【正文】 科研項(xiàng)目停頓 3．對(duì) D 公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確：（ B ） A．帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力 B．無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益 C．帶來(lái)了人事變更 D．獲得了新的管理方式 4． D 公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問題是：（ D ） A．決策混亂 B．企業(yè)文化不一致 C．總廠資金回收困難 D．企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降 5.“ 一廠多 制 ” 最合理的理論概括是：（ A ） A．多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ) Ｂ．合資合作是大勢(shì)所趨 C．經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置 D．宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化 1 KD 公司的問題 KD 公司是一個(gè)中型企業(yè)。 引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行 “ 一廠多制 ” 。 1991 年以前， D 公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā)，現(xiàn)在公司作出把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即將新產(chǎn)品開發(fā)研究所轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。經(jīng)仔細(xì)研究后，沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間，于是打破原來(lái)低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了 50％。 生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。經(jīng)精心研究和策劃，將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室，壓縮或分流 102 名處室人員。 3．制訂自我管理的組織機(jī)制更重要。 （ 4）評(píng)價(jià)成果；這是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是與上下左右溝通的機(jī)會(huì)，也是自我控制和自我激勵(lì)的手段。 （ 2）明確組織的作用；每個(gè)目標(biāo)和子目標(biāo)都應(yīng)有某一個(gè)人的明確責(zé)任。（ 4）企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)。（ 2）目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人叫共同來(lái)制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項(xiàng) 責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。 第三階段：目標(biāo)成果評(píng)定階段 該廠采用了 自我評(píng)價(jià) 和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法 該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作 中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有同明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。 1．自我檢查、自我控制和自我管理； 2．加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核； 3．重視信息反饋工作： 為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠 十分重視目標(biāo)實(shí)施過程中的信息反饋工作。 3．目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。 第一階段：目標(biāo)制訂階段 1．總目標(biāo)的制訂。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。 根據(jù)案例所提供的情況，請(qǐng)回答下列問題： 1．如果不考慮股東的偏好，那么下列 哪一項(xiàng)措施最適合蘇星公司的經(jīng)營(yíng)條件？ B A. 按照高總的意見，立即調(diào)整公司的主業(yè)，收縮乃至放棄目前牙膏的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng) B. 保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，但要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品特色的宣傳，同時(shí)尋找新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 C. 