【正文】 1985 年，英特。到了 80 年代，半導(dǎo)體成為影響社會變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。他不愿再聽任何辯解，邁開大步走出 了會議室，留下其他經(jīng)理人面面相覷。 ” 藍(lán)博平靜地回答說： “ 那是幾年前的事了，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，如果打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅可以這么做而且勢在必行。孔勞向他指出，他們的行為并沒有超出其職權(quán)范圍，白榮打消了干預(yù)的念頭直到他聽說行銷經(jīng)理藍(lán)博計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。然而在變革后不久，白榮的熱情顯然已經(jīng)消失了。他笑著說 “ 那是你的工作，和我無關(guān)。 ” 孔勞試圖去除他們的憂慮，他略夸張地說： “ 白榮先生百分之百支持授權(quán)的政策，他希望公司各階層都能負(fù)起責(zé)任來。 三位受到提拔的新經(jīng)理都已在白榮公司服務(wù)了好多年，他們起先滿腹狐疑。白榮并且批準(zhǔn)他邀請國內(nèi)知名專家來為經(jīng)理們作專題演講，所收到的效果極為良好。顧問們建議他從公司內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理，以卸下一部分重?fù)?dān)，退居于咨詢和顧問的地位，他們還勸白榮任命一位外面請來的人孔勞做管理發(fā)展部經(jīng)理。 最近，白榮發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風(fēng)。這種方式屬于雙因素理論中的什么因素（ B ） A、保 健因素 B、激勵因素 C、改變工作方式是保健因素，擴(kuò)大工作范圍是激勵因素 D、信息不足以做出判斷 6. 人事經(jīng)理劉彥的建議和改進(jìn)方式并沒有取得預(yù)期的效果。管理控制主要有三大類，你認(rèn)為該企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中沒有采用哪類控制？（ D ） A、現(xiàn)場控制 B、反饋控制 C、前饋控制 D、 A 和 C 2. 針對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量存在的問題，企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)專門開會討論解決方案，在會議上大家見解不一致，典型的看法有以下四種。工人們聲稱，新計劃使他們要作比以前更多的工作，并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。令人意外的是：工人對新計劃表示極大的不滿。二是工人每星期輪流換班，從生產(chǎn)線的一個位置換到另一個位置上，這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。但是劉彥說，她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。其次，她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。 人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。 總工程師王選認(rèn)為，部件和整機結(jié)構(gòu)都設(shè)計的很好。他特別指出裝配工人的流動率每月高達(dá) 5％以上 ，且星期一的礦工率經(jīng)常達(dá)到 20％。他認(rèn)為，只要工程設(shè)計出仔細(xì)的設(shè)計部件和整體結(jié)構(gòu)，許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。 分公司總經(jīng)理召集主管開會研究解決方法。由于這種方法費用高，而且發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時不小心等可以實現(xiàn)預(yù)防的差錯造成的。結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量不得不 由檢驗科來保證。原來她很信任和支持的高層管理者也開始懷疑她的計劃，批評她考慮不周全。