【正文】 量管理的內(nèi)容主要包括兩個(gè)方面，一是全員參與質(zhì)量管理；二是全過程質(zhì)量管理。案例十：上海大眾在從事轎車生產(chǎn)時(shí)?這種生產(chǎn)管理方式就是被稱為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。③社會(huì)環(huán)境原因。（3）保羅在達(dá)拉斯沒能成功，其影響因素大致有：①實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方法，未能讓員工了解。因?yàn)楸Ａ_同樣的領(lǐng)導(dǎo)方式，隨著領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而產(chǎn)生了不同的效果。問題：（1）保羅作為一位領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源是什么？（2）這個(gè)案例更好地說明了領(lǐng)導(dǎo)的行為理論，還是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論？為什么?（3）保羅在紐約取得成功的策略，為什么在達(dá)拉斯沒能成功？其影響因素有哪些？答:（1）保羅的權(quán)力主要來自法定權(quán)力，部分來自自身影響力，譬如在能力、情感等方面。抓大權(quán)，分小權(quán)和派出管理控制員的做法并不違背分權(quán)的精神，是為了更好的體現(xiàn)分權(quán)制度的最佳效果。企業(yè)采用集權(quán)體制還是分權(quán)體制，主要應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況來選擇，集權(quán)和分權(quán)體制本身沒有好壞之分。（4）決策的審核。（3）決策的重要性。（2）決策的范圍。既然是分權(quán)體制，集中大權(quán)利和派出管理控制員的做法是否有違分權(quán)精神？答：：（1）決策的數(shù)量。案例八：法國統(tǒng)盛．普連德公司是一個(gè)生產(chǎn)電子產(chǎn)品、家用電器、放射線和醫(yī)用電子儀器的大型電器工業(yè)企業(yè)。管理科學(xué)知識(shí)也是其中重要的組成部分。專業(yè)構(gòu)成是指領(lǐng)導(dǎo)集體中各類專業(yè)成員的配合比例。在組建領(lǐng)導(dǎo)班子時(shí)，要按照能力互補(bǔ)的原則，把具有各種能力特長的干部配合在一起，組織成領(lǐng)導(dǎo)能力齊備而又高強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子。一般而言，職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有較多的專業(yè)知識(shí)；綜合部門、高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的管理知識(shí)和經(jīng)驗(yàn).（3）能力結(jié)構(gòu)。（2）知識(shí)結(jié)構(gòu)。：（1）年齡結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)集體素質(zhì)，首先取決于集體中各個(gè)體的素質(zhì)。問題：？領(lǐng)導(dǎo)群體的素質(zhì)取決于哪些方面？？？試簡要分析。(3)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有影響作用，如習(xí)俗觀念或民族文化對(duì)組織活動(dòng)的影響。(2)社會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有制約作用。:(1)社 會(huì)環(huán)境對(duì)組織具有決定作用。主要包括自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。主要包括人們的教育水平和文化水平，各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。它主要包括國家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新工藝的開發(fā)和利用，國家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。主要包括國家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、速度，國民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，生活消費(fèi)結(jié)構(gòu)和消費(fèi)水平，市場供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。主要包括國家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度，以及國家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。案例六：(情形1)我國的永久、飛鴿自行車都是國內(nèi)外久負(fù)盛名的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品?(情形2)20世紀(jì)80年代初?問題:，組織外部環(huán)境主要有哪幾類? 中涉及的是哪種環(huán)境?? 答：:(1)社會(huì)環(huán)境。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對(duì)職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)人員進(jìn)行調(diào)配，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。依據(jù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則。分工協(xié)作及精干高效原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則:目標(biāo)任務(wù)原則。問題：請(qǐng)你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。C重新評(píng)價(jià)這個(gè)年輕人的能力和潛力，據(jù)此決定下一步應(yīng)該怎樣做。