伯）。B表?yè)P(yáng)，贊賞，增加工資、獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)品，分配有意義的工作等行為在強(qiáng)化理論中屬于（A．積極強(qiáng)化）。C處理沖突策略中最有效的方法是（D．解決問(wèn)題）D(C．書(shū)面溝通)的最大優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。DD、戴維斯等學(xué)者指出，企業(yè)目標(biāo)可以分F為主要目標(biāo)、并行目標(biāo)和次要目標(biāo)等多種類(lèi)型。（B．主要目標(biāo)）由企業(yè)性質(zhì)決定，是貢獻(xiàn)給企業(yè)顧客的目標(biāo) D當(dāng)管理者接待來(lái)訪者、參加剪彩儀式等社會(huì)活動(dòng)時(shí)，他行使的是（D．精神領(lǐng)袖）的角色。D當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問(wèn)題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（D．轉(zhuǎn)移法）。D計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時(shí)，該（）。D（B導(dǎo)．組織中個(gè)體差異的客觀存在）是由致組織沖突產(chǎn)生的基本原因中，于組織中的每個(gè)人的家庭環(huán)境、教育背景、經(jīng)歷、稟賦等都各不相同而導(dǎo)致的。D定性預(yù)測(cè)主要依靠專(zhuān)業(yè)人員用多年積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)有關(guān)事物遠(yuǎn)期的變化趨勢(shì)進(jìn)行描述，需要進(jìn)行（）。D對(duì)各種商品的規(guī)格、銷(xiāo)量、價(jià)格的變動(dòng)趨勢(shì)等進(jìn)行的預(yù)測(cè)就是（）。D對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)中，（C．協(xié)同能力）主要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買(mǎi)方需求變化的能力。D對(duì)于基層管理者來(lái)說(shuō)，具備良好的（C．技術(shù)技能）是最為重要的。D是提高組織經(jīng)濟(jì)效益或獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)的對(duì)于營(yíng)利性組織來(lái)說(shuō)，（B．降低成本）基本途徑。F利潤(rùn)的效率。（D．投資收益率）反應(yīng)企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造F“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說(shuō)的是（D．計(jì)劃）的重要性。F法約爾提出的管理五項(xiàng)職能或要素是（C．計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制）。F務(wù)的完成）人事調(diào)整的目的是（C．保證工作或任F人員控制系統(tǒng)的控制對(duì)象是（B．員工的行為）。GG“管理的十四項(xiàng)原則”是由（B．亨利法約爾）提出來(lái)的。G“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？（）G理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足根據(jù)赫塞—布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（A．高工作—高關(guān)系）。G根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（C．消極強(qiáng)化）。G工作豐富化的重點(diǎn)是（C．一般專(zhuān)業(yè)人員）。G人的行為溝通的深層次目的是)。(D．激勵(lì)或影響G古典管理理論對(duì)人性的基本假設(shè)，認(rèn)為人是（B．經(jīng)濟(jì)人）。G關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來(lái)源，下列描述準(zhǔn)確的是（C．管理者的權(quán)力源自職位）。G管理的各項(xiàng)職能構(gòu)成了一個(gè)完整的管理循環(huán)過(guò)程，而（B．控制）始終是一次管理循環(huán)過(guò)程的終點(diǎn)，同時(shí)又是新一輪管理循環(huán)過(guò)程的起點(diǎn)。G管理的最終目的是（）G管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型，其中，（C．19型）又稱(chēng)俱樂(lè)部式領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心少，對(duì)人關(guān)心多，努力營(yíng)造一種人人放松的環(huán)境。HH、赫J(rèn)茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（A．保健因素）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿(mǎn)情緒。J（C．頭腦風(fēng)暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。J接監(jiān)督或巡查）基層管理者常用的控制方法是（。B．直J激勵(lì)方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮20%30%，而受到激勵(lì)的職工的能力可發(fā)揮到J計(jì)劃工作的前提是（）。J計(jì)劃工作總是針對(duì)需要解決的新問(wèn)題和可能發(fā)生的新變化、新機(jī)會(huì)而做出決策，這就是它的（）性質(zhì)。J進(jìn)行質(zhì)量控制，首先應(yīng)該掌握（C．全面質(zhì)量管理方法）。J就組織的發(fā)展戰(zhàn)略形式而言，可口可樂(lè)公司采用的是（D．密集型發(fā)展戰(zhàn)略）。J構(gòu)。矩陣式組織屬于（B．有機(jī)式）組織結(jié)J決策的前提是（A．識(shí)別問(wèn)題）。J析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（B．SWOT分析）。K（B．運(yùn)營(yíng)能力）控制能夠反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。