甚至偏激一些的工人開始叫嚷要聯(lián)合罷工來爭取自己的權(quán)益。有些人在新計劃的實行過程中受到了表揚，反映良好；但是另一些人則認(rèn)為這是管理人員的詭計，要讓他們更加拼命的工作，同時又不增加任何工資。總之他們認(rèn)為所有這些新計劃都是浪費時間。他們認(rèn)為他們的工作本身就是一個很具有挑戰(zhàn)性的工作。但是計劃運轉(zhuǎn)了幾個月后，她迷惑了，發(fā)現(xiàn)結(jié)果和她的期望相差甚遠(yuǎn)。公司總裁授權(quán)她去制定工作計劃并且放手讓她去推行。因此，她認(rèn)為公司在激勵下屬時應(yīng)該集中在赫茨伯格的激勵因素上。她打算在公司中實際運用它們。 2宏偉服裝公司的激勵 汪明明是宏利服裝公司的人事經(jīng)理，最近她剛剛兼職學(xué)習(xí)完 MBA 的所有課程并且獲得了某著名學(xué)府的 MBA 學(xué)位。 C. 他具有技術(shù)技能但在經(jīng)營上是瞎貓撞死耗子，不適宜擔(dān)任高層管理工作。 ，說明了哪一點？ D A．他是一個缺乏人際關(guān)系技能的管理者。 C．?dāng)M定派生計劃， 并通過預(yù)算使計劃數(shù)字化。 4．金技公司在國債期貨分析軟件開發(fā)上的失敗，主要是由于以下哪方面的工作沒做好 ?B A．估量機會，確立目標(biāo)。 C．具體環(huán)境、復(fù)雜化。 D. 放任型，民主決策風(fēng)格 3．國家有關(guān)停辦國債期貨交易的規(guī)定，使金技公司的哪一部分環(huán)境發(fā)生了什么變化 ?D A．一般環(huán)境、復(fù)雜化。 B．投資型，科學(xué)決策風(fēng)格。 D．有一定的聯(lián)系，因為推銷筆記本電腦與推銷證券分析系統(tǒng)的技巧相同。 B．沒有直接的聯(lián)系，只不過使他個人發(fā)展道路從推銷產(chǎn)品轉(zhuǎn)到了從事技術(shù)開發(fā)方面。如今提起這次錯誤的選擇，他仍心有余悸。而當(dāng)軟件開發(fā)出來、正準(zhǔn)備全力推人市場時，國家規(guī)定于 1995 年 5 月 18 日起停辦國債期貨交易。 可是，在業(yè)務(wù)順利進(jìn)展的同時，汪海星逐漸陷入瑣碎的事務(wù)中，難以脫身，在戰(zhàn)略問題思考上多次出現(xiàn)了 “ 敗招 ” 。憑 著他準(zhǔn)確的判斷和果斷的抉擇， 1993 年 5 月，他注冊成立了深圳金技有限公司，很快開發(fā)成功了既可顯示深滬股市大盤、個股的多種即時信息，又可進(jìn)行靜態(tài)和動態(tài)的技術(shù)分析，還可直接用鍵盤下單、撤單、查詢的 “ 金技股市分析系統(tǒng) ” 。但汪海星并未知難而退，他在進(jìn)行市場調(diào)研時發(fā)現(xiàn)，深圳股市當(dāng)時實施的是 “T+o” 交易制度；買進(jìn)賣出相當(dāng)頻繁，要求電腦商提供更快捷的交易分析工具。 當(dāng)時，國內(nèi)分析軟件均是由臺灣或泰國開發(fā)的將行情顯示與技術(shù)分析融于一屏的工作站系統(tǒng)，而且在國內(nèi)已全面推開。幾番折騰，把他經(jīng)商的 “ 原始積累 ” 消耗殆盡。他首先看好電腦自動委托系統(tǒng)的市場，還到泰國考察語音卡市場，但回國一看，國內(nèi)這方面的電腦商 —大把，激烈的市場競爭使這一行業(yè)幾乎沒什么利潤。此后，他對經(jīng)商產(chǎn)生了興趣，便南下深圳，先為一香港老板推銷筆記本電腦，后發(fā)現(xiàn)自己的興趣還是在技術(shù)上，于是瞄準(zhǔn)了證券電腦技術(shù)的開發(fā)。 2汪海星經(jīng)商波折 汪海星的事業(yè)是從零開始的。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔(dān)任行政職務(wù)。而職工認(rèn)為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會，并希望能換一個工作作風(fēng)不一樣的廠長。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當(dāng)敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達(dá)王廠長的桌面上。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。 青年職工說，王廠長的確是一心撲在事業(yè)上，把廠子當(dāng)作自己的家。