【正文】 急制動(dòng)、把變速器推倒1擋上，為送貨完畢的啟動(dòng)離開做好準(zhǔn)備，這一系列動(dòng)作嚴(yán)絲合縫。然后，司機(jī)從駕駛室出溜到地面上，右臂夾著文件夾，手拿車鑰匙；左手拿包裹；看一眼包裹上的地址記在腦里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顧客門前，先敲一下門以免浪費(fèi)時(shí)間找門鈴，送貨完畢，在返回卡車的路途中完成登錄。問題： ？是誰提出來的？ ？？ ？參考答案：；泰羅2.（1）科學(xué)管理理論的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率；（2）實(shí)現(xiàn)最高工效的手段，是用科學(xué)的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。3.（1）制定科學(xué)的作業(yè)方法；（2）科學(xué)的選擇和培養(yǎng)工人；（3）實(shí)行有差別的計(jì)件工資制；（4）將計(jì)劃職能與管理職能分開；（5）實(shí)行職能工長(zhǎng)制；（6）在管理上實(shí)行例外原則。：（1）該理論在實(shí)踐中的先進(jìn)性；（2）只重視技術(shù)不關(guān)心人的剝削性。案例（二）結(jié)合學(xué)習(xí)第二章“管理理論的形成與發(fā)展” 學(xué)習(xí)型組織問題去年底，分析化驗(yàn)公司的經(jīng)理們又匯聚一堂，制定年底的重要決策。首席行政總監(jiān)簡(jiǎn)祜強(qiáng)照例沒有參加他們的討論。會(huì)后，他問大家“今年打算去哪里呢？”“羅馬，”他們回答?！傲_馬不錯(cuò)，”簡(jiǎn)祜強(qiáng)挺高興今年“學(xué)習(xí)假期”能如期進(jìn)行。這家吉隆坡的環(huán)保服務(wù)公司每年都要關(guān)門九天，讓全體員工（共28人）公費(fèi)集體出游。他們度假時(shí)拍的照片貼滿了會(huì)議室。這邊是他們身穿夏裝，在泰國(guó)擺的各種姿勢(shì)；那邊是冬裝裹身，在瑞士擠成一團(tuán)；另一面墻上還有背景各異的許多合影，例如法國(guó)的艾非爾鐵塔、中國(guó)的紫禁城和美國(guó)的國(guó)會(huì)大廈。除度假支付的費(fèi)用外，公司關(guān)門還造成了一筆不少的營(yíng)業(yè)收入損失。這算是一種管理辦法嗎？對(duì)簡(jiǎn)祜強(qiáng)而言，這是唯一的辦法。他認(rèn)為，公司必須留出時(shí)間和財(cái)力用于學(xué)習(xí)，費(fèi)用大約占工資總額的10%到20%。觀光能激發(fā)人們討論和思考一國(guó)一城的興衰變化。例如，員工門可以思考，文化上同樣富足的威尼斯為何與佛羅倫薩相反，其古老結(jié)構(gòu)并沒有促進(jìn)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展。簡(jiǎn)祜強(qiáng)說“度假時(shí)的學(xué)習(xí)效果更好?！睂W(xué)習(xí)對(duì)分析化驗(yàn)公司促進(jìn)不少。在過去六年中，它已將業(yè)務(wù)從生產(chǎn)棕櫚油之類的試驗(yàn)性產(chǎn)品轉(zhuǎn)為處理和回收工業(yè)廢料。這中轉(zhuǎn)變就來自于他們清醒地認(rèn)識(shí)到哪些是馬來西亞的夕陽產(chǎn)業(yè)和朝陽產(chǎn)業(yè)。簡(jiǎn)祜強(qiáng)說道“擁有富有知識(shí)的工作人員，可使公司更快、更平穩(wěn)地改變或?qū)嵤┯?jì)劃?！?在當(dāng)今管理界，學(xué)習(xí)性組織是一個(gè)最為流行而又最受人誤解的概念。面對(duì)這個(gè)智力是主要經(jīng)濟(jì)資源的時(shí)代，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)的快被視為最更本的競(jìng)爭(zhēng)能力。所有的組織理論都要求經(jīng)理人去學(xué)習(xí)，并且將新的理論和方法付諸實(shí)施。如今，企業(yè)日益關(guān)注的是學(xué)習(xí)和變革之間的關(guān)系。要想學(xué)習(xí)富有成效，企業(yè)必須有能力、有意愿進(jìn)行變革。問題：學(xué)習(xí)型組織是由誰提出來的？建立學(xué)習(xí)型組織所進(jìn)行的五項(xiàng)修煉技能是什么？通過案例你認(rèn)為“學(xué)習(xí)型組織”管理理論的最根本要求是什么？參考答案：圣吉教授。：（1）系統(tǒng)思考，為了看見事物的整體；（2）超越自我。組織要超越自我，組織中的個(gè)人也要超越自我；（3）改變心智模式。