案例四：假設(shè)你是某公司的經(jīng)理?A給這個(gè)年輕人安排一項(xiàng)重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。(4)榜樣典型激勵(lì)法。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。(2)環(huán)境激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。問題： ，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?，激勵(lì)職工的事例，主要是運(yùn)用了精神激勵(lì)方法，請(qǐng)問，目前企業(yè)經(jīng)常采用的精神激勵(lì)方法主要有哪幾種? 答：,即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件:(1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面；(2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)；(3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。問題：? ? 答：，尤其在用人方面。(6)在管理上實(shí)行例外原則。(4)將計(jì)劃職能和執(zhí)行職能分開。(2)科學(xué)的選擇和培訓(xùn)工人。(2)實(shí)現(xiàn)最高工作效率的手段，是用科學(xué)的管理替代傳統(tǒng)的管理。案例分析題(題目有些省略)：案例一：聯(lián)合郵包服務(wù)公司（UPS）雇傭了15萬員工．．．他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。（2）取決于雷先生提出的控制標(biāo)準(zhǔn)和配套的激勵(lì)措施。為員工創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)需要的條件，還要提高員工對(duì)激勵(lì)成果的效價(jià)認(rèn)識(shí)，關(guān)鍵是要提高員工對(duì)組織的使命感，把物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、參與管理和工作豐富化綜合應(yīng)用，編制到激勵(lì)計(jì)劃中，并且激勵(lì)還要落實(shí)到領(lǐng)導(dǎo)干部的領(lǐng)導(dǎo)管理行為中，形成組織的一套激勵(lì)機(jī)制，才能收到良好的效果。（2）激勵(lì)計(jì)劃不需要停止，但需要修正。沒有考慮到員工對(duì)激勵(lì)的成果的重視程度，也就是對(duì)激勵(lì)成果的效價(jià)。激勵(lì)過程是多種因素綜合作用的過程。在工作中應(yīng)注意對(duì)員工的激勵(lì)和工作指導(dǎo)，而不是有了問題，就是簡單的采用解雇的方式來解決問題。但是到了達(dá)拉斯，他沒有考慮環(huán)境的改變，仍 用原來的一套管理方式，人員的更換沒有采用自然過渡，而是更換了幾乎全部的25名專業(yè)人員，沒有考慮人員之間的為磨合，而隨業(yè)務(wù)量擴(kuò)大，又增加了人員，當(dāng)出現(xiàn)問題時(shí)，他沒有進(jìn)行具體的分析，而是簡單采用解雇的方式，使得人心不穩(wěn)，結(jié)果造成工作的失敗。（2）案例以領(lǐng)導(dǎo)的行為理論對(duì)保羅的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行了說明，保羅具備與式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，鼓勵(lì)下屬參與決策制定，所以他在紐約辦處取得了成功，但他在達(dá)拉斯沒能取得成功，說明光用領(lǐng)導(dǎo)行為理論來解決領(lǐng)導(dǎo)問題是不夠的，必須應(yīng)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo)，才能體現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)性。三是加強(qiáng)管理層級(jí)和同級(jí)問的協(xié)調(diào)溝通，建立全廠的信息管理系統(tǒng)。（3）一是首先要在全廠進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)、宗旨的宣傳，進(jìn)一步明確組織結(jié)構(gòu)中每一崗位的分工協(xié)作和責(zé)權(quán)關(guān)系。第一篇：管理學(xué)基礎(chǔ)案例分析題管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)部分案例分析題： 案例71參與答案：（1）人事部主任的解釋應(yīng)該是，出現(xiàn)的問題，不僅僅是培訓(xùn)不到位的問題，而是，本企業(yè)有了組織機(jī)構(gòu)體系，但是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的崗位責(zé)任不明確，責(zé)權(quán)關(guān)系不清，信息溝通不暢，廠長的解釋也不完整，沒有做宣傳是一個(gè)問題，更主要的是廠里的層級(jí)管理制度沒有形成。（2）有了組織結(jié)構(gòu)圖，還必須明確分工協(xié)作關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)，確立責(zé)權(quán)關(guān)系，這是組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容，而組織結(jié)構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)，只有這三點(diǎn)明確，才能保證有良好的組織結(jié)構(gòu)。二要建立合理的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的激勵(lì)機(jī)制。案例102參與答案：（1）保羅的權(quán)力來源于上級(jí)—公司執(zhí)行委員會(huì)的授權(quán)。（3）保羅在紐約取得成功，是因?yàn)?，他?yīng)用參與式的領(lǐng)導(dǎo)方式，針對(duì)具有較強(qiáng)判斷力和自控能力的下屬，大家明確長期的目標(biāo)和指標(biāo)，雖然沒有給與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，但仍然能夠很好的完成任務(wù)。