【正文】 消沉。 第二條準則：為顧客服務 老托馬斯 此外， IBM 的專家們隨時在電話旁等著提供服務或解決軟件方面的問題，而且電話是由公司付帳。相信在 IBM公司受訓所花費的時間超過任何一所大學的授課時間。最優(yōu)異的顧客服務是能使他再來惠顧才算成功。 IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛，可以培養(yǎng)出具有高度競爭環(huán) 境的公司。這種態(tài)度令人振奮。有時地址變更，有時人事變更，有時產品變更。你不是往前進，就是往后退，不可能在原處不動。 公司內部必須不斷地把其信念向員工灌輸，在 IBM的新進入人員訓練課程中，就包含了如下課程： “ 公司經(jīng)營哲學、公司歷 史及傳統(tǒng)。他們知道， IBM準則 “ 必須尊重個人 ” 的真諦如何。有關 IBM公司的信念，常在所屬公司中定期刊載，有關 IBM優(yōu)異服務之實例亦常在公司訓練課程中講授，在分公司會議中特別提出來，在邀請顧客參加的討論會中亦提出介紹，主要目的是把公司的理想一再重復，以確保理想生存。日本《經(jīng)濟界》雜志半月刊 1997 年秋在增刊登了題為“八佰伴破產的教訓 —— 象征著淘汰超市時代的到來”的文章?！比欢?，事實上，八佰伴在海外并沒有詳細周密的投資計劃。此外，八佰伴日本公司把公司的利潤以及通過發(fā)行公司債券這種“煉金術”聚集的大量資金投到了海外市場。假如籌措不到償還資金，公司的信譽自然要面臨危機。八佰伴破產的事實從一個側面表明了過于追求浪漫的壟斷經(jīng)營者專橫的經(jīng)營方式的失敗。雖然在海外經(jīng)營的初期得到了僑居海外的日本人的大力支持，有一個好的開端，但由于在日本國內的積蓄不足，經(jīng)營能力有限，因而被后發(fā)展起來的超市和百貨商店搶走了客源。八佰伴日本公司忽視服務對象而帶來的教訓是沉痛的。然而，人才的培育成長，不是一蹴而就的事，事業(yè)的發(fā)展卻是一日千里，正如八佰伴集團內的一位老職員說：“和田一夫其實是一個很好的前鋒，只是無人能替他把守住后方。 同仁堂經(jīng)營不少名貴藥 —— 上百上千元的人參鹿茸，同時廉價藥品也十分豐富：一元一張的狗皮膏、幾角錢一瓶的眼藥水 ?? 他們做大生意，但也不放過小買賣， “ 只要能方便顧客就行 ” 。有人提出藥品需求量這么大，況且配料之一白糖庫存沒有了，用的是高價糖，如果按原價出廠不合算，應提高價格。 同仁堂的藥質和藥效讓人備感神奇，殊不知它的采購和制作是何等的考究。如今， “ 質量第一 ” 的宗旨不變，店內所有藥品都從主渠道進貨， “ 產非其地，采非其時 ” 的藥材被拒之門外。 為了讓每一位顧客都能買到放心藥，藥店采取各種措施，杜絕假冒偽劣商品進店。傳統(tǒng)的中藥生產鑒別所憑借的經(jīng)驗，是對藥物的眼看、手摸、耳聞、口嘗的感性認識。同仁堂時常還做些舍粥、舍棺材的義舉 ?? 這一 切都使同仁堂美名流傳。買藥的顧客有時對藥性不清楚，或是代別人抓藥，為此同仁堂在店堂中設立了 “ 問病服藥處 ” ，聘請有經(jīng)驗的退休老藥工為顧客免費提供咨詢。 代客郵寄藥品業(yè)務也是賠本的買賣，可郵寄部始終做到 “ 有信必答，有求必應 ” 。 1996 年，同仁堂又本著 “ 社會效益第一，一心為病患者服務 ” 的指導思想，創(chuàng)辦了醫(yī)館 ，聘請 26名有豐富臨床經(jīng)驗的北京市名老中醫(yī)坐堂應診，為百姓解決了看專家號難的問題。同仁堂商標已在新加坡、泰國、菲律賓、意大利、英國、日本等國家和地區(qū)以及 28個馬德里協(xié)約國注冊或申請注冊。使用同仁堂商標的單位，按統(tǒng)一表格填報申請材料，交同仁堂包裝廣告公司，申請材料經(jīng)商 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 16 頁 共 59 頁 標辦公會議審批，申請批準后要簽訂統(tǒng)一的商標使用許可合同，被許可人無權再轉讓他人使用。每塊版都要有檔案，每批印刷都要登記留樣。 規(guī)模、實力的壯大并沒有讓同仁堂停息前進的腳步?，F(xiàn)今中國年輕一代受現(xiàn)代文化的影響，對 “ 同仁堂 ”只有少許印象。同仁堂積極鞏固國內 “ 陣地 ” ，在北京、香港等建立分店，電視上也出現(xiàn)了 他們的廣告。他們反復研究，生產出了濃縮的軟膠囊，每次只服兩粒，這個改進擴大了銷量。 螞蟻集結的時候能夠自我組織，不需要任何領導人監(jiān)督，就形成一支很好的團隊。當發(fā)現(xiàn)食物時，兩只螞蟻同時離開巢穴，分別走兩條路線到食物處。 運用這個簡單原則，可以解決復雜問題。 螞蟻的另一個分工模式是彈性分工。以前該倉儲中心用區(qū)域方式來撿貨，除非上一手完成工作，下一手不能接手。研究人員用電腦模擬運算發(fā)現(xiàn) ,運用這個模式時，應該將速度最快的員工放在最末端，速度最慢的放在一開始，如此是最有效率的。 