【正文】 消沉。 第二條準(zhǔn)則：為顧客服務(wù) 老托馬斯 此外， IBM 的專家們隨時(shí)在電話旁等著提供服務(wù)或解決軟件方面的問(wèn)題，而且電話是由公司付帳。相信在 IBM公司受訓(xùn)所花費(fèi)的時(shí)間超過(guò)任何一所大學(xué)的授課時(shí)間。最優(yōu)異的顧客服務(wù)是能使他再來(lái)惠顧才算成功。 IBM是一個(gè)具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競(jìng)爭(zhēng)環(huán) 境的公司。這種態(tài)度令人振奮。有時(shí)地址變更，有時(shí)人事變更，有時(shí)產(chǎn)品變更。你不是往前進(jìn)，就是往后退，不可能在原處不動(dòng)。 公司內(nèi)部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在 IBM的新進(jìn)入人員訓(xùn)練課程中，就包含了如下課程： “ 公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、公司歷 史及傳統(tǒng)。他們知道， IBM準(zhǔn)則 “ 必須尊重個(gè)人 ” 的真諦如何。有關(guān) IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關(guān) IBM優(yōu)異服務(wù)之實(shí)例亦常在公司訓(xùn)練課程中講授，在分公司會(huì)議中特別提出來(lái)，在邀請(qǐng)顧客參加的討論會(huì)中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復(fù)，以確保理想生存。日本《經(jīng)濟(jì)界》雜志半月刊 1997 年秋在增刊登了題為“八佰伴破產(chǎn)的教訓(xùn) —— 象征著淘汰超市時(shí)代的到來(lái)”的文章?！比欢聦?shí)上，八佰伴在海外并沒(méi)有詳細(xì)周密的投資計(jì)劃。此外，八佰伴日本公司把公司的利潤(rùn)以及通過(guò)發(fā)行公司債券這種“煉金術(shù)”聚集的大量資金投到了海外市場(chǎng)。假如籌措不到償還資金，公司的信譽(yù)自然要面臨危機(jī)。八佰伴破產(chǎn)的事實(shí)從一個(gè)側(cè)面表明了過(guò)于追求浪漫的壟斷經(jīng)營(yíng)者專橫的經(jīng)營(yíng)方式的失敗。雖然在海外經(jīng)營(yíng)的初期得到了僑居海外的日本人的大力支持，有一個(gè)好的開(kāi)端，但由于在日本國(guó)內(nèi)的積蓄不足，經(jīng)營(yíng)能力有限，因而被后發(fā)展起來(lái)的超市和百貨商店搶走了客源。八佰伴日本公司忽視服務(wù)對(duì)象而帶來(lái)的教訓(xùn)是沉痛的。然而，人才的培育成長(zhǎng)，不是一蹴而就的事，事業(yè)的發(fā)展卻是一日千里，正如八佰伴集團(tuán)內(nèi)的一位老職員說(shuō)：“和田一夫其實(shí)是一個(gè)很好的前鋒，只是無(wú)人能替他把守住后方。 同仁堂經(jīng)營(yíng)不少名貴藥 —— 上百上千元的人參鹿茸，同時(shí)廉價(jià)藥品也十分豐富：一元一張的狗皮膏、幾角錢一瓶的眼藥水 ?? 他們做大生意，但也不放過(guò)小買賣， “ 只要能方便顧客就行 ” 。有人提出藥品需求量這么大，況且配料之一白糖庫(kù)存沒(méi)有了，用的是高價(jià)糖，如果按原價(jià)出廠不合算，應(yīng)提高價(jià)格。 同仁堂的藥質(zhì)和藥效讓人備感神奇，殊不知它的采購(gòu)和制作是何等的考究。如今， “ 質(zhì)量第一 ” 的宗旨不變，店內(nèi)所有藥品都從主渠道進(jìn)貨， “ 產(chǎn)非其地，采非其時(shí) ” 的藥材被拒之門外。 為了讓每一位顧客都能買到放心藥，藥店采取各種措施，杜絕假冒偽劣商品進(jìn)店。傳統(tǒng)的中藥生產(chǎn)鑒別所憑借的經(jīng)驗(yàn)，是對(duì)藥物的眼看、手摸、耳聞、口嘗的感性認(rèn)識(shí)。同仁堂時(shí)常還做些舍粥、舍棺材的義舉 ?? 這一 切都使同仁堂美名流傳。買藥的顧客有時(shí)對(duì)藥性不清楚，或是代別人抓藥，為此同仁堂在店堂中設(shè)立了 “ 問(wèn)病服藥處 ” ，聘請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的退休老藥工為顧客免費(fèi)提供咨詢。 代客郵寄藥品業(yè)務(wù)也是賠本的買賣，可郵寄部始終做到 “ 有信必答，有求必應(yīng) ” 。 1996 年，同仁堂又本著 “ 社會(huì)效益第一，一心為病患者服務(wù) ” 的指導(dǎo)思想，創(chuàng)辦了醫(yī)館 ，聘請(qǐng) 26名有豐富臨床經(jīng)驗(yàn)的北京市名老中醫(yī)坐堂應(yīng)診，為百姓解決了看專家號(hào)難的問(wèn)題。