【正文】 績效管理體系隨著公司的發(fā)展也需要不斷更新，我們要讓管理者掌握績效管理的理論并主動參與到績效體系的設(shè)計(jì)中，能夠從不同的業(yè)務(wù)角度和管理高度對績效管理體系提出具有建設(shè)性的改進(jìn)建議以保證企業(yè)目標(biāo)的順利達(dá)成。績效評估結(jié)果直接影響員工的績效工資。這張表實(shí)際就是一張目標(biāo)設(shè)定和評估表，它體現(xiàn)的是監(jiān)督職能。績效計(jì)劃將作為本季度的工作指導(dǎo)和考核依據(jù)。每個季度之初，員工依據(jù)本崗的《崗位說明書》、部門的工作 目標(biāo)，按照 SMART 的原則制定本季度個人的績效計(jì)劃。公司希望每個員工將價值觀融入到血液中，落實(shí)到行動中。 (1)在這個體系中，工作表現(xiàn)考核表列出了公司的核心價值觀的五個指標(biāo)，即嚴(yán)格認(rèn)真、主動高效、客戶意識、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、學(xué)習(xí)總結(jié)。最后，給員工與其貢獻(xiàn)相應(yīng)的激勵。 方正電腦公司的績效管理目的明確，首先是客觀評價員工工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而提升公司整體績效。 思考題： 1．有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革 ? 2．你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣 ? 【案例 54】 1999年，方正電腦公司的第一套全面考核體系正式實(shí)施，至今已經(jīng)發(fā)展到第三版了。我要《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 23 頁 共 78 頁 對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。 我們并不是要讓你們失業(yè)。 你們兩位該不是忘記我們了吧 ?一位地區(qū)經(jīng)理插話說： 如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案，那么總部就要包攬一切。如果統(tǒng)一集中的話。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。 另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言： 你們認(rèn)為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對的。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。 2 個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。每個分店的年銷售量為 26萬美元，純盈利達(dá) 2萬美元。下屬各分店，除 7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。近 10 年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越 7 個地區(qū)，擁有 47 家分店的圖書公司。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 22 頁 共 78 頁 公司專門設(shè)有一個財務(wù)部門，但是這個財務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財務(wù)活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，對于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過 l 萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 1976 年，負(fù)責(zé)這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你 德姆就是在這種情況下被任命為董事長。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu) ，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？ 討論： 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 有人越權(quán)行事了嗎？ 這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 【案例 52】 比特麗公司的分權(quán)管理 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450 個分公司，經(jīng)營著 9 干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品 如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護(hù)士）給我的。請相信我，這是一件平平常常的事。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。 5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 思考題： 1．你認(rèn)為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機(jī)會與威脅 ? 2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？ 第五章 組織職能 【案例 51】 巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產(chǎn)科護(hù)士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項(xiàng)新的人事安排。因?yàn)?，客戶們?shí)際考慮的還是產(chǎn)品的價值。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進(jìn)現(xiàn)有的品種，以進(jìn)一步降低成本和銷售價格。 袁先生認(rèn)為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務(wù)方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。因此，他聽完了各經(jīng)銷負(fù)責(zé)人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產(chǎn)線，這兩項(xiàng)工作約耗時 36個月。在會議上，有些經(jīng)銷負(fù)責(zé)人指出，農(nóng)業(yè)機(jī)械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費(fèi)者的需求趨向已有所改變，公司應(yīng)針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應(yīng)這些消費(fèi)者的新需求。每當(dāng)坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。董事長企圖通過擴(kuò)大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。他獨(dú)身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。