不同的人對(duì)同一事物的看法不同，是因他們的心智模式不同；（4）建立共同愿景。愿景是指對(duì)未來的愿望、景象和意象；（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。發(fā)展員工與團(tuán)隊(duì)的合作關(guān)系，使每個(gè)人的力量能通過集體得以實(shí)現(xiàn)。，適應(yīng)變化。企業(yè)只有主動(dòng)學(xué)習(xí)，才能適應(yīng)變化迅速的市場(chǎng)環(huán)境。案例（三）結(jié)合學(xué)習(xí)第五章戰(zhàn)略管理，第六章決策科寧是美國(guó)一家創(chuàng)建最早的公司，主要經(jīng)營(yíng)玻璃制品，1880年該公司成功制造第一個(gè)燈泡。該公司一直由科寧家族掌管。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略帶來許多問題：他的骨干部門燈泡生產(chǎn)在30年前占領(lǐng)1/3美國(guó)市場(chǎng)，今天卻喪失了大部分；電視顯像管生產(chǎn)也因競(jìng)爭(zhēng)陷入困境。這兩條產(chǎn)品線都無法獲利。公司既希望開辟新市場(chǎng)又不愿放棄傳統(tǒng)產(chǎn)品。公司制定了一個(gè)新計(jì)劃。該計(jì)劃包括三方面：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場(chǎng)周期變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場(chǎng)的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)—用于電話電纜電視、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及高級(jí)而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備，希望年銷售能達(dá)到40億美元；二是開辟生物工藝技術(shù)，用于食品行業(yè)；三是利用原來的優(yōu)勢(shì)，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望能達(dá)到全國(guó)同行第一或第二的地位?？茖幑具€有次一級(jí)的目標(biāo)，例如，搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，向不發(fā)達(dá)國(guó)家擴(kuò)展… 但是，在新的冒險(xiǎn)計(jì)劃中，科寧也碰到許多問題。例如，如果真要從光波導(dǎo)器和生物控制方面獲得成功，就必須擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是保持原來的基礎(chǔ)而不是在于獲利。問題：？。2依據(jù)計(jì)劃涉及時(shí)間長(zhǎng)短不同，請(qǐng)劃分科寧公司的中期計(jì)劃和短期計(jì)劃。答案要點(diǎn)： ，帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的規(guī)劃；戰(zhàn)術(shù)決策指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的帶有局部性的具體決策。科寧公司的戰(zhàn)略決策：既開辟新市場(chǎng)，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工業(yè)?？茖幑镜膽?zhàn)術(shù)決策：第一，縮小燈泡及顯像管這樣的低效部門；第二，減少因市場(chǎng)周期變化而浮動(dòng)的產(chǎn)品生產(chǎn)；第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又有巨大潛力市場(chǎng)的產(chǎn)品。第三方面又包括三個(gè)新的領(lǐng)域。；短期計(jì)劃是建設(shè)一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線案例（四）結(jié)合學(xué)習(xí)第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)某公司有高層管理人員5人，高層、中層、基層的管理幅度分別為5人、6人和10人?，F(xiàn)公司通過培訓(xùn)，使他們的素質(zhì)能力都有一定的提高；并改進(jìn)管理方式，把管理權(quán)限更多的授予中層和基層的管理人員。