按前幾年的策略繼續(xù)發(fā)展下去 D. 保持牙膏產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，同時(shí)做好打價(jià)格戰(zhàn)的準(zhǔn)備 2．在市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā)的策略分析中，公司面臨的決策問題分別屬于哪種類型？ A A. 追蹤決策和初始決策 B. 初始決策和追蹤決策 C. 都是追蹤決策 D. 都是初始決策 3．從案例資料看，若站在蘇星公司的立場(chǎng)上，高總經(jīng)理對(duì)城市白領(lǐng)階層牙膏消費(fèi)潛力 的判斷是： C A. 中性的 B. 樂觀的 C. 悲觀的 D. 不定的 4．如果蘇星公司的新產(chǎn)品開發(fā)取得成功，那么該企業(yè)的替代品威脅將有什么變化？ D A．變大 B. 變小 D. 不會(huì)改變，因?yàn)樘娲吠{的狀況與新產(chǎn)品開發(fā)的成敗無(wú)關(guān) 5．關(guān)于蘇星公司為進(jìn)行市場(chǎng)滲透設(shè)計(jì)的三項(xiàng)策略，下列哪種說(shuō)法是不準(zhǔn)確的？ B A．三項(xiàng)策略均有一定的風(fēng)險(xiǎn) B. 第二項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最大 C. 第三項(xiàng)策略風(fēng)險(xiǎn)最小 D. 第三項(xiàng)策略收益最大 1目標(biāo)管理 某機(jī)床廠從 1981 年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分 調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)廠部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。在我國(guó)中老年中，平均 60％的人有固齒的需要，而目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上還沒有對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品。在各種用戶群中，三口之家對(duì)降價(jià)是最敏感的。 第二，改變產(chǎn)品包裝，分別針對(duì)單身用戶、兩口之家以及三口以上的大家庭推出不同的牙膏組件，以刺激人們更多地消費(fèi)牙膏。這就是：一方面，對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)進(jìn)行滲透，設(shè)法鼓勵(lì)公司顧客多消費(fèi)蘇星的產(chǎn)品；另一方面，選擇農(nóng)村等亞市場(chǎng)進(jìn)行開發(fā)。高總經(jīng)理也接受了這樣的建議。因此，我們應(yīng)該從現(xiàn)在起開始考慮我們的主業(yè)調(diào)整。而且不需使用牙刷，用起來(lái)很方便，我估計(jì)用不著很長(zhǎng)時(shí)間，國(guó) 內(nèi)各個(gè)城市的白領(lǐng)階層將接受這種產(chǎn)品。 高總說(shuō)： “ 有兩點(diǎn)我們必須注意：第一，在過去的一年中，我們的主要市場(chǎng)上新增了三家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中有兩家公司正在籌備引進(jìn)國(guó)外設(shè)備，通過擴(kuò)張生產(chǎn)規(guī)模而降低單位成本，估計(jì)兩三年后國(guó)內(nèi)牙膏市場(chǎng)將出現(xiàn)一輪新的價(jià)格戰(zhàn)。最近，公司召開了一次高層管理會(huì)議，總經(jīng)理高先生強(qiáng)烈主張公司 應(yīng)積極拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 請(qǐng)回答下列問題： 1． “ 隆中策 ” 是（ B） A、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 B、戰(zhàn)略性計(jì)劃 C、程序性計(jì)劃 D、具體性計(jì)劃 2．下列哪項(xiàng)屬于最簡(jiǎn)單的計(jì)劃：（ C） A、政策 B、程序 。三分天下之后，如果不是后來(lái)關(guān)羽交惡東吳，丟了荊州；如果不是劉備又在戰(zhàn)術(shù)上犯了錯(cuò)誤，使鼎盛時(shí)期的蜀漢大傷元?dú)?；如果后主劉禪是明君，諸葛亮也不會(huì)功敗垂成。 諸葛亮所作之隆中策并非主觀臆斷，而是在調(diào)查研究和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，在于他準(zhǔn)確、及時(shí)、充分地掌握信息。內(nèi)修政理，外結(jié)孫權(quán)，西和諸戎，南撫彝、越，等待良機(jī)。 隆中策的第二步是制定分步實(shí)施方案，即確定分步計(jì)劃的階段目標(biāo)：第一，先取荊州為家，形成 “ 三分天下 ” 之勢(shì)；第二，再取西川建立基業(yè)，壯大實(shí)力，以成鼎足之狀；第三， “ 待天下有變，命一上將將荊州之兵以向宛、洛，將軍身率益州之眾以出秦川 ” ，這樣， “ 大業(yè)可成，漢室可興矣 ” 。 1 “ 隆中策 ” 諸葛亮的 “ 隆中策 ” 是我國(guó)最早、最大的成功計(jì)劃工作案例之一。