【正文】 、鮑勃鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1）你認為這三個部門經理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產生什么結果？，是以生產為中心的領導方式。這種領導方式可能產生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。，鮑勃的領導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。只要領導者所采取的領導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內部環(huán)境。案例分析題15得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內容以及他的批示。《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購?！鸷畈粷?，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！薄侍萌艘沧聊ネ侍美隙凰サ闹i，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！”問題：（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成?！八街梢怨ビ瘛?。相關企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學習的態(tài)度。（2）構建學習型組織對企業(yè)的領導者提出了什么要求？在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業(yè)的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內充分共享，構建扁平化的組織機構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。（3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產方式、市場以及領導方式等方面的變化。第三篇：案例分析題3：管理學基礎2科寧玻璃公司的經營決策科寧是美國一家創(chuàng)建雖早的公司，主要經營玻璃制品。18日。年，科寧公司成功地制造了第一個燈泡。科寧公司—直是由其創(chuàng)始人科寧家族掌管，并一直以制造和加工玻璃為其業(yè)務重點。然而，科寧的這種經營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的骨干部門——燈泡生產在30年前曾占領1／3的美國燈泡市場，而今天卻喪失了大部分市場；電視顯像管 的生產也因面臨劇烈的競爭而陷入困境。這兩條主要產品線都無法再為公司獲取利潤。面對這種情況，公司既希望開辟新的市場，但又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產 和加工：。從而，公司最高層領導制定了一個新的發(fā)展計劃。計劃包括三個上要方面：第一，決定縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低效的部門；第二，決定減少囚市 場周期性急劇變化而浮動的產品生產；第三．開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場的產品。第三方面又包括三個新的領域：一是開辟光波導器生產——用于電話和電纜電視方面的光波導器和網絡系統(tǒng)以及高級而復雜的醫(yī)療設備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元。二是開辟生物工藝技術，這種技術在食品 行業(yè)方面大有前途。三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設備，希望在這方面能達到全國同行業(yè)中第一或第二的地位?？茖幑具€有它次—級的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較復雜的玻璃用具生產線，并想向不發(fā)達國家擴展業(yè)務。很明顯，科寧在進行著一個雄心勃勃的發(fā)展汁劃。公司希望通過提高技術，提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進行新的冒險計劃中，科寧也碰到了許多問題。例如，如果科寧真要從光波導器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經營領域。另一方面，科寧給人的印象是要保持其原來的基礎，而不是在于獲得利潤。問題：1．什么足戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策?請指出科寧公司的戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術決策的主要內容。2．依據(jù)計劃涉及的時間長短不同，請劃分科寧公司的十期計劃和短期計劃。答案要點：(此答案僅供參考，只要言之有理即可)1，戰(zhàn)略決策指事關企業(yè)興衰成敗，帶有全局性、長遠性的規(guī)劃。戰(zhàn)術決策指為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而作出的帶有局部性的具體決策。科寧公司的戰(zhàn)略決策：既開辟新市場，又保持傳統(tǒng)的玻璃生產和加工業(yè)?？茖幑镜膽?zhàn)術決策： 第一，縮小低產量部門的生產，如燈泡和電視顯象管部門。第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產品的生產。第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具巨大潛在市場需求的產品，這一方面包括二個新領域。2，中期計劃是問題1中的策略計劃。短期計劃是建設一條較復雜的玻璃用具生產線1麥當勞對人的管理美國的麥當勞餐館于1979年打人法國，如今它已擁有115家餐館，分布在30多 個城市。從炸土豆條做起。每一個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作。因為公司認為，從腳踏實地做起是在這一行業(yè)中取得成功的必要條件。如 果人們沒有經歷各個階段的嘗試，沒有在各個崗位親自實踐過，那么以后又怎能了解和管理餐館呢？