K、LK（）獲取信息。K控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有（A．全局觀念）。L領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（D．自身影響力）。MM“工作要認(rèn)真負(fù)責(zé)某單位制定的年終考核指標(biāo)中有一條”，這樣的標(biāo)準(zhǔn)不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（C．可檢驗(yàn)性）要求。M潤(rùn)額作為本的利潤(rùn)指標(biāo)，這在控制某企業(yè)將2006年本企業(yè)的歷史最高利標(biāo)準(zhǔn)中屬于（A．歷史標(biāo)準(zhǔn)）。M某企業(yè)試圖改變其經(jīng)營(yíng)方向，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（）。M進(jìn)行充分分析的基礎(chǔ)上，并通過(guò)一定的目標(biāo)的確定要建立在對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境程序加以確定，既要保證目標(biāo)的科學(xué)性又要保證其可行性。這就是確定目標(biāo)的（A．現(xiàn)實(shí)性）原則。M目標(biāo)管理理論的理論基礎(chǔ)是（D．科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一）。M目標(biāo)管理是一個(gè)全面的（A．管理系統(tǒng)），它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)合起來(lái)。M目標(biāo)建立過(guò)程中要注意，目標(biāo)數(shù)量要適中。一般地，要把目標(biāo)限制在（B．5個(gè)）以?xún)?nèi)。M型結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為多部門(mén)結(jié)構(gòu)，亦即（B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu)）。N、QN能夠有效發(fā)現(xiàn)計(jì)劃與計(jì)劃實(shí)施之間差距的管理環(huán)節(jié)是（C．控制）。Q的垂直高度。這樣，企業(yè)目標(biāo)就成了一企業(yè)管理層次的差異決定了目標(biāo)體系個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目標(biāo)的（A．層次性）。Q企業(yè)目標(biāo)并不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的宗旨，這就是確定企業(yè)目標(biāo)的（B．權(quán)變性）原則。Q企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（C．企業(yè)文化）。Q確定目標(biāo)成本的方法中，（D．定額法）是以組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐過(guò)程中確定的各項(xiàng)勞動(dòng)定額、消耗定額為基礎(chǔ)制定的目標(biāo)成本。RR（A．需要層次理論）認(rèn)為人的需要由低級(jí)向高級(jí)分為五個(gè)層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。R人們?cè)谕ㄍ繕?biāo)的道路上所遇到的障礙就是（A．挫折）。R人們只記憶經(jīng)過(guò)自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過(guò)程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的（C．選擇性知覺(jué)）原因造成的。R日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái)，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（A．培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化）。R業(yè)領(lǐng)域，就需要對(duì)該產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)若企業(yè)要改變經(jīng)營(yíng)方向、進(jìn)入新的產(chǎn)行（）。SS（D．總預(yù)算）是指以組織整體為范圍，涉及組織所有收入或支出項(xiàng)目的總的預(yù)算。S深層的企業(yè)文化是指（D．企業(yè)精神）。S首先把目標(biāo)管理作為一套完整的管理思想提出來(lái)的是（D．彼得德魯克）。S屬于確定型決策方法的模型很多，教材中介紹的方法是（A．盈虧平衡點(diǎn)法）。S述職報(bào)告是對(duì)管理人員進(jìn)行考評(píng)的一T泰羅科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是（C．提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）。W為了保證計(jì)劃目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn),就需要有控制職能,控制的實(shí)質(zhì)就是使（A．實(shí)踐活動(dòng)符合于計(jì)劃）。W施、手段或技巧就是（）。X西方早期的管理思想中，（A．亞當(dāng)?斯密）是最早研究專(zhuān)業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。X系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為，組織是由一個(gè)相互聯(lián)系的若干要素組成、為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的（C．社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)）。X上級(jí)認(rèn)為自己無(wú)能；而上級(jí)也可能沒(méi)有下級(jí)不愿意向上級(jí)傳遞壞消息，怕被注意到下級(jí)的貢獻(xiàn)，把下級(jí)的貢獻(xiàn)歸到自己頭上，引起下級(jí)不滿(mǎn)。這種引起溝通組織障礙的原因是（A．地位差異）。X現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（A．建設(shè)性沖突）。