這充分說明，保羅沒有運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論來指導(dǎo)自己的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)的效率受領(lǐng)導(dǎo)者、下屬及環(huán)境的影響，保羅應(yīng)該針對(duì)不同下屬的素質(zhì)，以及工作環(huán)境的變化，適時(shí)改變自己的領(lǐng)導(dǎo)方式，使之適應(yīng)于不同環(huán)境和不同任務(wù)的管理。案例111參與答案：（1）計(jì)劃遇到這樣的困難，確實(shí)是張文把激勵(lì)理論簡單化了。馬斯洛和赫茨伯格的激勵(lì)理論都只是內(nèi)容型激勵(lì)理論，張文過分地注重了激勵(lì)的內(nèi)容，而忽視了激勵(lì)的過程。激勵(lì)計(jì)劃過于注重形式，而沒有考慮到員工的真實(shí)需要，所以管理顧問說她把激勵(lì)理論簡單化了。首先要了解各類員工的真實(shí)需要，然后根據(jù)不同員工的不同需要，采用不同的激勵(lì)手段與方法。案例121參考答案：（1）雷先生綜合運(yùn)用了事前、事中、事后控制，并注重預(yù)算控制，注意經(jīng)營控制和財(cái)務(wù)控制及成本控制，采用了報(bào)告和分析的控制方法。（3）建立研究部門和信息系統(tǒng)、加強(qiáng)銷售控制、對(duì)銷售員培訓(xùn)、注意形象宣傳、建立目標(biāo)管理制度等。問題：？是誰提出來的？？？？答：，泰羅． :(1)科學(xué)管理的中心問題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。3.(1)制定科學(xué)的作業(yè)方法。(3)實(shí)行有差別的計(jì)件工資制。(5)實(shí)行職能工長制。:(1)科學(xué)管理理論是在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的基礎(chǔ)上提出的,統(tǒng)一生產(chǎn)工具,科學(xué)地分析員工的動(dòng)作來規(guī)范作業(yè)方法,制定有激勵(lì)性質(zhì)的工資制度及實(shí)行完善的監(jiān)督制度等方法達(dá)到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的目的.(2)泰羅認(rèn)為管理的核心是管理人員和員工雙方實(shí)行重大精神變革,將注意力從盈利的分配轉(zhuǎn)到增加盈利上,這一思想的傳播緩解了老板與工人間的矛盾,該理論認(rèn)為人的主要?jiǎng)訖C(jī)是經(jīng)濟(jì)的,：被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森．．．不過也針對(duì)他做出了一些監(jiān)督、約束的規(guī)定和措施。(1)科學(xué)用人：知人善任、量才使用；(2)適當(dāng)控制：用人不疑與監(jiān)督控制相結(jié)合；(3)用人所長，全面考察。案例三：優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長．．．被譽(yù)為“社會(huì)主義企業(yè)家”。：(1)目標(biāo)激勵(lì)法。企業(yè)目標(biāo)有物質(zhì)性目標(biāo)，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等，也有精神性的目標(biāo)，如企業(yè)信譽(yù)、形象、文化，職工個(gè)人心理方面的滿足。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人人相互尊重、人際關(guān)系融洽的工作環(huán)境，能夠激勵(lì)職工安心工作，積極進(jìn)取。根據(jù)有關(guān)研究表明，一個(gè)人在報(bào)酬引誘及社會(huì)壓力下的工作表現(xiàn)，僅能發(fā)揮個(gè)人工作能力的60％，其余的40％有賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。榜樣的力量是無窮的。(5)獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)法。批評(píng)或懲罰是一種負(fù)強(qiáng)化的激勵(lì)。B疏遠(yuǎn)這個(gè)年輕人，接近其他職員，以證明你是公平對(duì)待每個(gè)人的。D不理會(huì)小道消息，繼續(xù)現(xiàn)在的做法。答：提示:任一選項(xiàng)都可以, 不理會(huì)小道消息,領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者將組織導(dǎo)向組織目標(biāo)的過程,其中需要對(duì)組織資源進(jìn)行合理分配和運(yùn)用,當(dāng)他發(fā)現(xiàn)友人符合他心目中要求時(shí),就要重點(diǎn)培養(yǎng),領(lǐng)導(dǎo)的影響力表現(xiàn)在兩個(gè)方面,當(dāng)他運(yùn)用法定權(quán)利實(shí)行自己的策略時(shí),還應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用自身影響力時(shí)其行為得到廣大職員的認(rèn)同,讓他們認(rèn)識(shí)到這個(gè)年輕人的優(yōu)點(diǎn),期望大家能支持他的工作,組織內(nèi)部存在沖突是正常的,領(lǐng)導(dǎo)對(duì)某一人過于關(guān)心也會(huì)引起別人的不滿,作為管理者要正確對(duì)待這一事情,:讓這個(gè)年輕人明白現(xiàn)在的情況不利于組織和他個(gè)人發(fā)展,教育他在工作中與同時(shí)和諧相處,尊重老同志,：某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展?小劉聽了仍不明白，難道是書上講錯(cuò)了嗎?問題:?到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”??? 答:。權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則。適宜的管理幅度的原則。集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。但是，這并不是一成不變的。這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。