是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)。 思考題： 何謂計(jì)劃？針對(duì)現(xiàn)在的問題，他們?cè)撊绾沃贫ㄓ?jì)劃 ? 答：計(jì)劃是管理的首 要職能，它是在預(yù)見未來(lái)的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑作出籌劃和安排，以保證組織活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。 變化的環(huán)境下應(yīng)該成為一家什么樣的公司 ?如果我們?cè)瓉?lái)所做的和擅長(zhǎng)的事情并不是環(huán)境和市場(chǎng)最迫切要我們做，的事情，那么我們是否應(yīng)該作出調(diào)整 ?怎樣完成這種調(diào)整 ?” 他們從管理專家那里得知，這些問題的解決涉及一種叫做 “ 計(jì)劃 ” 的管理職能。然而公司的管理人員對(duì)此并不滿足。于是，公司上上下下弦都繃得很緊，開始關(guān)注著市場(chǎng)的一舉一動(dòng)，并努力地適應(yīng)著各種變化。在經(jīng)濟(jì)體制改革的前期，該公司憑借原有的渠道與經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，取得了較理想的經(jīng)濟(jì)效益。 1蘇潤(rùn)公司的問題 蘇潤(rùn)公司 原是一家從事食品批發(fā)的商業(yè)企業(yè)。 2．該廠廠長(zhǎng)應(yīng)用最小最大后悔值法來(lái)做此決策，或者當(dāng) A 產(chǎn)品滯銷時(shí)，縮減 A產(chǎn)品的生產(chǎn)，擴(kuò)大 B 產(chǎn)品的生產(chǎn)。這要求管理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作為決策的依據(jù)。 思考題： 你認(rèn)為該廠長(zhǎng)的決策是否有錯(cuò)誤？請(qǐng)你做 詳細(xì)分析。在這種情況下，廠長(zhǎng)又回來(lái)過頭來(lái)抓 A 產(chǎn)品，擔(dān)一時(shí)又無(wú)法搞上去，無(wú)論數(shù)量和質(zhì)量都不能恢復(fù)到原來(lái)的水平。原來(lái)的 A 產(chǎn)品市場(chǎng)脫銷，用戶紛紛來(lái)函來(lái)電希望該廠能盡快恢復(fù) A 產(chǎn)品的生產(chǎn)。一年過去，企業(yè)總算沒有虧損，但工廠日子仍然不十分好過。 新廠長(zhǎng)上任后，決心一年改變工廠的面 貌。 新任廠長(zhǎng)的產(chǎn)品決策 某工具廠從 1990 年以來(lái)一直經(jīng)營(yíng)生產(chǎn) A 產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品品種單一，但是市場(chǎng)銷路一直很好。 2． “ 集體決策 ” 方法也有一些缺點(diǎn)，如花費(fèi)較多的時(shí)間，產(chǎn)生 “ 從眾現(xiàn)象 ” ，責(zé)任不明確等。 — 旦他退休了，新的董事長(zhǎng)是否會(huì)保持這一管理風(fēng)格并不能肯定。 馬駿不同意這些意見。他們承認(rèn)集體制訂計(jì)劃可能是費(fèi)時(shí)的，但計(jì)劃的實(shí)施卻很迅速。他認(rèn)為管理人員參加委員會(huì)會(huì)議是浪費(fèi)時(shí) 間，集體決策是妥協(xié)的產(chǎn)物，而且最終產(chǎn)生的可能不是最佳決策。例如某委員會(huì)的工作涉及諸如策略問題等政策領(lǐng)域，通過集體參與，許多年輕的管理人吊逐漸熟悉了公司所面臨的關(guān)鍵問題。這樣做的最大大好處是可以幫助管理人員了解公司組織各個(gè)層次的工作狀況。這屬于創(chuàng)新思維的（ D ） C.“ 零起點(diǎn) ” 方法 D.挑錯(cuò)法 集體決策優(yōu)于個(gè)人決策嗎 巴巴拉零售聯(lián)盟組織以 “ 集體決策 ” 的方式作為企業(yè)管理的中心。而且，發(fā)展旅游業(yè)可為許多已具雛形的企業(yè)晶牌增加知名度。 再一方面，請(qǐng)有關(guān)專家考察。 另一方面，請(qǐng)省內(nèi)外兄弟市知名旅行社項(xiàng)目經(jīng)理對(duì) C 市旅游資源進(jìn)行考察，他們認(rèn)為， C 市旅游資源具有濃郁的地方特色，新區(qū)建設(shè)與老區(qū)文物修復(fù)是互利互補(bǔ)的，至于財(cái)政壓力，可利用當(dāng)?shù)乇姸嗳A僑尋根認(rèn)祖的熱情來(lái)尋求投資加以解決。 一方面，召開聯(lián)席會(huì)議，對(duì)三套方案進(jìn)行討論，給每個(gè)方案打分。 有些人認(rèn)為，搞旅游對(duì)環(huán)境要求高，可能影響陶瓷等工業(yè)的發(fā)展；有人認(rèn)為 C 市新區(qū)正在建設(shè)，要開發(fā)旅游必須改造舊區(qū)，會(huì)增加財(cái)政壓力 ；還有人說(shuō)旅游業(yè)是系統(tǒng)工程， C 市財(cái)政支付能力有限，無(wú)力支撐。 當(dāng)時(shí)有三套方案擺到了市委、市政府的聽證會(huì)上：一是有人提出發(fā)展旅游業(yè)帶動(dòng)其他行業(yè)，二是有人提出加大政策力度吸引投資，三是有人提出整合現(xiàn)有企業(yè)資源，打造產(chǎn)品出口的 “ 航空母艦 ” 。但在取得一定優(yōu)勢(shì)后，卻難有更大突破。