【正文】 造成這樣局面的原因。上任不久他便主持制定了嚴(yán)格科學(xué)的有關(guān)生產(chǎn)管理的規(guī)章制度及經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲措施，并在技術(shù)改革，提高生產(chǎn)率等方面做了大量工作，使企業(yè)生產(chǎn)效率大大提高。這些正是今天多變的環(huán)境中企業(yè)最需要具備的特質(zhì)。該倉(cāng)儲(chǔ)中心通過(guò)這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了 30％。 經(jīng)過(guò)研究，該物流中心改用 “螞蟻模式”一個(gè)人不斷揀出產(chǎn)品，一 直到下游有空來(lái)接手工作后，再回頭接手上游工作。以書為例，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝商業(yè)書，另一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝兒童書。 一家大型零售連鎖店就運(yùn)用這個(gè)模式，來(lái)管理其物流倉(cāng)儲(chǔ)中心。一只螞蟻搬食物往回走時(shí) ，碰到下一只螞蟻，會(huì)把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過(guò)來(lái)，再交給下一只螞蟻。當(dāng)一個(gè)路線塞車，這條路線的使用者也會(huì)塞車，自然發(fā)出訊號(hào)，這條路線就放棄，電話改走比較順暢的路線 ,讓塞車迅速緩 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 18 頁(yè) 共 59 頁(yè) 解。例如 ,電信網(wǎng)絡(luò)從夏威夷到巴黎必須經(jīng)過(guò)很多節(jié)點(diǎn)，聰明的系統(tǒng)必須能自動(dòng)避掉塞車的地方。這個(gè)智慧靠的是兩個(gè)簡(jiǎn)單原則 :留下外激素 ,以及追隨足跡。較快回來(lái)的會(huì)在其路線釋放出較多的化學(xué)外激素作為記號(hào)。 舉例來(lái)說(shuō)，螞蟻總能找出最短的路徑 ,把食物搬回家。更重要的是，他們能夠根據(jù)環(huán)境變動(dòng)，迅速調(diào)整，找出解決問(wèn)題的答案。 雖說(shuō)從前門鬧中轟轟烈烈地殺到了國(guó)際市場(chǎng)這個(gè)大舞臺(tái)，同仁堂卻像往昔一般平淡：熱情的服務(wù)，一流的質(zhì)量，唯有新擴(kuò)建的同仁堂又增添了許多中國(guó)古老的中醫(yī)藥文化的氣息，還有門口那兩只經(jīng)過(guò)細(xì)心選擇的、寓示著祥瑞之意的可愛(ài)的麒麟 ?? 案例 向螞蟻學(xué)管理 著名的企業(yè)管理顧問(wèn)邦納保 (Eric Bonabeau)和梅耶 (Christopher Meyer)最近在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上分析，從螞蟻和蜜蜂身上，我們可以學(xué)到很多管理學(xué)知識(shí)。中藥的說(shuō)明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不標(biāo)明毒理和病理數(shù)據(jù)，同仁堂集團(tuán)把出 口藥品的說(shuō)明改成普通語(yǔ)言，標(biāo)明有關(guān)檢測(cè)數(shù)據(jù)，甚至用圖解說(shuō)明。以前董香正氣 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 17 頁(yè) 共 59 頁(yè) 丸一次要吃一大把，外國(guó)患者不習(xí)慣。與此同時(shí)，他們還大膽地走出國(guó)門，目前 “ 同仁堂 ” 已取得了十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證和進(jìn)口許可，產(chǎn)品通過(guò)直接和轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口 40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的 4 個(gè)城市設(shè)立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費(fèi)者的距離。店內(nèi)還完善了計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)部銷售情況、物價(jià)、資金使用情況、人員檔案、廣告宣傳，以及水蜜丸、藥酒等的生產(chǎn)過(guò)程中的投料、監(jiān)控等均采用微機(jī)操作。 面對(duì)這些不利因素，同仁堂集團(tuán)公司投資 ，增添現(xiàn)代化設(shè)備。而且，歐美仍有不少國(guó)家和地區(qū)對(duì)中醫(yī)、中草藥持懷疑態(tài)度，這塊市場(chǎng)很難搶占。