【正文】 在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標的制定，并責成你提出更合理的公司發(fā)展目標，你將怎么做？ 【案例 44】 開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)有產(chǎn)品之爭 袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。 1992年產(chǎn)品銷售額為 3000萬元， 1993 年達到 3400萬元， 1994 年預計銷售可達 3700 萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。 這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經(jīng)銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應這些消費者的新需求。 《管理學基礎》案例精選 第 20 頁 共 78 頁 身為機械工程師的袁先生，對新產(chǎn)品研制、開發(fā)工作非常內(nèi)行。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時 36個月。增加生產(chǎn)品種同時意味著必須儲備更 多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術的培訓，投資又進一步增加。 袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產(chǎn)品，經(jīng)營效果還很不錯。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量并開出具吸引力的價格，將是提高公司產(chǎn)品競爭力最有效的法寶。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。盡管他已做出了決策，但 他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。 思考題： 1．你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅 ? 2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？ 第五章 組織職能 【案例 51】 巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。 5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 戴維斯博士，我再也干不下去了， 她開始申述： 我在產(chǎn)科當護士長已經(jīng)四個月了，我 簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。 昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午 10 點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30分鐘《管理學基礎》案例精選 第 21 頁 共 78 頁 以后，喬伊斯（黛安娜的直接主 管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？ 討論： 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 有人越權(quán)行事了嗎？ 這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 【案例 52】 比特麗公司的分權(quán)管理 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有 450 個分公司，經(jīng)營著 9 干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品 如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達 90 多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu) ，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。 1976 年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你 德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為 了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵 1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過 l 萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權(quán)管理的方法。 《管理學基礎》案例精選 第 22 頁 共 78 頁 公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。 思考題： 1．比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 2．你對德姆的激勵方法有何看法？ 3．參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線何參謀人員之間的關系？ 【案例 53】 溫特圖書公司的組織改組 溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近 10 年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越 7 個地區(qū)，擁有 47 家分店的圖書公司。多 年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除 7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為 26萬美元，純盈利達 2萬美元。但是近 3年來，公司的利潤開始下降。 2 個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的 3位副總經(jīng)理和 6 個地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。 蘇珊認為，她首先要做的是對公司的組織進行改革。就目前來說，公司的 6 個地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負責各自地區(qū)內(nèi)的所有分店 ，并且掌握有關資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 一位副總經(jīng)理說道： 我同意你改組的意見。但是，我認為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進行控制指揮的權(quán)力，我們應該使他成為一個有職有權(quán)，名副其實的經(jīng)理，而不是有名無實，只有經(jīng)理的虛名，實際上卻做銷售員的工作。 另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言： 你們認為應該對組織結(jié)構(gòu)進行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認為你的 看法是錯誤的。我認為，我們不需要設什么分店的業(yè)務經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。 你們兩位該不是忘記我們了吧 ?一位地區(qū)經(jīng)理插話說： 如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。我認為，如果不設立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分 店是不可能的。 我們并不是要讓你們失業(yè)。 蘇珊插話說： 我們只是想把公司的工作做得更好。我要《管理學基礎》案例精選 第 23 頁 共 78 頁 對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高。 思考題： 1．有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革 ? 2．你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣 ? 【案例 54】 1999年，方正電腦公司的第一套全面考核體系正式實施，至今已經(jīng)發(fā)展到第三版了。第一套體系的貢獻在于建立起績效考核的觀念； 2022年 第二套考核體系則提高了績效指標與工作的相關性，進一步提高了考核的有效性； 2022年，在公司規(guī)模擴大與業(yè)務細分的情況下，單一的績效評估已不能滿足公司的發(fā)展需要，績效管理作為連接企業(yè)戰(zhàn)略和成果的一個重要環(huán)節(jié)，隨著公司的發(fā)展，第三套版本開始建立起來。 方正電腦公司的績效管理目的明確，首先是客觀評價員工工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而提升公司整體績效。其次加強員工與管理人員就工作職責、工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展方面持續(xù)的雙向溝通。最后，給員工與其貢獻相應的激勵。 在這個體系中，公司全體 成員都扮演著重要的角色 :高層管理者是倡導者和核心；人力資源部是體系構(gòu)架者、宣傳者與維護者；部門經(jīng)理是設計者和執(zhí)行者；員工則是參與者與反饋者。 (1)在這個體系中，工作表現(xiàn)考核表列出了公司的核心價值觀的五個指標，即嚴格認真、主動高效、客戶意識、團隊協(xié)作、學習總結(jié)。這張表是員工的行動綱要，它體現(xiàn)的主要是引導職能。公司希望每個員工將價值觀融入到血液中，落實到行動中。 (2)績效計劃考核表列出了季度主要工作項目、考核標準、權(quán)重及資源支持承諾。每個季度之初，員工依據(jù)本崗的《崗位說明書》、部門的工作 目標，按照 SMART 的原則制定本季度個人的績效計劃。 例如銷售人員、產(chǎn)品經(jīng)理主要通過銷售收入、客戶的評價、庫存、毛利等因素來評價 $研發(fā)人員主要通過項目的時效性及創(chuàng)造性來評價?？冃в媱潓⒆鳛楸炯径鹊墓ぷ髦笇Ш涂己艘罁?jù)?？己擞蓡T工自評及員工上級評價分別進行，通過面談交流并達成一致。這張表實際就是一張目標設定和評估表，它體現(xiàn)的是監(jiān)督職能。 (3)季度末以部門為單位將員工的考核結(jié)果進行排序，按照一定的比例分布歸入 7個等級?？冃гu估結(jié)果直接影響員工的績效工資。為了加強激勵作用，不同性質(zhì)的崗位，績效工資比例 大小不同，而且加大了不同的等級的業(yè)績表現(xiàn)獎懲間的力度。 績效管理體系隨著公司的發(fā)展也需要不斷更新，我們要讓管理者掌握績效管理的理論并主動參與到績效體系的設計中，能夠從不同的業(yè)務角度和管理高度對績效管理體系提出具有建設性的改進建議以保證企業(yè)目標的順利達成。因此在積極推動現(xiàn)有績效