【正文】 ，而現(xiàn)在我們必須有節(jié)制，這對我和對公司其他人而言，都有很大的調(diào)整。 大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但他們在規(guī)模尚小的時候?qū)W到的基本程序，我們這時候必須回頭認(rèn)識。 我們所創(chuàng)造出的公司氣氛，一直是以成長為重心，可是現(xiàn)在我們必須轉(zhuǎn)移重點，從向外發(fā)展轉(zhuǎn)為加強公司內(nèi)部。這表示要能在日常工作里，充分發(fā)揮我們開始懂得利用損益概念的能力；這也表示員工要能夠以股東的角度來思考；這還表示要遵循戴爾公司的三大黃金原則 —— 摒棄存貨，傾聽顧客需求，堅持直銷。 案例 高校難題 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 22 頁 共 59 頁 在一個高校中，導(dǎo)師和研究生主要從事科技項目的研究和開發(fā)。在導(dǎo)師項目較少的情況下，由于學(xué)生技術(shù)水平低，經(jīng)驗也不足，這種模式保證了科研任務(wù)的有效完成。 問：怎樣才能改變這種狀況？ 第六章 計劃 案例 如何 實施目標(biāo)管理 北斗公司劉總經(jīng)理在一次職業(yè)培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到很多目標(biāo)管理的內(nèi)容。因此，他決定在公司內(nèi)部實施這種管理方法。劉總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無 法順利實施。 根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實施的過程，分析劉總的做法存在哪些問題 ?他應(yīng)該如何更好地實施目標(biāo)管理 ? 第七章 組織 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司 耐克公司和皮爾?卡丹公司是近年經(jīng)營消費品最成功的廠商。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。他們與當(dāng)?shù)刂菩瑥S聯(lián)系，拿出樣鞋給他們看，如果制鞋廠認(rèn)為可以做，雙方便就價格、產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量等進(jìn)行磋商。近幾年又轉(zhuǎn)向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。 1992 年，全世界有 800 多家用“皮爾?卡丹”商標(biāo)生產(chǎn)服裝，而皮爾?卡丹每年從中獲得不少于 30 美元的收入。而在某一時期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過了一、二年以后就不再合適。 利茲夫婦在 1971 年建立了 CMP 出版公司。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場（計算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保?。┨峁┝斯境砷L的充足機(jī)會。 他們最初為 CMP 設(shè)立的組織，將所有重大決策都集中在他們手中，這樣的安排在早些年頭運作得相當(dāng)好，但到 1987 年它已經(jīng)不再有效。比如，想要見格里的人得早上 8 點就在他的辦公室外排隊等候。而要求快速反應(yīng)的重要決策經(jīng)常被耽誤。 利茲夫婦認(rèn)識到了這個問題，著手重組組織。這些經(jīng)理都被授予足夠的權(quán)力去經(jīng)營和擴(kuò)展他們各自的分部。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。 這些結(jié)構(gòu)上的變革帶來了明顯的效果。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的 30%的年增長率目標(biāo)不斷增加。但是，惠普公司剛退休的首席執(zhí)行官約翰?楊（ John A?Young），卻贏得了妙計致勝的聲譽。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機(jī)工作站時，因為在技術(shù)決策問題上無休止地開會，結(jié)果使開發(fā)過程延期了一年多。比如，僅僅為公司開發(fā)出的第一代計算機(jī)軟件取個名字，竟用了 9個委員會，近 100 人討論了 7 個月時間。他取消了公司的委員會機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。他還將公司集中的銷售力量一分為二，使每個計算機(jī)集團(tuán)擁有自己的 營銷隊伍。一位現(xiàn)在只要與 3 個委員會而不是 38 個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 25 頁 共 59 頁 更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。 第八章 職權(quán)的配置 案例 年輕有為的助理為何被要求撤換？ 