同仁堂人十分清楚自己的處境；中國(guó)大地上有不少中外合資、外商獨(dú)資的制藥企業(yè)。 同仁堂 “ 德、誠(chéng)、信 ” 的聲譽(yù)的確來(lái)之不易。同仁堂商標(biāo)被許可使用單位要對(duì)商標(biāo)標(biāo)識(shí)物建立入庫(kù)、領(lǐng)料手續(xù)。商標(biāo)的制版和印刷交給工商行政部門批準(zhǔn)的、有資格承攬?jiān)擁?xiàng)業(yè)務(wù)的廠家負(fù)責(zé)印刷。商標(biāo)使用許可合同簽訂后 3 個(gè)月內(nèi)報(bào)注冊(cè)人和被許可單位所在工商局備案；委托手續(xù)中產(chǎn)生的一切文書材料，同仁堂包裝廣告公司負(fù)責(zé)歸檔。同仁堂包裝廣告公司行使對(duì)集團(tuán)商標(biāo)的管理職能，商標(biāo)問(wèn)題的重大決策必須經(jīng)過(guò)集團(tuán)總經(jīng)理主管副總經(jīng)理、有關(guān)處室處長(zhǎng)召開辦公會(huì)討論通過(guò)。由于全面考慮商標(biāo)的可讀性和可傳播性，同仁堂又在以上國(guó)家申請(qǐng)注冊(cè) “TONC REN TANG” 英文商標(biāo)，雙龍加英文應(yīng)為同仁堂出口產(chǎn) 品的專用標(biāo)志。 現(xiàn)在，在經(jīng)濟(jì)大潮中，同仁堂為維護(hù)自己的聲譽(yù) —— 在國(guó)內(nèi)外進(jìn)行商標(biāo)注冊(cè)。由于醫(yī)館專家的醫(yī)術(shù)精湛，療效顯著，國(guó)內(nèi)外各階層人士紛紛慕名而來(lái)。 藥店還安排專人夜間售藥，設(shè)立患者和客戶急需藥品登記簿，為殘疾人送藥上門，增設(shè) ATM取款機(jī)、磁卡電話、助聽器測(cè)試儀以及外幣兌換業(yè)務(wù)，目前已可兌換 21個(gè)國(guó)家的貨幣。顧客寄來(lái)的錢剩余的多，便為顧客寄回；如果只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。此外，他們還長(zhǎng)期代客加工中成藥，加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統(tǒng)的制作工藝，用料細(xì) ，做工精，有效成分保持得好，因而許多國(guó)際友人和海外華僑托人或?qū)３虂?lái)同仁堂配藥。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 15 頁(yè) 共 59 頁(yè) 中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費(fèi)工費(fèi)時(shí)。 多年來(lái)，同仁堂一直默默地為顧客提供著費(fèi)工、費(fèi)時(shí)、不見經(jīng)濟(jì)效益的各種便民服務(wù)。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，同仁堂人更沒(méi)有放棄對(duì)自己的宣傳。每當(dāng)陰歷二月開溝時(shí)，同仁堂便制造寫有同仁堂字樣的大紅燈籠，夜晚置于開溝之地，以防行人落入溝中。但鑒于現(xiàn)今假冒偽劣藥品充斥市場(chǎng)，同仁堂的產(chǎn)品除了傳統(tǒng)的鑒別方法外，要由質(zhì)檢科送權(quán)威檢測(cè)部門檢驗(yàn)，合格后方可銷售。 俗話說(shuō) “ 丸散膏丹，神仙難辨 ” 。藥店建立了從采購(gòu)、驗(yàn)收、保管到銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關(guān)的質(zhì)量檢驗(yàn)制度。 三百多個(gè)春秋過(guò)去了，同仁堂藥店大了，名氣大了，但它的追求—— “ 質(zhì)量第一 ” 卻絲毫未變。店內(nèi)的中成藥，從購(gòu)進(jìn)原料、炮制工到包裝上柜，要經(jīng)上百道工序，每道工序都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。在制作成藥過(guò)程中，同仁堂嚴(yán)格地按 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 14 頁(yè) 共 59 頁(yè) 照祖訓(xùn) “ 炮制雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力 ” 行事。同仁堂一向不惜以高價(jià)購(gòu)買上品參茸；對(duì)于不按時(shí)令采集的劣等藥材，盡管市場(chǎng)價(jià)格便宜，也絕不購(gòu)買。 60年代曾發(fā)現(xiàn)過(guò)一批保存了幾十年甚至百余年同仁堂制作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤(rùn)而不干，就像是近期制作的一般，其過(guò)硬的質(zhì)量是不言而喻的。但同仁堂將治病救人視作自己的天職，豈能乘人之危發(fā)難民財(cái)， 藥品一律按原價(jià)出廠。