同仁堂商標(biāo)已在新加坡、泰國(guó)、菲律賓、意大利、英國(guó)、日本等國(guó)家和地區(qū)以及 28個(gè)馬德里協(xié)約國(guó)注冊(cè)或申請(qǐng)注冊(cè)。使用同仁堂商標(biāo)的單位，按統(tǒng)一表格填報(bào)申請(qǐng)材料，交同仁堂包裝廣告公司，申請(qǐng)材料經(jīng)商 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 16 頁(yè) 共 59 頁(yè) 標(biāo)辦公會(huì)議審批，申請(qǐng)批準(zhǔn)后要簽訂統(tǒng)一的商標(biāo)使用許可合同，被許可人無(wú)權(quán)再轉(zhuǎn)讓他人使用。每塊版都要有檔案，每批印刷都要登記留樣。 規(guī)模、實(shí)力的壯大并沒(méi)有讓同仁堂停息前進(jìn)的腳步。現(xiàn)今中國(guó)年輕一代受現(xiàn)代文化的影響，對(duì) “ 同仁堂 ”只有少許印象。同仁堂積極鞏固國(guó)內(nèi) “ 陣地 ” ，在北京、香港等建立分店，電視上也出現(xiàn)了 他們的廣告。他們反復(fù)研究，生產(chǎn)出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，這個(gè)改進(jìn)擴(kuò)大了銷量。 螞蟻集結(jié)的時(shí)候能夠自我組織，不需要任何領(lǐng)導(dǎo)人監(jiān)督，就形成一支很好的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)食物時(shí)，兩只螞蟻同時(shí)離開(kāi)巢穴，分別走兩條路線到食物處。 運(yùn)用這個(gè)簡(jiǎn)單原則，可以解決復(fù)雜問(wèn)題。 螞蟻的另一個(gè)分工模式是彈性分工。以前該倉(cāng)儲(chǔ)中心用區(qū)域方式來(lái)?yè)熵洠巧弦皇滞瓿晒ぷ?，下一手不能接手。研究人員用電腦模擬運(yùn)算發(fā)現(xiàn) ,運(yùn)用這個(gè)模式時(shí)，應(yīng)該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開(kāi)始，如此是最有效率的。 第四章 管理基本原理與方法 案例 副廠長(zhǎng)的 煩惱 一位新上任的分管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)，年輕有為，積極肯干，技術(shù)革新能力強(qiáng)，且辦事雷厲風(fēng)行。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 19 頁(yè) 共 59 頁(yè) 第五章 決策 案例 海爾 “先難后易 ” 、 “三位一體 ” 的國(guó)際化戰(zhàn)略 “先難后易”的戰(zhàn)略，就是先進(jìn)入歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，取得名牌地位后，再 以高屋建瓴之勢(shì)進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。首期項(xiàng)目是建筑面積為 萬(wàn)平方米的電冰箱廠。其次，在美國(guó)設(shè)廠可以有效規(guī)避國(guó)際貿(mào)易中的非關(guān)稅壁壘。通過(guò)跨國(guó)并購(gòu)，海爾不但擁有了歐洲的白色家電 生產(chǎn)基地，而且也擁有了參與當(dāng)?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的渠道以及零部件供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，從而為實(shí)現(xiàn)當(dāng)?shù)厝谫Y、融智鋪平了道路。目前海爾在海外已經(jīng)設(shè)立 18 個(gè)貿(mào)易公司。我問(wèn)，你會(huì)買嗎？她說(shuō)我要買就買德國(guó)的 ?米勒 ?。 案例 戴爾：有所為有所不為 1993年，一個(gè)前所未有的經(jīng)驗(yàn)讓我們明白，集中焦點(diǎn)是多么重要。為了整個(gè)利益， 不能也不該再這樣做。 成長(zhǎng) ” 的原則為基礎(chǔ)。 我們 不再像以往那樣一頭栽進(jìn)機(jī)會(huì)的深淵，而是開(kāi)始腳踏實(shí)地尋求成長(zhǎng)。 大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但他們?cè)谝?guī)模尚小的時(shí)候?qū)W到的基本程序，我們這時(shí)候必須回頭認(rèn)識(shí)。