鑒于公司在發(fā)展中所出現(xiàn)的成本失控問題， X 公司的總經(jīng)理請獲得了注冊會計師資格的年輕助理解決這個問題。在知曉了公司 的問題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問題和公司的生產(chǎn)、采購、銷售等各部門的管理方法問題?？偨?jīng)理采納了這些建議，并付諸實施。請問：（ 1）為什么這位助理工作做的那么好，卻受到副總經(jīng)理的憎恨？（ 2）若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理 、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問題？ 第九章 領(lǐng)導(dǎo) 案例 康涅狄格互助保險公司的蘇雷諾茲（ Sue Reynolds）今年 22 歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本科學(xué)位。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。公司奉行員工的個人開發(fā) ，這已成為公司的經(jīng)營哲學(xué)，公司自上而下都對所有員工十分值任。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標(biāo)準(zhǔn) 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 26 頁 共 59 頁 表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售都。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月 1420 元～ 2 070 美元。芬徹的 職位。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體里工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風(fēng)格。她預(yù)計除了麗蓮麗蓮今年 50 多歲，在保險單更換都工作了 10 多年。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮 蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。 問題： 1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？如果以群體滿意度而不是以群體生產(chǎn)率定義成功，影響因素是否依然還相同？ 2．你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請為她描述一個你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。 3．為了幫助蘇贏得或控制麗蓮 案例 決策為何失?。? A 廠是 B 公司下屬的一家企業(yè) .前幾年以軍工產(chǎn)品為主 ,經(jīng)濟(jì)效益一直很好 .1990 年以后 ,軍工任務(wù)大量壓縮 ,B 公司又無適銷對路的產(chǎn)品安排 ,要求企業(yè)自求生路 .在企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變 的過程中 ,全廠干部 ,工人一時難以適應(yīng) ,生產(chǎn)任務(wù)大幅度下降 ,企業(yè)面臨嚴(yán)重困難 .這時 B公司正在研制開發(fā)某新產(chǎn)品系列 .B公司和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為 ,該新產(chǎn)品系列的所有設(shè)備部件都應(yīng)在公司系統(tǒng)內(nèi)自行配套解決 ,自成體系 .根據(jù) A 廠的加工設(shè)備及其技術(shù)力量 ,公司決定 A 廠立即上馬生產(chǎn)其中的一個重要配件 .這種配件精度高 ,生產(chǎn)難度大 ,有許多技 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 27 頁 共 59 頁 術(shù)難題需要攻關(guān)解決 .A 廠的干部 ,工人感到難以承擔(dān) .B 公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為 ,有活干總比沒活干強 ,還是拍板決定先試制 ,后小批量生產(chǎn) .經(jīng)過一年的努力 ,共生產(chǎn)了 **套 ,每套成本高于進(jìn)口同類型機(jī) ,而且存在不少 問題 ,原訂貨單位提出中止協(xié)議 .A 廠立即組織專門力量進(jìn)行突擊搶修 ,由于各種原因而告失敗 ,使大量半成品 ,成品成了廢品 ,損失重大。 案例 如何調(diào)動副手的積極性？ 根據(jù)調(diào)令， A 前往 B 公司擔(dān)任經(jīng)理。前任經(jīng)理還對A 說，要不是知道自己要調(diào)離，那一定會建議上級想辦法把這位副手撤 掉。 后來， A 正式接任工作，在與這位副手的接觸中，發(fā)現(xiàn)這位副手確實很有個性，如：自尊心很強，人很正直，對工作很有主見，也敢于負(fù)責(zé)，好勝心強，總希望自己分管的工作做的比別人好。