但未經(jīng)市場調(diào)查和預(yù)測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達(dá)到 500萬美元呢 ? 經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認(rèn)為他有足夠的理由對董事長所制定的目標(biāo)提出質(zhì)問。這些目標(biāo)聽起來很好，但托馬斯認(rèn)為并不適合本公司的情況。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標(biāo)問題談?wù)勛约旱目捶ā? 托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。為此，他努力尋找機(jī)會想以一個好價錢將公司賣掉。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。 這些目標(biāo)主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標(biāo)。 1985年 12 月 14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴(yán)重的困難。 1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務(wù)，擴(kuò)大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。 該廠在目標(biāo)成果評定工作中深深體會到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。一般目標(biāo)有 項(xiàng)未完成而不影響其他部門目標(biāo)完成的，扣一般項(xiàng)目中的 3分，影響其他部門目標(biāo)完成的則扣分增加到 5分：加 1分相當(dāng)于增加該部門基本獎金的 1%，減 1 分則扣該部門獎金的 1%。 第三階段：目標(biāo)成果評定階段 目標(biāo)管理實(shí)際上就是根據(jù)成果來進(jìn)行管理的，故成果評定階段顯得十分重要，該廠采用了 自我評價 和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季 度第一個月的10 日之前，每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報送企業(yè)管理委員會 (在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價 )；企業(yè)管理委員會核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u分；如必考目標(biāo)為 30 分，一般目標(biāo)為 15 分。 (2)通過 修正目標(biāo)方案 來調(diào)整目標(biāo)：內(nèi)容包括目標(biāo)項(xiàng)目、原定目標(biāo)、修正目標(biāo)以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標(biāo) 時，責(zé)任部門必須填寫 以修正目標(biāo)方案 提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準(zhǔn)后方能修正目標(biāo)。 3．重視信息反饋工作： 為了隨時了解目標(biāo)實(shí) 施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠 十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： (1)建立 工作質(zhì)量聯(lián)系單 來及時反映工作質(zhì)量和服務(wù)協(xié)作方面的情況。但為了進(jìn)一步落實(shí)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，即時糾《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 17 頁 共 78 頁 正目標(biāo)實(shí)施過程中與原目標(biāo)之間的偏差，該廠打破了目標(biāo)管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅(jiān)持每一季度考核一次和年終總評定。這種 自我管理 ，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情， 充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達(dá)任務(wù)、下級只管匯報完成情況，并由上級不斷撿查、監(jiān)督的傳統(tǒng)管理辦法。 1．自我檢查、自我控制和自我管理： 目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理委員會，一份由制訂單位自存。通過層層分解，全廠的總目標(biāo)就落實(shí)到了每一個人身上。要求各個小組 (個人 )努力完成各自目標(biāo)值，保證部門目標(biāo)的如期完成。 部門的目標(biāo)確定了以后，接下來的工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個人。目標(biāo)完成 標(biāo)準(zhǔn)由各部門以目標(biāo)卡片的形式填報廠部，通過協(xié)調(diào)和討論最后由廠部批準(zhǔn)。為此，各部門的目標(biāo)分為必考目標(biāo)和參考目標(biāo)兩種。 企業(yè)總目標(biāo)由廠長向全廠宣布后， 全廠就對總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)。在此基礎(chǔ)上，該廠把總方針具體比、數(shù)量化，初步制訂出總目標(biāo)方案，并發(fā)動全廠員工反復(fù)討論、不斷補(bǔ)充，送職工代表大會研究通過，正式制定出全廠 19年的總目標(biāo)。 該廠通過對國內(nèi)外市場機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，提出了 19年 三提高 、 三突破 的總方針。 按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個階段進(jìn)行。經(jīng)過一段時間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間、工段和班組。格 蘭仕靠生產(chǎn)力水平的提高，靠站在世界巨人肩上發(fā)展來實(shí)現(xiàn)。為什么格蘭仕能打價格戰(zhàn)出了名，我們不是以偷工減料來打價格戰(zhàn)，而是以注重產(chǎn)品性價比最高為目標(biāo)，價廉更要物美將是格蘭仕永遠(yuǎn)的目標(biāo)，微波爐我們做到了。做大，做強(qiáng)，做精，做深，做透空調(diào)項(xiàng)目的戰(zhàn)略方針不會變，高檔中價，中檔低價的薄利多銷策略也不會變?？照{(diào)我們將力爭達(dá)一半內(nèi)銷，一半外銷，外銷方面目前絕大部分是為世界名牌空調(diào)貼牌 OEM 生產(chǎn)。這也與我們二期、三期工程整合速度有關(guān)，與一些跨國公司磨合期太長了，我們當(dāng)初為了確保質(zhì)量，寧可犧牲數(shù)量，由于我們出口的質(zhì)量十分穩(wěn)定優(yōu)良，所以最近海外的訂單迅猛增長，格蘭仕第二個全球?qū)I(yè)化、規(guī)?；?、集約化制造中心已初步建成。 《管理學(xué)基礎(chǔ)》案例精選 第 15 頁 共 78 頁 記者：格蘭仕今年在營銷策略上取得了相當(dāng)不錯的成績，請問，在出口和營銷途徑方面上又取得了哪些良好業(yè)績？ 梁昭賢：目前主攻南美市場，估計(jì)今年出口可達(dá) 40萬臺左右，是去年同期 1500%，這是因?yàn)樵鶖?shù)較小。我們一直認(rèn)為，中國不富裕的百姓沒有理由高價消費(fèi)本不應(yīng)