這表示要能在日常工作里，充分發(fā)揮我們開(kāi)始懂得利用損益概念的能力；這也表示員工要能夠以股東的角度來(lái)思考；這還表示要遵循戴爾公司的三大黃金原則 —— 摒棄存貨，傾聽(tīng)顧客需求，堅(jiān)持直銷。在導(dǎo)師項(xiàng)目較少的情況下，由于學(xué)生技術(shù)水平低，經(jīng)驗(yàn)也不足，這種模式保證了科研任務(wù)的有效完成。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。但是他沒(méi)有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無(wú)法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無(wú) 法順利實(shí)施。它成功的關(guān)鍵就在于采用模塊化結(jié)構(gòu)。近幾年又轉(zhuǎn)向中國(guó)大陸、印度尼西亞和泰國(guó)等成本更低的國(guó)家。而在某一時(shí)期是合適的組織結(jié)構(gòu)，可能過(guò)了一、二年以后就不再合適。更令人興奮的是，它們所服務(wù)的市場(chǎng)（計(jì)算機(jī)、通訊技術(shù)、商務(wù)旅行和健康保健）提供了公司成長(zhǎng)的充足機(jī)會(huì)。比如，想要見(jiàn)格里的人得早上 8 點(diǎn)就在他的辦公室外排隊(duì)等候。 利茲夫婦認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，著手重組組織。利茲夫婦和每個(gè)分部的經(jīng)理都是該委員會(huì)的成員。公司的收益持續(xù)地按管理當(dāng)局設(shè)定的 30%的年增長(zhǎng)率目標(biāo)不斷增加。他聽(tīng)說(shuō)，公司在開(kāi)發(fā)一組高速計(jì)算機(jī)工作站時(shí)，因?yàn)樵诩夹g(shù)決策問(wèn)題上無(wú)休止地開(kāi)會(huì)，結(jié)果使開(kāi)發(fā)過(guò)程延期了一年多。他取消了公司的委員會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置，并采取措施實(shí)現(xiàn)組織扁平化。一位現(xiàn)在只要與 3 個(gè)委員會(huì)而不是 38 個(gè)委員會(huì)打交道的總經(jīng)理這樣評(píng)論說(shuō)：“我們正在做更多的生意，正在以 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 25 頁(yè) 共 59 頁(yè) 更少的人將產(chǎn)品更快地送出去”。在知曉了公司 的問(wèn)題之后，他們?nèi)フ{(diào)查成本問(wèn)題和公司的生產(chǎn)、采購(gòu)、銷售等各部門的管理方法問(wèn)題。請(qǐng)問(wèn)：（ 1）為什么這位助理工作做的那么好，卻受到副總經(jīng)理的憎恨？（ 2）若診斷小組的調(diào)查結(jié)果是準(zhǔn)確的，那么總經(jīng)理、助理 、副總經(jīng)理及其他人應(yīng)怎樣才能使這些調(diào)查結(jié)果有助于解決問(wèn)題？ 第九章 領(lǐng)導(dǎo) 案例 康涅狄格互助保險(xiǎn)公司的蘇目前，她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)之后將加入互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)單更換部的主管。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而且具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn) 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 26 頁(yè) 共 59 頁(yè) 表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將被取消，還需要通知銷售都。芬徹的 職位。她預(yù)計(jì)除了麗蓮蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮 問(wèn)題： 1．影響蘇成功地成為領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵因素是什么？如果以群體滿意度而不是以群體生產(chǎn)率定義成功，影響因素是否依然還相同？ 2．你認(rèn)為蘇能夠選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？