從收付款到炸土豆條，每個工作崗位上都可能造就出未來的餐館 經理。(1)學做經理“法國麥當勞公司董事長的位子等著你們去爭取?.”公司負責招聘的人總是這樣開始招聘談話。而且事實上，員工可以在18個月內當上餐館經理，在24個月中當監(jiān)督管理員。而這一切只取決于員工跨越每個階段和掌握各階段技能的速度。在實際的工作中，一個二級助理實際上已經在學做經理了，他要負責訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等事務。一個一級助理則已是經理的左膀右臂了。于是，一大批有文憑、有能力的年輕人被吸引到公司來了。(2)培訓與進修當然，并不是說員工干完炸土豆條以后便能當經理，他們還需跨越一個令人驚喜的階段，到芝加哥的漢堡包大學進修15天。每年都有50名法國未來的餐館經理到此學習掌管一個餐館所必需的所有知識。另外，麥當勞子公司的所有工作人員每年至少去一趟美國。應當承認，這是麥當勞集團富有魅力的主要因素之一。培訓結束以后，經理或監(jiān)督管理員的位子便非他莫屬。3年后，監(jiān)督管理員可能成為地區(qū)顧問。地區(qū)顧問作為下屬企業(yè)與公司之間的信息傳遞者，起組織培訓、提供建議和溝通信息的作用。(3)按工作成績付酬這能使那些創(chuàng)造了最好工作成績的人得到明顯增加的工資，從而使他們得到最優(yōu)厚的報酬，根據(jù)則是他們在一年中的工作成績和達到的目標。在個人收人方面，雇員的工資變動很大，它根據(jù)每次工作崗位的調動而變動，隨著職位的提高而增長。初人麥當勞公司的人是按每年11萬一13萬法郎付薪，而從第5個月起則按每年13萬一15萬法郎付薪。18個月后如果能順利地升任經理，則為18萬法郎的年薪，監(jiān)督管理員除了每年能拿到25萬法郎外，還有許多實物好處。公司工作人員往往很少長時間呆在一個工作崗位上不動，因此他們必須不斷努力才能取得新的工作成績而這則關系到他們的薪水增加問題。問 題 :??（答案要點 :?領導者科學用人的藝術表現(xiàn)在:(1)知人善任的藝術。用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關系親疏所干擾。(2)量才適用的藝術。幫助員工找到自己最佳的工作位置。(3)用人不疑的藝術。對委以重任的員工，應當放手使用，合理授權，使他們能夠對所承擔的任務全權負責。?第一，用人以嚴。每一個進人公司的人都必須先熟悉做漢堡包和炸土豆條的工作，才能到更高的位置上去工作。第二，用養(yǎng)并重。在人才使用的同時，重視培養(yǎng)。第三，激勵原則。物質或精神上的激勵可使人發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造更大的財富。第四篇：管理學基礎歷年案例分析題歷年案例分析題2003年五、論述題(10分)假如某企業(yè)要選聘一名高級主管，它應采用內源渠道還是外源渠道?為什么?六、案例分析(10分)優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之初，由于企業(yè)經營困難，有2000多名職工要求調走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工。他說：“職工渙散，關鍵是領導沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時候，領導越要關心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關?！彼螐S長的第二天，就到職工反映較大的食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質量。他讓廠工會建立職工家庭經濟、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調閱，實實在在地為職工解決實際困難，排除后顧之憂。他贏得了職工的信任，也充分調動了職工的勞動積極性和主動性，經過10年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的企業(yè)恢復了勃勃生機，而且使企業(yè)進入全國同行業(yè)一流水平，1994年實現(xiàn)利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產凈值相當于1984年的10倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團公司董事長、總經理兼黨委書記，被譽為“社會主義企業(yè)家”。問題：1．馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影響力都包括哪些方面呢?(5分)2．案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請問，目前企業(yè)經常采用的精神激勵方法主要有哪幾種?(5分)答案：五、論述題(10分)假如某企業(yè)要選聘一名高級主管，它應采用內源渠道還是外源渠道?為什么?管理人員的選聘來源有兩方面：一是從組織內部培養(yǎng)、選拔、任用，即內部來源；二是從組織外部招聘，即外部來源。選聘管理人員是采用內源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。通常，一個組織高級主管的選聘采用外源渠道。(4分)因為內源選任有一定的缺陷，具體表現(xiàn)為：(1)“近親繁殖”，形成思維定勢，不利于創(chuàng)新。(2)易形成錯綜復雜的關系網，任人唯親，拉幫結派(3)備選對象范圍狹隘，易受管理人員供給不足的制約。(3分)如果采用外源招聘，可以避免這些不足。因為：(1)外源招聘，應聘人來源廣泛，選擇空間大。從外部招聘是面向社會的，任何符合條件的人員，包括現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應聘，因而可選范圍十分廣泛。(2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束，能給組織帶來新鮮空氣和活力，有利于組織創(chuàng)新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織，沒有與上級或下屬歷史上的個人恩怨關系，從而在工作中可以很少顧忌復雜的人情網絡。(3)有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系。組織中空缺的管理職位可能有好幾個內部競爭者希望得到。每個人都希望有晉升的機會。