主要是指一個(gè)國家的人口數(shù)量、職業(yè)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及國家歷史和文化傳統(tǒng).(2)政 治環(huán)境。(3)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。(4)科學(xué)技術(shù)環(huán)境。(5)文化 教育環(huán)境。(6)自然地理環(huán)境。、社會(huì)環(huán)境。社會(huì)外部環(huán)境是組織存在的前提，具體的要素環(huán)境直接地決定組織的生存和發(fā)展。社會(huì)外部環(huán)境作為外在條件對(duì)組織的生存和發(fā)展起著限制和約束作用。案例七：海南省?？诠揞^廠的工人們公認(rèn)廠里有三個(gè)大能人?成為推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的杰出“三套車”。答：，一定層次的領(lǐng)導(dǎo)集體。其次，還取決于群體結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成。領(lǐng)導(dǎo)群體的年齡結(jié)構(gòu)，應(yīng)以中老青的梯形結(jié)構(gòu)為好。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)群體中要有合理的具有不同知識(shí)水平的成員的配比組合。能力結(jié)構(gòu)，就是整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子擁有的各種能力的比例情況。（4）專業(yè)構(gòu)成。領(lǐng)導(dǎo)群體的專業(yè)結(jié)構(gòu)，不只是自然科學(xué)方面各類學(xué)科的知識(shí)、技能，還包括社會(huì)科學(xué)方面各種專業(yè)知識(shí)。王光興是“思想型”、“組織型”干部，屬于“帥才”，鄭子龍和柯蘭亭是“實(shí)干型”干部，屬于“將才”，將帥搭配合理，分工恰當(dāng)，充分發(fā)揮了班子整體的作用，達(dá)到了1+2大于3的效果。問題：衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志有哪些？結(jié)合案例談一談你對(duì)集權(quán)體制、分權(quán)體制的看法（優(yōu)缺點(diǎn)比較）。組織中較低管理層次作出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的程度越高，反之亦然。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)程度越高；反之亦然。若較低層次作出的決策越重要，影響面越大，則分權(quán)程度越高；反之亦然。組織中較低層次作出的決策，上級(jí)要求審核的程度越低，分權(quán)程度越高；反之亦然。（1）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：規(guī)模效益、總部戰(zhàn)略保障、高級(jí)人才的放大使用、降低組織成本等；缺點(diǎn)：官僚主義、降低效率、影響創(chuàng)造力、高層次人員能力影響大、下級(jí)抵觸等；（2）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性和創(chuàng)造性，產(chǎn)生1+1大于2的效果等；缺點(diǎn)：產(chǎn)生諸侯割據(jù)的現(xiàn)象，效益差的愿意緊跟總部，效益好的希望獨(dú)立，總部對(duì)下級(jí)不易控制等等。（1）限制分權(quán)的缺點(diǎn)（2）發(fā)揮集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的優(yōu)點(diǎn)（3）：保羅在1971年從美國中西部的一所名牌大學(xué)拿到會(huì)計(jì)專業(yè)的學(xué)士學(xué)位后?在那里他的領(lǐng)導(dǎo)方式顯示出很好的效果。（2）此案例說明了領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論。在紐約和新澤西取得了成功，在達(dá)拉斯卻失敗了。②用人方面欠妥，人員更換頻繁。譬如達(dá)拉斯在社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、文化等方面的特殊情況。問題：（1）什么是全面質(zhì)量管理？（2）全面質(zhì)量管理的主要內(nèi)容是什么？（3）從上海大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和運(yùn)用？答：（1）全面質(zhì)量管理：就是指企業(yè)內(nèi)部的全體員工都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過程中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)全過程的質(zhì)量管理體系。①全員參與質(zhì)量管理：就是把企業(yè)內(nèi)部所有人員的積極性和創(chuàng)造性都調(diào)動(dòng)起來，不斷提高每個(gè)人的質(zhì)量管理素質(zhì)，企業(yè)內(nèi)部的每一位員工，都必須參與到企業(yè)的質(zhì)量管理過程中，做到“質(zhì)量工作人人有責(zé)“。（3）首先，應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點(diǎn)，如質(zhì)量管理部門的設(shè)置，“逆向型 ”產(chǎn)品生產(chǎn)管理流程等等。案例十一：上海印染工業(yè)公司是我國紡織品生產(chǎn)和出口的重要基地?企業(yè)效益大幅度提高。（2）特爾菲法的特點(diǎn)：①匿名性。②多輪反饋。③統(tǒng)計(jì)性。（3）成功之處：①預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題；②專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性；③調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對(duì)性。②專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。在決策、組織協(xié)調(diào)等方面存在不足