【正文】 去學習一段時間。 在職培訓(xùn) 其他方法 （1）決策訓(xùn)練　　（2）角色扮演　?。?）敏感性訓(xùn)練 12．彼得現(xiàn)象。彼得現(xiàn)象，是指某個人被提升后，任職初期由于缺乏經(jīng)驗，表現(xiàn)平平。但隨著工作時間 的延長，管理經(jīng)驗不斷豐富，能力不斷提高，從而業(yè)績不斷改善，甚至遠遠超過了現(xiàn)任 職務(wù)要求的水平。這是該管理者可能再被提升。提升后可能又經(jīng)歷與前階段類似的過程， 既逐漸從：表現(xiàn)平平到超越職務(wù)需要，這樣便可再度獲得晉升的機會。這個過程一直延 續(xù)下去，直至該管理者被晉升到某個力所未逮的高層次職位，引起組織效率的下降。13．管理人員的招聘渠道。 是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來源；是從組織外部招聘，即外部來源。14．領(lǐng)導(dǎo)的影響力。影響力由法定權(quán)力和自身影響力兩方面構(gòu)成。（一）法定的權(quán)力 法定權(quán)是組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的崗位權(quán)力，它以服從為前提，具有明顯的強制性。 內(nèi)容： （1）決策權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)過程就是制定決策和實施決策的過程，決策正確與否是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵因素之 一。 （2）組織權(quán) 是指領(lǐng)導(dǎo)者在其領(lǐng)導(dǎo)活動中，根據(jù)事業(yè)或工作的需要，對機構(gòu)設(shè)置、權(quán)力分配、崗位分 工和人員使用等作出安排的權(quán)力。 （3）指揮權(quán) 是指有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者，向其下屬部門或個人下達命令或指示等，為實現(xiàn)決策、規(guī)劃中規(guī)定的 目標和任務(wù)而進行各項活動的權(quán)力。 （4）人事權(quán) 是指領(lǐng)導(dǎo)者在有關(guān)工作人員的挑選錄用、培養(yǎng)、調(diào)配、任免等事宜的決定權(quán)。 （5）獎懲權(quán) 是領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)下屬的功過表現(xiàn)進行獎勵或懲罰的權(quán)力。 （二）自身影響力 特點：權(quán)力不隨職位的消失而消失。 具體內(nèi)容： （1）品德因素。 （2）學識因素。 （3）能力因素。（4）情感因素。15．領(lǐng)導(dǎo)者的個人素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指在先天稟賦的生理素質(zhì)基礎(chǔ)上，通過后天的實踐鍛煉和學習形成的，在 領(lǐng)導(dǎo)工作中經(jīng)常起作用的諸內(nèi)在要素的總和。它是領(lǐng)導(dǎo)者進行領(lǐng)導(dǎo)活動的自身基礎(chǔ)條 件，是潛在的領(lǐng)導(dǎo)能力。 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)具體內(nèi)容 政治素質(zhì) （1）正確的世界觀、價值觀與人生觀； （2）現(xiàn)代化的管理思想； （3）強烈的事業(yè)心、高度的責任感、正直的品質(zhì)和民主的作風； （4）實事求是，勇于創(chuàng)新。 知識素質(zhì) （1）應(yīng)懂得馬克思主義政治經(jīng)濟學的基本原理，掌握社會主義基本經(jīng)濟理論； （2）應(yīng)懂得組織管理的基本原理、方法和各項專業(yè)管理的基本知識； （3）應(yīng)懂得思想工作、心理學、人才學、行為科學等方面的知識，以便作好政治思想 工作，激發(fā)職工士氣，充分調(diào)動人的積極性。 能力素質(zhì) （1）較強的分析、判斷和概括能力； （2）決策能力； （3）組織、指揮和控制的能力； （4）溝通、協(xié)調(diào)組織內(nèi)外各種關(guān)系的能力； （5）不斷探索和創(chuàng)新的能力； （6）知人善任的能力。 身體素質(zhì)16．領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展的三個階段。領(lǐng)導(dǎo)理論發(fā)展經(jīng)歷了3個階段：性格理論階段、行為理論階段、權(quán)變理論階段。性格理論階段：從20世紀開始到30年代。這一階段的領(lǐng)導(dǎo)理論研究，側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)人的 性格、素質(zhì)方面的特征。行為理論階段：從20世紀40年代到60年代迄今。這一階段，從研究領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)、 特性，轉(zhuǎn)向研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)作用和領(lǐng)導(dǎo)方法。權(quán)變理論階段：從20世紀70年代迄今。該理論認為，一種領(lǐng)導(dǎo)行為的效果好不好， 不 僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力，而且還取決于許多客觀因素。沒有一種“最好” 的 領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以時間、地點、條件為轉(zhuǎn)移。17．馬斯洛的需要層次理論。第一層次的需要是生理需求。這是維持人類自身生命的基本需要。 第二層次的需要是安全需求。這是有關(guān)人類避免危險的需要。 第三層次的需要是社交需求。當生理和安全需要得到相當?shù)臐M足時，友愛和歸屬方面的需要便占據(jù)主要地位。 第四層次的需要是尊重需求。人們一旦滿足了歸屬的需要，就會產(chǎn)生尊重的需要，即自尊和受到別人的尊重。第五層次的需要是自我實現(xiàn)需求。這是最高層次的需要。18．