這樣既調(diào)動(dòng)了中層和基層管理人員的積極性，又保證高層管理人員集中精力和時(shí)間處理企業(yè)的重大事項(xiàng)；該公司通過管理手段的現(xiàn)代化，實(shí)現(xiàn)對(duì)工作全過程的有效控制，使各級(jí)管理者處理日常工作的時(shí)間和精力又有所減少。由此，使高層、中層和基層管理人員的管理幅度分別擴(kuò)大為7人、10人和15人，該公司組織結(jié)構(gòu)向扁平式變化。根據(jù)案例提供的資料回答問題（注：1為單選；2和3為多選，多選或少選均不得分。）現(xiàn)在該公司高層管理人員能有效地管理（）名中層管理人員。 2 導(dǎo)致該公司管理人員管理幅度變化的主要因素有（）D 協(xié)調(diào)控制的加強(qiáng) 扁平式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)是（）A 有利于高層管理者接近基層B 有利于調(diào)動(dòng)下屬人員的工作積極性C 有利于加強(qiáng)高層管理者對(duì)基層的控制D 有利于加強(qiáng)橫向協(xié)調(diào)參考答案： C D B案例（五）結(jié)合學(xué)習(xí)第九章領(lǐng)導(dǎo)假設(shè)你是某公司的經(jīng)理，你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，可現(xiàn)在，你聽到一些小道消息，說其他職員認(rèn)為你對(duì)這位年輕人過于關(guān)心了，這時(shí)，你該怎么辦？A、給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B、疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人的。C、重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。D、不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。問題：請(qǐng)你從這四種方案中選擇效果較好的一種方案并說明理由。參考答案：最佳選擇是D。理由：領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)用人的藝術(shù)表現(xiàn)在（1）知人善任（2）量才適用（3）用人不疑。目前這個(gè)年輕人是你招聘的，你給與他許多的指導(dǎo)和關(guān)心，不存在（1）（2）方面的問題，而且他是很有希望的。所以，不宜選B，如果選C，則否定了你自己的招聘，因此最佳選擇是D然后是A 案例（六）：結(jié)合學(xué)習(xí)第十章 激勵(lì)陳華在一家IT公司工作了5年。他已從普通編程員升到資深的編程分析員。他對(duì)公司相當(dāng)滿意。不管職位還是收入都讓他有成就感，而且他還為工作中的創(chuàng)造性要求所激勵(lì)。周末，他了解到部門新雇了一位剛畢業(yè)的大學(xué)生。當(dāng)聽說這位新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30元時(shí)，不禁發(fā)火了。下周一早上，陳華找到人事部主任李，問他自己聽到的是不是真的。李帶有歉意承認(rèn)，并說：“編程分析員市場(chǎng)相當(dāng)緊俏，為使公司吸引合格人才，不得不提供較高起薪?！?陳華問能否相應(yīng)提高他的工資，李說：“你的工資須按正常績(jī)效評(píng)估時(shí)間評(píng)定后再調(diào)，你干的非常不錯(cuò)！相信老板到時(shí)會(huì)給你提薪的?！标惾A道聲“打擾了”便離開了。邊走邊搖頭，很對(duì)自己在公司的前途疑慮。問題： ？？簡(jiǎn)述該理論內(nèi)容？說明理由？為什么？ 解答提示：，因?yàn)樗诠ぷ髦蝎@得的激勵(lì)來自成就激勵(lì)和創(chuàng)造性激勵(lì)，而體現(xiàn)成就的重要標(biāo)志是薪水；當(dāng)他受到打擊，處境尷尬時(shí)，一個(gè)有成就感的人就會(huì)有很強(qiáng)的受挫感，會(huì)影響其工作動(dòng)力。該理論認(rèn)為：激勵(lì)中的一個(gè)重要因素是個(gè)人的報(bào)酬是否公平。個(gè)人主觀的將自己投入（諸如努力、經(jīng)濟(jì)、教育等）同別人比，看自己所得報(bào)酬是否公平。如果認(rèn)為不公平，就會(huì)產(chǎn)生不滿，降低產(chǎn)出，甚至離開；如果認(rèn)為公平，就會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)有水平上工作；如果認(rèn)為個(gè)人的報(bào)酬比認(rèn)為的公平報(bào)酬大，就會(huì)更加努力工作。