【正文】 （注：管理學(xué)案例分析沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只要言之有理，能夠自圓其說即可。 豐田公司的職工參與制度調(diào)動(dòng)了職工的積極性，取得了成效。（2）職工參與管理，會(huì)使多數(shù)人受到激勵(lì)。 現(xiàn)代企業(yè)通常采用的激勵(lì)方法有：物質(zhì)激勵(lì) 精神激勵(lì) 職工參與管理和工作豐富化。通常認(rèn)為，一切內(nèi)心要爭取的條件：欲望 希望 動(dòng)力等 都構(gòu)成了對人的激勵(lì)。激勵(lì)，是指人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)。此外，豐田公司對于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金等不同形式給予獎(jiǎng)勵(lì)。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省二三百萬日元。資料表明，在19801986年間，豐田公司收集建議有430萬條之多。1978年提出建議達(dá)50萬條，采用率為88%。14. 豐田的職工參與管理制度日本豐田公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)50年代，即好產(chǎn)品、好主意，實(shí)施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。？（6分）（1）促進(jìn)內(nèi)部人員合理流動(dòng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人盡其才。這種現(xiàn)象壓制了新進(jìn)員工和年輕員工的工作熱情，不利于組織凝聚力的增強(qiáng)，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問題。之后，索尼公司開始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無權(quán)阻止。我十分泄氣，心灰意冷。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，課長不僅不支持，不解釋，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為課長干活。進(jìn)入索尼之前，對索尼公司崇拜得發(fā)狂。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對面，與他攀談。他多年來一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。其次，授權(quán)時(shí)要注意向下級受權(quán)者明確所受事項(xiàng)的責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力范圍，使之在規(guī)定的范圍內(nèi)有最大限度的主權(quán)。？（10分）首先，必須加強(qiáng)公司的科學(xué)管理建設(shè)。張浩平靜地回答說：“那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應(yīng)該這么做，而且勢在必行”。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超出其職權(quán)范圍，因此王立峰才打消了干預(yù)的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計(jì)劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。王立峰雖然還以主席的身份參加高層主管會(huì)議，但是他一再聲明會(huì)在“幾個(gè)月后”退出這類會(huì)議。然而，真正使他們信服的還是王立峰的行動(dòng)。王立峰批準(zhǔn)他邀請國內(nèi)知名專家們作專題演講，收到了很好的效果。整個(gè)授權(quán)計(jì)劃進(jìn)行得很順利，經(jīng)理們的責(zé)任日益加重。王立峰還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔(dān)任管理發(fā)展部經(jīng)理。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了專門的管理制度。去年，他終于決定讓下屬分擔(dān)一些責(zé)任。 1王立峰的授權(quán)計(jì)劃王立峰是王立峰肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，他單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，他控制公司達(dá)30年之久，即使在公司日益擴(kuò)大的今天，他仍然事必躬親處理所有的事務(wù)，下屬只是他可以隨意支配的助手。獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰得當(dāng)，有利于激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。如果有了榜樣，職工就會(huì)學(xué)有方向，趕有目標(biāo)，從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵(lì)。(4)榜樣典型激勵(lì)法。(3)領(lǐng)導(dǎo)行為激勵(lì)法。(2)環(huán)境激勵(lì)法。目標(biāo)是企業(yè)及其成員一切活動(dòng)的總方向。問題：1．馬恩華是一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者，他充分運(yùn)用了自己的影響力帶動(dòng)職工，那么領(lǐng)導(dǎo)的影響力都包括哪些方面呢?(5分)有法定權(quán)力，即權(quán)利性影響力(決策權(quán)、組織權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)、獎(jiǎng)懲權(quán)等)和自身影響力(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)兩方面組成。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財(cái)富，而他當(dāng)廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子面前不動(dòng)心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。