激勵理論內(nèi)容型激勵理論則是著重研究需要的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)及其如何推動人們行為的理論。其 中有代表性的有：需要層次論、雙因素理論和激勵需要理論。過程型激勵理論行為改造論19．激勵方法。物質(zhì)激勵。在物質(zhì)激勵中，最突出的就是金錢。精神激勵。企業(yè)常用的激勵方法有：目標激勵法，環(huán)境激勵法，領(lǐng)導(dǎo)行為激勵法， 榜樣典型激勵法，獎勵懲罰激勵法。職工參與管理。讓職工參與管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保 證。工作豐富化。亦即使工作具有挑戰(zhàn)性和富有意義。20．全面質(zhì)量管理的含義和內(nèi)容。全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量過程中， 把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計與會計手段方法等結(jié)合起來， 在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計、外購原材料，生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售 后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動全過程的質(zhì)量管理體系。 全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念。質(zhì)量不僅是企業(yè)產(chǎn)品的性能，還包括企業(yè)的 服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)的管理質(zhì)量、企業(yè)的成本控制質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)部不同部門之間相互服務(wù)和 協(xié)作的質(zhì)量等。 全面質(zhì)量管理強調(diào)了動態(tài)的過程控制。質(zhì)量管理的范圍不能局限在某一個或者某幾 個環(huán)節(jié)和階段，必須是從市場調(diào)查、研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、加工制造、產(chǎn)品檢驗、倉儲 管理、途中運輸、銷售安裝、維修掉換等整個過程。21．沖突對組織發(fā)展的意義。沖突可以使對抗雙方采取適當方式發(fā)泄他們心中的不滿，促進雙方之間的溝通，避 免由于長期壓抑而可能發(fā)生極端狀態(tài)； 沖突可以使組織內(nèi)一些平時不被重視的問題充分暴露出來，使管理者及早發(fā)現(xiàn)并加 以解決； 沖突可以促進新思想、好建議的產(chǎn)生，從而促進組織變革； 組織間的沖突，可以增加組織的內(nèi)聚力，使組織內(nèi)部成員更團結(jié)并齊心協(xié)力一致對 外； 沖突可以促進聯(lián)合，以求共同生存。譬如，現(xiàn)今世界上發(fā)生的大公司之間的購并案， 就是為了戰(zhàn)勝他們共同的對手而進行的聯(lián)手。 22．協(xié)調(diào)的含義及其作用。含義：協(xié)調(diào)就是正確處理組織內(nèi)外各種關(guān)系，為組織正常運轉(zhuǎn)創(chuàng)造良好的條件和環(huán)境， 促進組 織目標的實現(xiàn)。作用：使個人目標與組織目標一致，促進組織目標的實現(xiàn)。 解決沖突，促進協(xié)作。提高組織效率。23．信息溝通的障礙及克服措施。信息溝通障礙 溝通方式選擇不當，造成的溝通障礙 溝通方在技能、知識等方面的差異，會影響溝通效果 態(tài)度和興趣障礙 溝通雙方情緒障礙 信息過濾，指故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接受不到真實。 促進有效溝通的措施 選擇合適的溝通方式。 善于運用反饋。 學會積極傾聽。 建立和完善管理信息系統(tǒng)。現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。24．解決組織沖突的方法。（1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑 制沖突。當沖突微不足道時，或當沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避 的方法來解決沖突。 （2）強制解決。即管理者利用職權(quán)強行解決沖突。當你需要對一個事情做出迅速的處 理時，或當你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采取強制的辦法。在強制解 決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。 （3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都做出一定的讓步，使問題得到解決。當沖突各方勢 均力敵時，或當希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。 （4）樹立更高目標。當其中一方靠自己的能力不能完成目標時，沖突雙方可能會進行 合作并做出一定讓步，為完成更高的目標而統(tǒng)一起來。 （5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里， 并商量可能的解決辦法。 25．實現(xiàn)有效控制的基本原則。目標明確原則 控制活動是一種管理活動過程，具有很強的目的性。也就是說，控制工作必須圍繞既定 的目標開展。 重點原則 控制不僅要注意偏差，而且要注意不同偏差的重要程度，我們不可能控制工作中所有的 項目。有效的控制只能針對關(guān)鍵項目。 及時性原則 高效率的控制系統(tǒng)，能迅速發(fā)現(xiàn)問題并及時采取糾偏措施。 靈活性原則 要注制定多種應(yīng)付變化的方案且留有一定的后備力量，并采用多種靈活的控制方式和方 法來達到控制的目的。 經(jīng)濟性原則 控制是一項需要投入大量的人力、物力和財力的活動，耗費較大。 行使控制職能的時 候，必須考慮控制的經(jīng)濟性。7 / 7