同仁堂的職工晝夜奮戰(zhàn)，生產(chǎn)高質(zhì)量的板蘭根。同仁堂以 “ 養(yǎng)生濟(jì)世 ” 為己任，從不為不義之財(cái)所動(dòng)。其店名更成為企業(yè)德、誠(chéng)、信的化 身。 ” 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 13 頁(yè) 共 59 頁(yè) 第三章 管理思想的發(fā)展 案例 同仁堂傳奇 在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是清康熙八年（公元 1669年）由祖籍浙江寧波、明代遷居北京的樂(lè)家第四代傳人樂(lè)尊育創(chuàng)建的、享譽(yù)海內(nèi)外的老字號(hào) “ 同仁堂 ” 藥店。和田一夫也察覺(jué)到這個(gè)問(wèn)題的重要性，他在 80年代所著的《八佰伴的世界戰(zhàn)略》一書中，對(duì)此就有專門的論述，并已就培養(yǎng)國(guó)際企業(yè)人才采取一系列的措施。 四、管理人才培育落后于需要 在國(guó)際化和多元化過(guò)程，“八佰伴日本”仍然維持著家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。在超市行業(yè)中，必須通過(guò)對(duì)細(xì)小事務(wù)的逐步積累，才能真正取得 成果。 80年代以后，八佰伴在海外開設(shè)了四十多家超市，但目前只剩下 27家。八佰伴不僅不斷改變銷售對(duì)象，而且還不斷改變經(jīng)營(yíng)手法。 三、沒(méi)有明確定位 有人說(shuō)，八佰伴“ 沒(méi)有一個(gè)把什么貨賣給什么人的明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”。董事長(zhǎng)和田一夫曾向身邊的親信說(shuō)過(guò)，“公司是被銀行擠垮臺(tái)的”。 二、缺乏銀行支持 “八佰伴日本”直接向金融市場(chǎng)發(fā)行沒(méi)有銀行擔(dān)保的公司債券，直接在市場(chǎng)吸收資金，這一舉動(dòng)，雖然反映了日本企業(yè)從依賴銀行貸款的 間接資金來(lái)源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌氖袌?chǎng)吸收資金的直接資金來(lái)源的時(shí)代潮流，但也得罪了長(zhǎng)期交往的主力銀行，因此，當(dāng)“八佰伴日本”資金流通不暢，而發(fā)行的公司債券卻到了必須償還的時(shí)候，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)“八佰伴日本”主力銀行角色的往來(lái)銀行 —— 東海銀行、住友信托銀行、日本長(zhǎng)期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態(tài)。曾通過(guò)可轉(zhuǎn)換公司合同券籌資 600億日元的八佰伴，從 1997 年 12月起到 2020 年，每年要償還 100億日元。然而這些資金的回收情況卻不盡人意。事實(shí)上，自 1996年 11月以來(lái)，八佰 伴日本公司的經(jīng)營(yíng)狀況就已經(jīng)開始惡化。 80年代后期和 90年代初，“八佰伴日本”為了快速擴(kuò)展國(guó)際事業(yè)，趁著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，在債券市場(chǎng)上大量發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券。從結(jié)果來(lái)看，我想是因?yàn)楣緦?duì)日本和海外的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及對(duì)自己企業(yè)的能力過(guò)于樂(lè)觀了。關(guān)于八佰伴日本公司破產(chǎn)的原因，一般認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)： 一、擴(kuò)張過(guò)快，攤子鋪得太大 八佰伴日本公司總 經(jīng)理和田光正在接受《經(jīng)濟(jì)界》雜志記者采訪時(shí)表示，公司破產(chǎn)的原因是先行投資過(guò)多。在東京證券交易的第一市場(chǎng)上市的超級(jí)市場(chǎng)破產(chǎn)，這在戰(zhàn)后的日本還是第一次，同時(shí)，它也是日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本和 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 11 頁(yè) 共 59 頁(yè) 亞洲。 案例 八佰伴破產(chǎn)：淘汰超市時(shí)代的到來(lái) 1997年 9月 18日日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所在地的日本靜岡縣地方法院提出公司更生法的申請(qǐng)，這一行動(dòng)，實(shí)際上等于向社會(huì)宣布了該公司的破產(chǎn)。