埃及造此大壩所帶來(lái)的災(zāi)難性后果，使人們深深的感嘆：一失足成千古恨！ 根據(jù) 上述情況，請(qǐng)回答下列問題： 1．阿斯旺水壩的決策屬于何種類型？ D A．簡(jiǎn)單的確定型決策 B．復(fù)雜的確定型決策 C．風(fēng)險(xiǎn)型決策 D．不確定型決策 2．在判斷該項(xiàng)決策的類型時(shí)，以下哪個(gè)要素起了最重要的作用？ D A．決策依據(jù)的準(zhǔn)則 B．決策后果 C．決策方案 D．決策方案的自然狀態(tài) 3．關(guān)于埃及建造阿斯旺水壩的這項(xiàng)決策，以下那種說(shuō)法是最不可能成立的？ B A．人們?cè)谧鞒鰶Q策時(shí)，對(duì)于決策結(jié)果究竟要達(dá)到什么樣的預(yù)定目標(biāo)，這種認(rèn)識(shí)往往與價(jià)值判斷有關(guān) B．盡管人們能對(duì)決策要實(shí)現(xiàn)什么樣的預(yù)定目標(biāo)作出事實(shí)判斷，但 決策方案在實(shí)施中總難免要作出一定的代價(jià) C．現(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策 D．任何決策方案在帶來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所希望正面效果的同時(shí)，往往也可能引起各種副面效果 4．埃及建造阿斯旺水壩的決策，給我們提供了什么啟示？ 答：主要啟示是：現(xiàn)實(shí)中的決策往往是多目標(biāo)決策，人們?cè)谧鞒鰶Q策時(shí)對(duì)于決策結(jié)果究竟要達(dá)到什么樣的預(yù)定目標(biāo)，這種認(rèn)識(shí)往往與價(jià)值判斷有關(guān)；任何決策方案在帶來(lái)實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)所希望的正面效果的同時(shí)，往往也可能引起各種負(fù)面效果。表面上看，這座水壩給埃及人帶來(lái)了廉價(jià)的電力，控制了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng) 田。處 在這種文化中的管理者，具有進(jìn)取心和創(chuàng)新精神，意識(shí)到不道德行為會(huì)被發(fā)現(xiàn)，并且對(duì)他們認(rèn)為不現(xiàn)實(shí)或個(gè)人所不合意的需要或期望進(jìn)行自由、公開地挑戰(zhàn)。當(dāng)我們按照上述各項(xiàng)原則經(jīng)營(yíng)本公司時(shí)，股東們應(yīng)能取得相當(dāng)可觀的投資收益。我們必須試驗(yàn)新的思想。 最后，我們還對(duì)我們的股東負(fù)有責(zé)任。我們應(yīng)當(dāng)為改進(jìn)國(guó)民健康、教育和文化水準(zhǔn)而盡力。 我們對(duì)于我們生活和工作于其中的社會(huì)負(fù)有責(zé)任，也對(duì)于世界大家庭負(fù)有責(zé)任。工資和福利必須公允、充分，工作場(chǎng)所必須清潔、整齊和安全。 我們對(duì)于自己的職工負(fù)有責(zé)任，對(duì)在世界各地為我們工作的男人和婦女負(fù)有責(zé)任。我們必須不懈地為降低成本而奮 斗，以使我們的價(jià)格保持合理。下面是《我們的信條》的全文： 我們相信，我們第一是要對(duì)醫(yī)生、護(hù)生和病人負(fù)責(zé)，對(duì)母親們和一切使用我們的產(chǎn)品及服務(wù)的其他人負(fù)責(zé)。 2．（ 1）對(duì)比其他對(duì)環(huán)境造成 污染的企業(yè)，環(huán)保塑化煉油廠是 “ 吃 ” 污物 “ 白色垃圾 ” 的企業(yè)； （ 2）環(huán)保塑化煉油廠將 “ 白色垃圾 ” 轉(zhuǎn)化為汽油和柴油，變廢為寶； （ 3）為國(guó)家節(jié)約石油資源， “ 白色垃圾 ” 轉(zhuǎn)化為汽油和柴油在一定程度上緩解能源危機(jī)。今年 6 月起，曾光明又和助手們?yōu)橥跣裨O(shè)計(jì)圖紙，指導(dǎo)安裝設(shè)備，建起第二條生產(chǎn)線，節(jié)省資金 140 萬(wàn)元。 據(jù)估算，僅這項(xiàng)技術(shù)就為王旭節(jié)省 4 個(gè)月時(shí)間，解 決開支近 40 萬(wàn)元。曾光明馬上進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)研究，改進(jìn)工藝和設(shè)備。曾光明和他的助手在城市生活垃圾資源化利用技術(shù)及設(shè)備研究方面，取得了重大發(fā)展，對(duì)處理城市 “ 白色垃圾 ” 也已取得實(shí)驗(yàn)室成果。 王旭從 1980 年開始撿垃圾，逐漸涉足垃圾加工，并于 1999 年投資 260 萬(wàn)元辦起環(huán)保塑化煉油廠，將那些幾百年都無(wú)法分解的 城市 “ 白色垃圾 ” 變廢為寶。 營(yíng)做法上的矛盾。 突。 。 。 。 、自負(fù)盈虧成為利潤(rùn)中心。 D.“ 天時(shí) ” 、 “ 地利 ” 、 “ 人和 ” 等內(nèi)外部、主客觀因素的有利結(jié)合。 ，與顧客間的人緣關(guān)系好。 綜合作用。 等特點(diǎn)。李先生悻悻然而去。有賺大錢的法子你自己去賺好了。 ” 兩人的分歧看法，引起了爭(zhēng)辯。 韓老板不以為然道： “ 我們韓家產(chǎn)品，靠的就是家傳獨(dú)特風(fēng)味吸引顧客，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。他還建議韓