【正文】 在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？ 【案例 44】 開發(fā)新產(chǎn)品與改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 袁之隆先生是南機(jī)公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。 1992年產(chǎn)品銷售額為 3000萬元， 1993 年達(dá)到 3400萬元， 1994 年預(yù)計銷售可達(dá) 3700 萬元。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務(wù)會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負(fù)責(zé)人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費者的新需求。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 20 頁 共 78 頁 身為機(jī)械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時 36個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更 多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進(jìn)行新技術(shù)的培訓(xùn)，投資又進(jìn)一步增加。 袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價格。他相信，改進(jìn)產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但 他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。 思考題： 1．你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會與威脅 ? 2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？ 第五章 組織職能 【案例 51】 巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 戴維斯博士，我再也干不下去了， 她開始申述： 我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我 簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。她告訴我，她上午 10 點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30分鐘《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 21 頁 共 78 頁 以后，喬伊斯（黛安娜的直接主 管，基層護(hù)士監(jiān)督員）走進(jìn)來質(zhì)問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？ 討論： 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 有人越權(quán)行事了嗎？ 這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 【案例 52】 比特麗公司的分權(quán)管理 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450 個分公司，經(jīng)營著 9 干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品 如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá) 90 多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu) ，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976 年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你 德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為 了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵 1萬美元。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 l 萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對增派參謀人員必要性的認(rèn)識，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 22 頁 共 78 頁 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 思考題： 1．比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 2．你對德姆的激勵方法有何看法？ 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關(guān)系？ 【案例 53】 溫特圖書公司的組織改組 溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近 10 年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越 7 個地區(qū)，擁有 47 家分店的圖書公司。多 年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除 7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為 26萬美元，純盈利達(dá) 2萬美元。但是近 3年來，公司的利潤開始下降。 2 個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的 3位副總經(jīng)理和 6 個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。 蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。就目前來說，公司的 6 個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店 ，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 一位副總經(jīng)理說道： 我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。 另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言： 你們認(rèn)為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的 看法是錯誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。 你們兩位該不是忘記我們了吧 ?一位地區(qū)經(jīng)理插話說： 如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分 店是不可能的。 我們并不是要讓你們失業(yè)。 蘇珊插話說： 我們只是想把公司的工作做得更好。我要《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 23 頁 共 78 頁 對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高。 思考題： 1．有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革 ? 2．你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣 ? 【案例 54】 1999年，方正電腦公司的第一套全面考核體系正式實施，至今已經(jīng)發(fā)展到第三版了。第一套體系的貢獻(xiàn)在于建立起績效考核的觀念； 2022年 第二套考核體系則提高了績效指標(biāo)與工作的相關(guān)性，進(jìn)一步提高了考核的有效性； 2022年，在公司規(guī)模擴(kuò)大與業(yè)務(wù)細(xì)分的情況下，單一的績效評估已不能滿足公司的發(fā)展需要，績效管理作為連接企業(yè)戰(zhàn)略和成果的一個重要環(huán)節(jié)，隨著公司的發(fā)展，第三套版本開始建立起來。 方正電腦公司的績效管理目的明確，首先是客觀評價員工工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而提升公司整體績效。其次加強(qiáng)員工與管理人員就工作職責(zé)、工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面持續(xù)的雙向溝通。最后，給員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵。 在這個體系中，公司全體 成員都扮演著重要的角色 :高層管理者是倡導(dǎo)者和核心；人力資源部是體系構(gòu)架者、宣傳者與維護(hù)者；部門經(jīng)理是設(shè)計者和執(zhí)行者；員工則是參與者與反饋者。 (1)在這個體系中，工作表現(xiàn)考核表列出了公司的核心價值觀的五個指標(biāo)，即嚴(yán)格認(rèn)真、主動高效、客戶意識、團(tuán)隊協(xié)作、學(xué)習(xí)總結(jié)。這張表是員工的行動綱要，它體現(xiàn)的主要是引導(dǎo)職能。公司希望每個員工將價值觀融入到血液中，落實到行動中。 (2)績效計劃考核表列出了季度主要工作項目、考核標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重及資源支持承諾。每個季度之初，員工依據(jù)本崗的《崗位說明書》、部門的工作 目標(biāo)，按照 SMART 的原則制定本季度個人的績效計劃。 例如銷售人員、產(chǎn)品經(jīng)理主要通過銷售收入、客戶的評價、庫存、毛利等因素來評價 $研發(fā)人員主要通過項目的時效性及創(chuàng)造性來評價。績效計劃將作為本季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。考核由員工自評及員工上級評價分別進(jìn)行，通過面談交流并達(dá)成一致。這張表實際就是一張目標(biāo)設(shè)定和評估表，它體現(xiàn)的是監(jiān)督職能。 (3)季度末以部門為單位將員工的考核結(jié)果進(jìn)行排序，按照一定的比例分布?xì)w入 7個等級?？冃гu估結(jié)果直接影響員工的績效工資。為了加強(qiáng)激勵作用，不同性質(zhì)的崗位，績效工資比例 大小不同，而且加大了不同的等級的業(yè)績表現(xiàn)獎懲間的力度。 績效管理體系隨著公司的發(fā)展也需要不斷更新，我們要讓管理者掌握績效管理的理論并主動參與到績效體系的設(shè)計中，能夠從不同的業(yè)務(wù)角度和管理高度對績效管理體系提出具有建設(shè)性的改進(jìn)建議以保證企業(yè)目標(biāo)的順利達(dá)成。因此在積極推動現(xiàn)有績效