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了 220多人。公司領(lǐng)導(dǎo)原以為公司的發(fā)展已有了一定的規(guī)模，經(jīng)營業(yè)績理應(yīng)超過以前，但事實上，整個公司的經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)不斷滑坡，客戶的投訴也不斷增加，員工的工作失去了往日的熱情，出現(xiàn)了部分技術(shù)、管理 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 28 頁 共 59 頁 骨干離職，其他人員也出現(xiàn)不穩(wěn)定的預(yù)兆。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。針對這一具體問題，該公司就薪酬水平進(jìn)行了市場調(diào)查和分析，并對公司原有薪酬制 度進(jìn)行調(diào)整，制定了新的與企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)相匹配的薪資方案，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，公司發(fā)展又開始恢復(fù)良好的勢頭。 案例 工人們?yōu)楹尾粷M？ 高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，但任油漆廠廠長助理，以協(xié)助廠長搞好管理工作。這次來油漆廠工作，他信心十足。一周后，他不僅對工廠的生產(chǎn)流程已了如指掌，同時也發(fā)現(xiàn)生產(chǎn) 效率低下，工人們怨聲載道，他們認(rèn)為在車間工作又臟又吵。 在第一周里，高明還看到了工廠工人們的有關(guān)記錄，從中他獲悉以下信息： 工廠以男性工人為主，約占 92％。工人的文化程度 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 29 頁 共 59 頁 低下， 66％的工人小學(xué)畢業(yè)，初高中畢業(yè)占 32％，具有中專、技校學(xué)歷的占 2％。 高明將他一周來所了解的情況向錢廠長做了匯報，同時向他提出自己的一些想法：“錢廠長，與車間工人們在一起，我發(fā)現(xiàn)他們的某些需要沒有得到滿足，我們廠要想真正把生產(chǎn)效率搞上去，必須首先想辦法去滿足他們的需要。他們所關(guān)心的僅僅是通過工作獲得外在的報酬，如能拿到多少工資。”錢廠長稍稍停頓了一下，語氣更加激忿：“小高，你在車間一周也看到了吧 ？工人們很懶，他們逃避責(zé)任，他們不全力以赴?！? 錢廠長的一席話使高明頗為吃驚。通過與工人們一周的接觸，他覺得他了解工人，也相信工人。他希望通過問卷調(diào)查結(jié)果來說服廠長，重塑油漆廠工人的士氣。 調(diào)查問卷的結(jié)果顯示，工人們并不認(rèn)為他們懶惰，只要工 作合適，他們并不在乎多做額外工作。比如：他們希望工作復(fù)雜多樣，能讓他們多動腦筋，并提供良好的回報。他們樂于在良好的合作關(guān)系中工作并互相幫助，分享快樂和分擔(dān)憂愁，并且能了解到怎樣才能把工作做得更好。 思考題：請你設(shè)想出高明調(diào)問卷的主要項目嗎，根據(jù)問卷結(jié)果，試分別列出保健因素和激勵因素可能包括哪些項目 。員工為公司工作兩年后，便可以分年終獎金。在過去的 56年中，平均獎金額是基本工資的 %，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過 10 萬美元。 公司自 1958 年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時起，他們沒有辭退過一名員工。 林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識，如果工人生產(chǎn)出一個不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計入該工人的工資中。據(jù)該公司一位管理者估計，與國內(nèi)競爭對手相比，林肯公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。 問題 : 你認(rèn)為林肯公司使用了何種激勵理論來激勵員工的工作積極性？ 為什么林肯公司的方法能夠有效地激勵員工工作？ 你 認(rèn)為這種激勵系統(tǒng)可能會給管理層帶來什么問題？ 第十一章 溝通 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 31 頁 共 59 頁 案例 1996 年春節(jié)前的 N 市商戰(zhàn) 據(jù)某報 1996 年 2 月的一篇報道：進(jìn)入 2 月份，一場既溫情脈脈又充滿火藥味的促銷大戰(zhàn)在 N 市打響。消息一傳出，立即引起 N 市各大中型商店的重視。 S 百貨商店、 T 商場、 H 商廈等三大商場迅速決定：與 X 百貨商店同步，也從 2 月 3 日起開展 59 折的酬賓銷售，并把時間延長到 2 月 29 日。 N 市商廈原準(zhǔn)備在 2 月 10 日左右才推出類似的促銷活動，現(xiàn)