【正文】 問題四，缺乏溝通，反饋不及時。 問題三，人力資源管理無序。這一方面使員工感到企業(yè)在對待不同人員時缺乏公正，另一方面又有?鞭打快牛?的不良效果。 問題二，?靈活性?與?隨意性’，劃等號。其中，員工激勵問題就是一個常常讓企業(yè)領導層感到棘手的問題，但是它又關系到企業(yè)的發(fā)展壯大，有時甚至關系到企業(yè)的生存。 當前，民營企業(yè)已經(jīng)在數(shù)個國民經(jīng)濟中占有十分重要的地位。 診斷 企業(yè)激勵機制存在的問題是造成人才流失的重要原因 VK公司出現(xiàn)的問題在中小型民營企業(yè)中具有典型性。 ?評比出矛盾? —— 公司定期對員工進行考評，整個考評工作由各部門分別作出，但公司規(guī)定不論工作如何，必須分出 A、 B、 C三等，并將考評結(jié)果與待遇掛鉤。又由于職責與分工不明確，最終也就無從考核。但是，這種?一位多職?又不穩(wěn)定。因此，職能科室成員往往是?一位多職?，如會計師同時還可能是文秘，又要作接待等等。公司的職能機構(gòu)設置很簡單，廠長室下設了生產(chǎn)科、技術(shù)科和綜合科。公司多花的錢不但沒有換來員工的凝聚力，反而?買?來了?離心力?。但這件事的實際效果卻是大大挫傷了員工，特別是?特聘員工?的工作積極性。其中，?工人?是通過正規(guī)渠道雇傭的外來務工人員；?在編職工?是與公司正式簽訂過勞動合同的員工，是公司的技術(shù)骨干和管理人員，他們中一部分是改制前的職工，一部分是改制后聘用的；?特聘員工?則是向社會聘用的高級人才 ，有專職的，也有兼職的。這給公司的發(fā)展乃至生存帶來了極大的威脅。 但是，伴隨市場成功而來的卻是公司內(nèi)部管理上的一系列麻煩。 1997 年 ,企業(yè)實施了改制，變成了一家民營企業(yè)。 病歷 — 這家企業(yè)為什么留不住人 VK 公司原來是一家校辦企業(yè)，主要生產(chǎn)一種為其他電器配套的機電部件 ,產(chǎn)品有較大的市場空間。我們正轉(zhuǎn)換到用計算機處理索賠系統(tǒng)進行工作，我們需要你，因為你在我七個下級人員中經(jīng)驗最豐富。諾蘭很適合現(xiàn)場工程師的工作，答應等布朗出差回來后同他談談。史密斯不僅是布朗的上級也還負責關于現(xiàn)場工程師的工作。 這事我們以后再說吧 ，他的想法被拒絕了。后來他聽說有一《管理學基礎》案例精選 第 26 頁 共 78 頁 個現(xiàn)場工程師的空缺。 討論： 你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領導方式？這些模式都是建立在什么假設的基礎上的？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？ 是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？ 【案例 62】 提升 杰里 .諾蘭（ Jerry Nolan ）在環(huán)球摩托車公司總部工作。然而，他并不能保證這樣做不會引起風波而使情有所改 變。 如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。 他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他認為作為一個好的管 理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。 查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。 查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。 三、 查 里 查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過于死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。 二、 鮑 勃 鮑勃認為每個員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如 給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他不主張公開譴責或表揚某個員工，相信他的每一個下屬人員都有自知之明。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。 一、 安西爾 安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。 第六章 領導職能 【案例 61】 哪種領導類型最有效 ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。 績效管理體系隨著公司的發(fā)展也需要不斷更新，我們要讓管理者掌握績效管理的理論并主動參與到績效體系的設計中，能夠從不同的業(yè)務角度和管理高度對績效管理體系提出具有建設性的改進建議以保證企業(yè)目標的順利達成。績效評 估結(jié)果直接影響員工的績效工資。這張表實際就是一張目標設定和評估表，它體現(xiàn)的是監(jiān)督職能?？冃в媱潓⒆鳛楸炯径鹊墓ぷ髦笇Ш涂己艘罁?jù)。每個季度之初，員工依據(jù)本崗的《崗位說明書》、部門的工作目標，按照 SMART 的原則制定本季度個人的績效計劃。公司希望每個員工將價值觀融入到血液中，落實到行動中。 (1)在這個體系中，工作表現(xiàn)考核表列出了公司的核心價值觀的五個指標，即嚴格認真、主動高效、客戶意識、團隊協(xié)作、學習總結(jié)。最后，給員工與其貢獻相應的激勵。 方正電腦公司的績效管理目的明確，首先是客觀評價員工工作績效，幫助員工提升自身工作水平，從而提升公司整體績效。 思考題： 1．有哪些因素促使該圖書公司要進行組織改革 ? 2．你認為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個副總經(jīng)理所提出的計劃怎么樣 ? 【案例 54】 1999年，方正電腦公司的第一套全面考核體系正式實施， 至今已經(jīng)發(fā)展到第三版了。我要《管理學基礎》案例精選 第 23 頁 共 78 頁 對組織進行改革，并不是要增加人手或是裁員。 我們并不是要讓你們失業(yè)。 你們兩位該不是忘記我們了吧 ?一位地區(qū)經(jīng)理插話說： 如果我們采用第一種計劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上；如果采用第二種方案， 那么總部就要包攬一切。如果統(tǒng)一集中的話。我們公司的規(guī)模這么大，應該建立管理資訊系統(tǒng)。我認為，我們不需要設什么分店的業(yè)務經(jīng)理。 另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言： 你們認為應該對組織結(jié)構(gòu)進行改革，這是對的。但是，我認為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。在闡述了自己的觀點以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 蘇珊認為，她首先要做的是對公司 的組織進行改革。 2 個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。每個分店的年銷售量為 26萬美元，純盈利達 2萬美元。下屬各分店，除 7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。