然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外： 250 名職工參加投票，三名候選人均不足 20 票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。進(jìn)行 完競選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。 1998 年初，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。 總而言之，因為通用電器理解了情感管 理，實施了這一金牌原則，取得成功。左光興產(chǎn)實施該思想的要點包括：不開除員工，不設(shè)打卡機，不規(guī)定員工退休制度等等。 所謂員工第一，不但強調(diào)尊重員工，而且表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展中的作用優(yōu)性。 一日廠長 的意見，都詳細(xì)記載在《工作日記》上。 此外，通用公司還別出心裁地要求每位雇員寫一份 施政報告 ，每周三由基層員工輪流當(dāng)一天 廠長 。 公司開創(chuàng)了由職工自行判斷自己的品格和能力、選擇自己希望工作的場所、盡其可能由其自己決定工作前途的 民主化 人事管理制度，稱為 建言報告 。通用電氣公司從公司的最高領(lǐng)導(dǎo)到各級領(lǐng)導(dǎo)都實行 門戶開放 政策，歡迎本廠職工隨時進(jìn)入他們的辦公室反映情況，公司的首腦與全體職工每年至少舉辦一次生動活潑的 自由討論 。 將企業(yè)培養(yǎng)為一個大家庭是一種 高感情 管理方式。 通用電器成功地解釋并實施了情感管理，揭示了情感管理的內(nèi)涵。 請根據(jù)案例回答下面問題： 1．從案例反映的情況來看，公司領(lǐng)導(dǎo)層對其員工的人性假設(shè)是： B A. 經(jīng)濟(jì)人 B. 社會人 C. 自我實現(xiàn)人 D. 復(fù)雜人 2．分析一下雷安的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在管理方格圖中，最接近 D A. 型 B. 型 C. 型 D. 型 3．人事主任賴?yán)淼墓芾盹L(fēng)格屬于： B A. 協(xié)商式 B. 放任式 C. 民主式 D. 群 體參與式 4．如果讓你來代替莫瑞去處理球賽缺席一事，你認(rèn)為下列哪種措施最為可??？ A A. 冰球比賽日干脆放假 ,以此做為一種激勵措施 ,也許能提高平時的勞動效率 B. 對球賽當(dāng)日來的人實行獎勵 ,以正強化的方法扭轉(zhuǎn)缺席局面 C. 對球賽當(dāng)日沒來上班的人實行處罰 ,以負(fù)強化的方法扭轉(zhuǎn)缺席局面 D. 另外找人代替缺席員工的工作 ,并扣除缺勤人員的工資 5．該工廠員工缺席的最根本原因是： A A. 工廠缺乏有效的規(guī)章制度和監(jiān)督機制 B. 企業(yè)中存在同企業(yè)目標(biāo)抵觸的非正式組織 C. 他們的員工都屬于 ” 經(jīng)濟(jì)人 ” D. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不 注重平時提高員工的滿意度 6．對莫瑞向公司建議擬訂的制度，下面哪種說法較為中肯？ B A. 切實可行 ,最起碼可以讓公司有個思想準(zhǔn)備 B. 簡直是 “ 荒唐 ”, 這種做法無疑于驕縱員工 ,因為一旦成為制度 ,員工已不是請假而是通知廠方他哪一天不來上班 ,局面將更加不好控制 C. 家庭主婦幫忙的主張不錯 ,也算是一種應(yīng)急方案 D. 只要公司上下思想一致 ,莫瑞的制度 ,還是很值得一試的，因為他屬于民主式的管理 通用電氣公司的情感管理 通用電氣公司在世界 500 家最大的工業(yè)公司中排名第 8 位。希望屆時你能批準(zhǔn)我的建議，否則交不 出貨來，你可別怪我。 “ 我絕不管什么理由呢， ” 莫瑞接著說， “ 問題是生產(chǎn)部門現(xiàn)在動彈不得。 事實很明顯了，允許員工缺勤是一種不切實際的想法。不管怎么說，我們這兒是工廠，又不是監(jiān)獄 ” 。他說： “ 我們不應(yīng)該讓員工覺得，休息一天就算是多大的罪過?；蛟S我們可以把本地的家庭主婦組織起來，必要的時候，請她們來幫忙。 “ 缺席并非壞事 ” ，莫瑞在主管會議說， “ 糟糕的是生產(chǎn)作業(yè)可能因而停頓。讓員工事先告訴主管，他打算在哪一天請假。如果公司去年采納了我的建議，根本不會有今天這種事。因為萬一本地的隊伍贏了，當(dāng)天晚上一定有不少慶祝活動，就算是輸了球，球迷門也會飲酒作樂，自我安慰一番。