如果可以，請(qǐng)為她描述一個(gè)你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。 案例 決策為何失敗？ A 廠是 B 公司下屬的一家企業(yè) .前幾年以軍工產(chǎn)品為主 ,經(jīng)濟(jì)效益一直很好 .1990 年以后 ,軍工任務(wù)大量壓縮 ,B 公司又無(wú)適銷對(duì)路的產(chǎn)品安排 ,要求企業(yè)自求生路 .在企業(yè)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)變 的過(guò)程中 ,全廠干部 ,工人一時(shí)難以適應(yīng) ,生產(chǎn)任務(wù)大幅度下降 ,企業(yè)面臨嚴(yán)重困難 .這時(shí) B公司正在研制開(kāi)發(fā)某新產(chǎn)品系列 .B公司和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為 ,該新產(chǎn)品系列的所有設(shè)備部件都應(yīng)在公司系統(tǒng)內(nèi)自行配套解決 ,自成體系 .根據(jù) A 廠的加工設(shè)備及其技術(shù)力量 ,公司決定 A 廠立即上馬生產(chǎn)其中的一個(gè)重要配件 .這種配件精度高 ,生產(chǎn)難度大 ,有許多技 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 27 頁(yè) 共 59 頁(yè) 術(shù)難題需要攻關(guān)解決 .A 廠的干部 ,工人感到難以承擔(dān) .B 公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為 ,有活干總比沒(méi)活干強(qiáng) ,還是拍板決定先試制 ,后小批量生產(chǎn) .經(jīng)過(guò)一年的努力 ,共生產(chǎn)了 **套 ,每套成本高于進(jìn)口同類型機(jī) ,而且存在不少 問(wèn)題 ,原訂貨單位提出中止協(xié)議 .A 廠立即組織專門力量進(jìn)行突擊搶修 ,由于各種原因而告失敗 ,使大量半成品 ,成品成了廢品 ,損失重大。前任經(jīng)理還對(duì)A 說(shuō)，要不是知道自己要調(diào)離，那一定會(huì)建議上級(jí)想辦法把這位副手撤 掉。隨著公司業(yè)務(wù)的增加和規(guī)模的擴(kuò)大，員工也增加了很多，人數(shù)達(dá)到了 220多人。因?yàn)閱T工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營(yíng)一度出現(xiàn)困難。 案例 工人們?yōu)楹尾粷M？ 高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，但任油漆廠廠長(zhǎng)助理，以協(xié)助廠長(zhǎng)搞好管理工作。一周后，他不僅對(duì)工廠的生產(chǎn)流程已了如指掌，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)生產(chǎn) 效率低下，工人們?cè)孤曒d道，他們認(rèn)為在車間工作又臟又吵。工人的文化程度 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 29 頁(yè) 共 59 頁(yè) 低下， 66％的工人小學(xué)畢業(yè)，初高中畢業(yè)占 32％，具有中專、技校學(xué)歷的占 2％。他們所關(guān)心的僅僅是通過(guò)工作獲得外在的報(bào)酬，如能拿到多少工資。” 錢廠長(zhǎng)的一席話使高明頗為吃驚。他希望通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果來(lái)說(shuō)服廠長(zhǎng)，重塑油漆廠工人的士氣。比如：他們希望工作復(fù)雜多樣，能讓他們多動(dòng)腦筋，并提供良好的回報(bào)。 思考題：請(qǐng)你設(shè)想出高明調(diào)問(wèn)卷的主要項(xiàng)目嗎，根據(jù)問(wèn)卷結(jié)果，試分別列出保健因素和激勵(lì)因素可能包括哪些項(xiàng)目 。在過(guò)去的 56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的 %，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過(guò) 10 萬(wàn)美元。 林肯公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。該公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。消息一傳出，立即引起 N 市各大中型商店的重視。 N 市商廈原準(zhǔn)備在 2 月 10 日左右才推出類似的促銷活動(dòng)，現(xiàn)