他們周圍環(huán)境的人都在 那里努力尋求優(yōu)異的成績(jī)。他們一進(jìn)公司開始就感到別人對(duì)待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問(wèn)題，別人再忙也來(lái)幫助他們。 IBM的新進(jìn)銷售學(xué)員無(wú)論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。 ”談公司的信念與價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。當(dāng)然公司在許多方面要保持彈性，隨機(jī)應(yīng)變，但對(duì) “ 原則 ” 的信念不可變更，由于 IBM有這三條基本原則做為基石，業(yè)務(wù)的成功是必然的。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是 “ 原則 ” 。在科技高度進(jìn)步的今日，社會(huì)形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營(yíng)銷計(jì)劃不能隨機(jī)應(yīng)變，可能會(huì)毀滅整個(gè)公司。有時(shí)公司的名稱也變更。 ” 在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，公司的任何運(yùn)營(yíng)都有可能改變。 小托馬斯 每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都能做得到。它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。從公司挑選員工計(jì)劃開始就注重優(yōu)異的準(zhǔn)則， IBM 公司認(rèn)為由全國(guó)最好的大學(xué)挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，讓它們接受公司的密集訓(xùn)練課程，必定可以收到良好的教育效果，日后定有優(yōu)異的工作表現(xiàn)，為了達(dá)到優(yōu)異的水準(zhǔn)，他們必須接受優(yōu)異的訓(xùn)練，使他們有一種使命感，一定要達(dá)到成功。 第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異 對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念 去化無(wú)論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無(wú)缺，當(dāng)然完美無(wú)缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)計(jì)劃都受到影響。經(jīng)營(yíng)任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長(zhǎng)，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。每年，每一位 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 9 頁(yè) 共 59 頁(yè) IBM的經(jīng)理要接受 40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。服務(wù)的品質(zhì)取決于公司訓(xùn)練及教育，在這方面， IBM已經(jīng)在全球所屬公司投下了大量的錢財(cái)，所提供的訓(xùn)練與教育是任何公司無(wú)法比擬的。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來(lái)增加服務(wù)范圍。 為了讓顧客感覺(jué)自己是多么重要，無(wú)論顧客有任何問(wèn)題，一定在 24小時(shí)之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會(huì)給予一個(gè)圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會(huì)在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就會(huì)派人去服務(wù)。 沃森所謂要使 IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售 IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。銷售是靠產(chǎn)品的品質(zhì)、服務(wù)的態(tài)度，推銷自已產(chǎn)品的長(zhǎng)處，不可攻擊他人產(chǎn)品的弱點(diǎn)。 IBM公司有許多方法讓員工知