，因?yàn)樗枰牟皇呛?jiǎn)單理由，而是這件事所反映的深層次的問題給與解釋，即自己長(zhǎng)久以來及今后在公司的地位。李的解釋會(huì)讓陳華理解為“在公司里，你無所謂…你可能還不如新人…”那么陳華賴以支撐其努力工作的力量就不復(fù)存在了。，就應(yīng)重視他們的心理需求，增加陳華的公平感。如果按程序不能盡快增加工資，可采用其他方式。例如職位提升、工作豐富化、擔(dān)任新聘人員的指導(dǎo)等。案例（七）：結(jié)合學(xué)習(xí)第十章 激勵(lì)張宏偉是服裝公司的人事經(jīng)理，她兼職學(xué)習(xí)了MBA并獲得學(xué)位，她對(duì)馬斯洛和赫茨泊格的理論相當(dāng)注意，而且該公司的工資水平是服裝行業(yè)中最高的。她認(rèn)為可以立即在公司實(shí)際運(yùn)用赫茨泊格的激勵(lì)理論。她說服了公司高層管理者，總裁授權(quán)她制定計(jì)劃并放手去推行。此后她制定了關(guān)于強(qiáng)調(diào)表彰、提升、更大的個(gè)人責(zé)任、成就、使工作更有挑戰(zhàn)性等計(jì)劃并開始推行。但是計(jì)劃運(yùn)轉(zhuǎn)幾個(gè)月后她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。首先是設(shè)計(jì)師們對(duì)計(jì)劃反應(yīng)冷漠，他們認(rèn)為服裝暢銷就是挑戰(zhàn)，這些計(jì)劃是浪費(fèi)時(shí)間；裁剪工、縫紉工、熨衣工等工人的感受各式各樣，在新計(jì)劃執(zhí)行中受到表?yè)P(yáng)的反應(yīng)良好，另一些人則認(rèn)為是詭計(jì)，讓他們干更多的工作又不加工資，而且這些人占大多數(shù)，一些偏激的叫嚷要罷工…張宏偉沒想到事情會(huì)發(fā)展到這樣，公司高層管理者也開始懷疑，批評(píng)她考慮不周。問題：（單項(xiàng)選擇，將你認(rèn)為正確的選項(xiàng)填入括號(hào)內(nèi)）？（），你認(rèn)為設(shè)計(jì)師們和工人的需求有何不同（）、賞識(shí)，說明他們的主導(dǎo)需求不是自我實(shí)現(xiàn)，說明他們的主導(dǎo)需求是生理需求 （），激勵(lì)因素重要C 她認(rèn)為保健因素達(dá)到行業(yè)最高水平就足夠了，如果你是顧問，你認(rèn)為下列那種做法更可?。ǎ?，幫助員工了解雙因素理論，增進(jìn)對(duì)新計(jì)劃的認(rèn)可，調(diào)查各層次人員的需求以及他們對(duì)新計(jì)劃的評(píng)價(jià)，繼續(xù)推行新計(jì)劃，給與一定的物質(zhì)補(bǔ)償參考答案： 案例（八）結(jié)合學(xué)習(xí)第十三章控制系統(tǒng)與方法（該案例很長(zhǎng)，以下僅錄入核心內(nèi)容，未錄入的用….示意）上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時(shí)，在生產(chǎn)管理上采用的是以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)為依據(jù)的“逆向型”生產(chǎn)管理；生產(chǎn)組織上采用的是“三級(jí)式閉環(huán)型”組織結(jié)構(gòu)；生產(chǎn)物質(zhì)流通上采用了“看板管理”的“準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)”流動(dòng)形態(tài)。上海大眾“三級(jí)式閉環(huán)型”生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是：….第一級(jí)閉環(huán)型代表汽車裝配廠….第二級(jí)和第三級(jí)閉環(huán)型代表生產(chǎn)車間和生產(chǎn)工段，…“質(zhì)量是上海大眾的生命”這句口號(hào)時(shí)時(shí)提醒全體職工?！|(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展的生命線。其質(zhì)量管理工作的架構(gòu)，定在實(shí)施全過程的質(zhì)量控制上。這點(diǎn)從質(zhì)量保證部門的專業(yè)設(shè)置就可以看出來….該公司建立了以產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)值為依據(jù)的“逆向型” 生產(chǎn)管理流程。即：首先制定產(chǎn)品最終所應(yīng)達(dá)到的質(zhì)量目標(biāo)值，然后為達(dá)到它建立起包括階段質(zhì)量目標(biāo)和工序質(zhì)量目標(biāo)在內(nèi)的產(chǎn)品加工過程質(zhì)量保證體系。