這幾個禮拜以來，員工們總是聚在一起談?wù)撝磳⑴e行的冰球冠軍爭奪戰(zhàn)。 3．不要再設(shè)副館長的職位，因為這是一個 很小的圖書館，可擴(kuò)大管理幅度，由館長一人抓總。館長直接管 1 名助理，兩名副館長，助理輔助館長，副館長各負(fù)其責(zé)。 ” 問題： 1．描述該圖書館的組織結(jié)構(gòu)類型。我熟悉館內(nèi)的所有事情，知道下一步將發(fā)生什么事和應(yīng)該怎樣去做。兩名副館長常常跟館長抱怨，館長在作出重要決策時，即使這些決策會影響到兩名副館長各自管理的部門，館長也從不與他們商量。館長為該圖書館設(shè)計了一種組織結(jié)構(gòu)，確定了每個人的任務(wù)，制定了許多規(guī)章制度，并采用集中決策方法。 根據(jù)上述情況，回答下列問題： 1 波音公司在 60 年代的營銷觀念是： (A) A 產(chǎn)品觀念 B 推銷觀念 C 市場營銷觀念 D 社會營銷觀念 2 可以肯定的，波音公司在威爾森上任后： (D) A 管理層次減少 B 管理層次增加 C 管理幅度加大 D 難以確定 3 威爾森上任后，波音公司的營銷觀念變?yōu)椋?(B) A 產(chǎn)品觀念 B 推銷觀念 C 市場營銷觀念 D 社會營銷觀念 4 波音公司的組織機構(gòu)形式是： (C) A 直線制 B 直線職能制 C 事業(yè)部制 D 矩陣制 5 下列職權(quán)中，不屬于董事會的有： (D) A 聘任或解聘公司總經(jīng)理 B 決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置 C 制定公司的基本管理制度 D 組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案 1某市的圖書館 某小城市的圖書館共有員工 18 人。 由于成功地運用了上述策略，波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。不少買主贊嘆：我們在星期一下午向波音公司說需要一個零件，星期二上午我們就能得到這個零件。為全世界 7000 多架波音飛機提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項重要業(yè)務(wù)。波音公司在推銷上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。波音公司重新設(shè)計了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。因此波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。 3 質(zhì)量就是生命。威爾森不惜投入 30 億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的 “ 波音 757” 、 “ 波音 767” 新型客機。緊接著公司又大量裁減雇員，這一做法立竿見影，公司的辦事效率和勞動生產(chǎn)率迅速提高。 1 精兵簡政。 威爾森受命于 危難之際，出任波音公司的董事長。因此，對其他職能部門有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán) 成立市場部的主要原因是：（ B） （ C） KD 公司的競爭實力 KD 公司了解自己的要求 1波音公司 波音飛機公司在 60 年代末期，其事業(yè)開始由于日趨龐大的機構(gòu)而運轉(zhuǎn)不靈了。因此，有領(lǐng)導(dǎo)其他職能部門工作的權(quán)利 。因為下級的反對事實上使市場部無法發(fā)揮作用 （ A） ?？梢杂?A 地有關(guān)部門的人員承擔(dān)市場需求分析工作 。 ：（ C） 公司在 B 地成立市場部（ B） 。但采購員和設(shè)計員都認(rèn)為成立市場部不但多余，而且干涉了自己的工作。 B 中心則專門負(fù)責(zé)商品目錄的制作。公司在 A、B 兩地各設(shè)有一個業(yè)務(wù)中心。 選擇題： 1． D 公司推行事業(yè)部制的主要目的是：（ D ） A．減少決策層次 B．精簡人員 C．經(jīng)營自主權(quán)下放 D．提 高決策效率 2．把科技人員推向市場，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是：（ D ） A．企業(yè)科技人員地位下降 B．企業(yè)科技人員收入下降 C．企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿 D．企業(yè)長遠(yuǎn)