近 10 年來，這個公 司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越 7 個地區(qū)，擁有 47 家分店的圖書公司。 《管理學基礎》案例精選 第 22 頁 共 78 頁 公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，對于這些收入遠遠超過 l 萬元的分公司經(jīng)理人員來說， 1 萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56 個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。 1976 年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，你 德姆就是在這種情況下被任命為董事長。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？ 討論： 這家醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)是怎樣的？ 有人越權(quán)行事了嗎？ 這個案例中，我發(fā)現(xiàn)了什么問題？ 【案例 52】 比特麗公司的分權(quán)管理 比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有 450 個分公司，經(jīng)營著 9 干多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品 如克拉克棒糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我知道，這 樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 昨天早上 7： 45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。請相信我，這是一件平平常常的事。我已經(jīng)盡最大的努力適應這種工作，但看來這是不可能的。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。 5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信。 思考題： 1．你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中有哪些機會與威脅 ? 2．如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？ 第五章 組織職能 【案例 51】 巴恩斯醫(yī)院 10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。因為，客戶們實際考慮的還是產(chǎn)品的價值。結(jié)果，他決定仍不考慮新品種的建議，目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。 袁先生認為，從事經(jīng)銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各種新產(chǎn)品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。因此，他聽完了各經(jīng)銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產(chǎn)品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有 的自動化生產(chǎn)線，這兩項工作約耗時 36個月。在會議上，有些經(jīng)銷負責人指出，農(nóng)業(yè)機械產(chǎn)品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產(chǎn)品種類，來適應這些消費者的新需求。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。這是一家生產(chǎn)和銷售農(nóng)業(yè)機械的企業(yè)。他退休以后，公司將會變成什么樣子，他是不會在乎的。董事長企圖通過擴大銷售量，開辟新的生產(chǎn)線，增加利潤收入，使公司具有更大的吸引力，以便在出賣中撈個好價錢。他獨身一人，也從未提起他家族將由誰來接替他的工作。但未經(jīng)市場調(diào)查和預測，怎么能確定五年內(nèi)我們的年銷售額達到 500萬美元呢 ? 經(jīng)過這樣的分析后，托馬斯認為他有足夠的理由對董事長所制定的目標提出質(zhì)問。這些目標聽起來很好，但托馬斯認為并不適合本公司的情況。托馬斯有些垂頭喪氣，但他仍想會后找董事長就公司發(fā)展目標問題談談自己的看法。 托馬斯副總經(jīng)理意識到自己歷來與約翰董事長的意見不一 致，因此在會議上沒有發(fā)表什么意見。為此，他努力尋找機會想以一個好價錢將公司賣掉。盡管約翰開始承接父業(yè)時，對家具經(jīng)營還頗感興趣。 這些目標主要是想增加公司收入，降低成本，獲取更大的利潤。與此同時，他還為公司制定了今后五年的發(fā)展目標。 1985年 12 月 14日，公司又召開了每年一次的例會，會議由董事長兼總經(jīng)理約翰先生主持。但公司在餐桌和兒童家具的經(jīng)營方面一直不得法，面臨著嚴重的困難。 1975年，喬森退休，他的兒子約翰繼承父業(yè)，不斷拓展臥室家具業(yè)務，擴大市場占有率，使得公司產(chǎn)品深受顧客歡迎。 該廠在目標成果評定工作中深深體會到：目標管理的基礎是經(jīng)濟責任制，目標管理只有同明確的責任劃分結(jié)合起來，才能深入持久、才能具有生命力，達到最終的成功。一般目標有 項未完成而不影響其他部門目標完成的，扣一般項目中的 3分，影響其他部門目標完成的則扣分增加到 5分：加 1分相當于增加該部門基本獎金的 1%，減 1 分則扣該部門獎金的 1%。 第三階段：目標成果評定階段 目標管理實際上就是根據(jù)成果來進行管理的，故成果評定階段顯得 十分重要，該廠采用了 自我評價 和上級主觀部門評價相結(jié)合的做法，即在下一個季度第一個月的10 日之前，每一部門必須把一份季度工作目標完成情況表報送企業(yè)管理委員會 (在這份報表上，要求每一部門自己對上一階段的工作做一恰如其分的評價 )；企業(yè)管理委員會核實后，也給予恰當?shù)脑u分；如必考目標為 30 分，一般目標為 15 分。 (2)通過 修正目標方案 來調(diào)整目標：內(nèi)容包括目標項 目、原定目標、修正目標以及修正原因等，并規(guī)定在工作條件發(fā)生重大變化需修改目標時，責任部門必須填寫 以修正目標方案 提交企業(yè)管理委員會，由該委員會提出意見交主管副廠長批準后方能修正目標。 3．重視信息反饋工作： 為了隨時了解目標實施過程中的動態(tài)情況，以便采取措施、及時協(xié)調(diào)，使目標能順利實現(xiàn)，該廠 十分重視目標實施過程中的信息反饋工作、并采用了兩種信息反饋方法： (1)建立 工作質(zhì)量聯(lián)系單 來及時反映工作質(zhì)量和服務協(xié)作方面的情況。但為了進一步落實經(jīng)濟責任制，即時糾《管理學基礎》案例精選 第 17 頁 共 78 頁 正目標實施過程中與原目標之間的偏差，該廠打破了目標管理的一個循環(huán)周期只能考核一次、評定一次的束縛、堅持每一季度考核一次和年終總評定。這種 自我管理 ，能充分調(diào)動各部門及每一個人的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的潛力，因此，完全改變了過去那種上級只管下達任務、下級只管