每一項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都是為了達(dá)到更高一級(jí)質(zhì)量目標(biāo)制定的，質(zhì)量保證體系就是在質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)上由上而下分解形成的…上海大眾就是通過一系列的生產(chǎn)制造活動(dòng)使產(chǎn)品最終達(dá)到質(zhì)量總目標(biāo)值的。這就是“逆向型”生產(chǎn)管理方法。問題：？？，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和應(yīng)用？答案要點(diǎn)： 1..產(chǎn)品質(zhì)量控制的有效方法是全面質(zhì)量管理。即：企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過程的質(zhì)量管理體系。：一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。，即可說明其成功的因素；全面質(zhì)量管理的實(shí)施要圍繞全面、全員、全過程具體實(shí)施。案例（九）綜合第二章企業(yè)再造，第七章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)柯達(dá)電子（上海）公司是美國(guó)柯達(dá)在上海的子公司。1996年建成投產(chǎn)。公司成立之初采用以職能取向的組織結(jié)構(gòu)模式。在此模式中，流程被嚴(yán)重割裂。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，物料的采購(gòu)與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)，工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)，品質(zhì)則由品質(zhì)部經(jīng)理負(fù)責(zé)…各流程各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé)；結(jié)果問題叢生、矛盾不斷。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理處理。從而，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意與顧客滿意度的制造者各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事。1997年3月，公司決定對(duì)其生產(chǎn)流程進(jìn)行再造。就是將以職能部門為主體的組織架構(gòu)，變?yōu)橐援a(chǎn)品為中心的流程小組為主體的組織架構(gòu)。經(jīng)再造后，生產(chǎn)流程沒有大的變化，只是以前由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度的問題交由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品經(jīng)理不再是管理一個(gè)部門而是承擔(dān)其產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出到顧客滿意度等整個(gè)管理工作?！鞒滩辉偈瞧位乃槠B接，而是一個(gè)完全的整體。經(jīng)過再造流程，公司的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)效率、企業(yè)形象及顧客滿意度都獲得較大提高。經(jīng)過再造，原職能經(jīng)理變?yōu)榱鞒探?jīng)理或稱產(chǎn)品經(jīng)理，他們有深切體會(huì)。表現(xiàn)在：（以下只錄入了6個(gè)要點(diǎn)），工作強(qiáng)度提高；…；..、部門間的摩擦消除；；；、協(xié)調(diào)力度提高；（）A責(zé)任不清； D 以上選項(xiàng)都有()A 持續(xù)性改進(jìn) 重組（）A 產(chǎn)品質(zhì)量的提高D 職能經(jīng)理技能的增加（）A 職能經(jīng)理的決策權(quán)力加大，他們能夠獨(dú)立做出某些決策； ，各職能經(jīng)理的責(zé)任共同分擔(dān)，也減少了； ，他們不容易協(xié)調(diào)合作； 。，它還應(yīng)該加強(qiáng)（）A 裁減人員，提高生產(chǎn)率； D 產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任參考答案：B.3 A.4A.