X像市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬于（D．職能戰(zhàn)略）。YY（B．20世紀(jì)70年代）以后，在我國(guó)一些企業(yè)，目標(biāo)管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實(shí)踐中與計(jì)劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國(guó)特點(diǎn)的目標(biāo)管理制度。Y“一個(gè)組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”，這是（D．成就需要）理論的觀點(diǎn)。Y一些學(xué)者提出，企業(yè)在追求利潤(rùn)最大化的過(guò)程中，由于各種內(nèi)外因素的限制，人們只能得到（B．滿(mǎn)意利潤(rùn)）。Y依據(jù)控制措施作用的（D．環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制。Y以下組織結(jié)構(gòu)形式中，（D．矩陣制結(jié)構(gòu)）最適用于組織部門(mén)間的橫向協(xié)作和攻關(guān)項(xiàng)目。Y以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類(lèi)人員。這就是人員配備的（A．因事?lián)袢耍┰瓌t。Y應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測(cè)試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度，常用于招聘（D．高層管理者）。Y有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)，以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一，即（）。Y來(lái)說(shuō)，有些組織目標(biāo)不是一成不變的，一般（D．長(zhǎng)期目標(biāo)）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。ZZ在德魯克目標(biāo)管理概念的基礎(chǔ)上，有一位學(xué)者提出了新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，他就是（C．D麥格雷戈）。Z在管理的各項(xiàng)職能中,最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是（D．控制）。Z工時(shí)數(shù)、耗電量、原材料消耗量及單位在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需機(jī)器臺(tái)時(shí)產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（B．實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)）。Z責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的（A．責(zé)權(quán)利對(duì)等）原則。Z戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（B．預(yù)測(cè)）。Z重要的職責(zé)。戰(zhàn)略管理是組織（B．高層管理者）最Z制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是（）。Z局部）的關(guān)系。綜合計(jì)劃與專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃之間是（，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由（）負(fù)責(zé)制定的。Z組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與（A．組織目標(biāo)）相匹配。Z組織是管理的基本職能之一，它是由（C．目標(biāo)、部門(mén)和關(guān)系）三個(gè)基本要素構(gòu)成。Z組織戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展方向，是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是對(duì)組織未來(lái)的一種粗線(xiàn)條的設(shè)計(jì)。這是戰(zhàn)略管理的（A．綱領(lǐng)性）特征。Z組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（C．公司層戰(zhàn)略）。第四篇：電大補(bǔ)修管理學(xué)基礎(chǔ)案例單選案例單選：一、倉(cāng)促上陣的新車(chē)間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機(jī)修車(chē)間的一位維修工，技工學(xué)校畢業(yè)，今年38歲，正值年富力強(qiáng)。他干勁大，手藝強(qiáng)，肯負(fù)責(zé)，人緣好，還帶了三名學(xué)徒工，同事和上級(jí)都挺喜歡他，車(chē)間主任李繼明更倚他為骨干，常讓他代表自己去礦上或公司開(kāi)干部會(huì)，大家都說(shuō)李主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽(tīng)說(shuō)李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進(jìn)職工醫(yī)院。李主任德高望重，深受大家敬愛(ài)，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復(fù)，造成張東升被提升為主任后頭幾天混亂的最主要原因是(B B他還沒(méi)有認(rèn)清干部與工人所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧牟煌?優(yōu)秀基層干部的主要特征(C發(fā)揮好計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)控等管理職能)事以至此，張東升師傅的當(dāng)務(wù)之急是（C先認(rèn)真考慮一下車(chē)間主任的工作要求，明確新崗位的責(zé)任與權(quán)力）張東升的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采取的首要措施是（B對(duì)張東升進(jìn)行上崗培訓(xùn)，并對(duì)他的工作給予適當(dāng)?shù)膸椭c指導(dǎo)）二．聯(lián)合