他讓廠工會(huì)建立職工家庭經(jīng)濟(jì)、住房條件、健康狀況等小檔案，他定期調(diào)閱，實(shí)實(shí)在在地為職工解決實(shí)際困難，排除后顧之憂。企業(yè)越是困難的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)越要關(guān)心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關(guān)。馬恩華沒有怨職工。2．結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件?要注意全面了解，使管理人員能真正發(fā)揮長處，限制其短處，沒有十全十美的人，一般說來，應(yīng)具備下列條件： (1)道德素質(zhì)，包括政治素質(zhì)、品德修養(yǎng)等方面； (2)知識(shí)素質(zhì)，包括廣博的知識(shí)面、較精深的專業(yè)知識(shí)和管理知識(shí)； (3)能力素質(zhì)，包括籌劃、分析、決斷、組織、協(xié)調(diào)、表達(dá)等多方面能力；(4)身體素質(zhì)。思考題：1．結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面? 北歐聯(lián)航的董事們具有很高的領(lǐng)導(dǎo)水平，尤其在用人方面。董事會(huì)的第一副董事長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。一些同事對他動(dòng)輒對報(bào)界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。 北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人，在他身上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。北歐聯(lián)航董事會(huì)的用人藝術(shù)被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森，1978年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無力償還債務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當(dāng)豐厚的利潤。2．如果李英有意跳槽到你所領(lǐng)導(dǎo)的單位來工作，你應(yīng)該在哪些方面采取措施以吸引他并給他提供所看重的激勵(lì)？請說明理由。(10分)李英從沒有工作到晉升生產(chǎn)部長，其個(gè)人需要已經(jīng)從初級的生理需要發(fā)展到高層次的自我實(shí)現(xiàn)需要。可是步入中年了，“跳槽”的決定又談何容易?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力，多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織設(shè)計(jì)方式，使中層部門能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強(qiáng)企業(yè)的話力和創(chuàng)新力，可領(lǐng)導(dǎo)一直就沒有這方面的想法。有段時(shí)間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細(xì)細(xì)想來，他覺得自己并沒有成就什么，心里老是空落落的。他的付出也給他帶來了豐厚的回報(bào)。他記得那段日子對他個(gè)人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。妻子在待業(yè)之中，為生計(jì)發(fā)愁?；厥走@二十幾年的奮斗歷程，很為自己早年艱苦而又自強(qiáng)不息的日子感嘆不已。然后，圍繞著全面質(zhì)量管理的“全面”性特點(diǎn)來闡述如何實(shí)施全面質(zhì)量管理。（3）從上誨大眾公司的質(zhì)量保證體系看，全面質(zhì)量管理應(yīng)該如何實(shí)施和運(yùn)用？ (3)答：首先，應(yīng)分析上海大眾的質(zhì)量保證體系的內(nèi)容以及特點(diǎn)。所謂全面質(zhì)量管理，是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量的管理工作中，把企業(yè)的經(jīng)營管理理念、專業(yè)操作和開發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來，在企業(yè)中普遍建立從研究開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的質(zhì)量管理體系。這種生產(chǎn)管理方式就是被成為“逆向型”的生產(chǎn)管理方法。所以在從事產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程時(shí)每次工藝加工都是按下道工序的要求而展開的，即后道工序?qū)λ杓庸の锲返囊缶褪潜敬喂ば虻墓に嚰庸ぶ笜?biāo)和目標(biāo)。在這套質(zhì)量保證體系中，詳細(xì)地規(guī)定了各生產(chǎn)階段，以至各加工工序中被加工產(chǎn)品所應(yīng)處于的質(zhì)量狀態(tài)。如此一套緊緊圍繞著生產(chǎn)全過程的質(zhì)量保證體系，保證了上海大眾始終能夠生產(chǎn)出高質(zhì)量的轎車產(chǎn)品，去贏得市場和用戶。這點(diǎn)從質(zhì)量保證部門的專業(yè)科室設(shè)置就可以看出來：質(zhì)量規(guī)劃與促進(jìn)科負(fù)責(zé)全公司質(zhì)量方針的制訂與規(guī)劃，外購件質(zhì)?？曝?fù)責(zé)對上海大眾的所有外協(xié)件進(jìn)行質(zhì)量控制。 “質(zhì)量是上海大眾的生命”這句口號時(shí)時(shí)提醒著全體員工：質(zhì)量是上海大眾得以發(fā)展壯大的生命線。上海大眾通過以“后道工序拉動(dòng)前道工序”為依據(jù)來指導(dǎo)生產(chǎn)物資的流向，同時(shí)，通過運(yùn)用“看板管理”技術(shù)，將這復(fù)雜而又零散的物資供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)明白無誤地顯示出來，并在物資部門的統(tǒng)一調(diào)配下，達(dá)到“生產(chǎn)部