第四章 管理基本原理與方法 案例 副廠長的 煩惱 一位新上任的分管生產的副廠長，年輕有為，積極肯干，技術革新能力強，且辦事雷厲風行。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 59 頁 第五章 決策 案例 海爾 “先難后易 ” 、 “三位一體 ” 的國際化戰(zhàn)略 “先難后易”的戰(zhàn)略，就是先進入歐美等發(fā)達國家和地區(qū)，取得名牌地位后，再 以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，并把使用海爾品牌作為出口的首要前提條件。首期項目是建筑面積為 萬平方米的電冰箱廠。其次，在美國設廠可以有效規(guī)避國際貿易中的非關稅壁壘。通過跨國并購，海爾不但擁有了歐洲的白色家電 生產基地，而且也擁有了參與當?shù)刂圃焐探M織并獲取信息的渠道以及零部件供應商網(wǎng)絡，從而為實現(xiàn)當?shù)厝谫Y、融智鋪平了道路。目前海爾在海外已經(jīng)設立 18 個貿易公司。我問，你會買嗎？她說我要買就買德國的 ?米勒 ?。 案例 戴爾：有所為有所不為 1993年，一個前所未有的經(jīng)驗讓我們明白，集中焦點是多么重要。為了整個利益， 不能也不該再這樣做。 成長 ” 的原則為基礎。 我們 不再像以往那樣一頭栽進機會的深淵，而是開始腳踏實地尋求成長。 大多數(shù)公司的發(fā)展和成熟的腳步都比我們慢許多，但他們在規(guī)模尚小的時候學到的基本程序，我們這時候必須回頭認識。這表示要能在日常工作里，充分發(fā)揮我們開始懂得利用損益概念的能力；這也表示員工要能夠以股東的角度來思考；這還表示要遵循戴爾公司的三大黃金原則 —— 摒棄存貨，傾聽顧客需求，堅持直銷。在導師項目較少的情況下，由于學生技術水平低，經(jīng)驗也不足，這種模式保證了科研任務的有效完成。因此，他決定在公司內部實施這種管理方法。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無 法順利實施。它成功的關鍵就在于采用模塊化結構。近幾年又轉向中國大陸、印度尼西亞和泰國等成本更低的國家。而在某一時期是合適的組織結構，可能過了一、二年以后就不再合適。更令人興奮的是，它們所服務的市場（計算機、通訊技術、商務旅行和健康保健）提供了公司成長的充足機會。比如，想要見格里的人得早上 8 點就在他的辦公室外排隊等候。 利茲夫婦認識到了這個問題，著手重組組織。利茲夫婦和每個分部的經(jīng)理都是該委員會的成員。公司的收益持續(xù)地按管理當局設定的 30%的年增長率目標不斷增加。他聽說，公司在開發(fā)一組高速計算機工作站時，因為在技術決策問題上無休止地開會，結果使開發(fā)過程延期了一年多。他取消了公司的委員會機構設置，并采取措施實現(xiàn)組織扁平化。一位現(xiàn)在只要與 3 個委員會而不是 38 個委員會打交道的總經(jīng)理這樣評論說：“我們正在做更多的生意，正在以 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 25 頁 共 59 頁 更少的人將產品更快地送出去”。在知曉了公司 的問題之后，他們去調查成本問題和公司的生產、采購、銷售等各部門的管理方法問題。請問：（ 1）為什么這位助理工作做的那么好，卻受到副總經(jīng)理的憎恨？（ 2）若診斷小組的調查結果是準確的，那么總經(jīng)理、助理 、副總經(jīng)理及其他人應怎樣才能使這些調查結果有助于解決問題？ 第九章 領導 案例 康涅狄格互助保險公司的蘇目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)之后將加入互助保險公司成為保險單更換部的主管。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 26 頁 共 59 頁 表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將被取消，還需要通知銷售都。芬徹的 職位。她預計除了麗蓮蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮 問題： 1．影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？如果以群體滿意度而不是以群體生產率定義成功，影響因素是否依然還相同？ 2．你認為蘇能夠選擇領導風格嗎？如果可以，請為她描述一個你認為最有效的風格。 案例 決策為何失??？ A 廠是 B 公司下屬的一家企業(yè) .前幾年以軍工產品為主 ,經(jīng)濟效益一直很好 .1990 年以后 ,軍工任務大量壓縮 ,B 公司又無適銷對路的產品安排 ,要求企業(yè)自求生路 .在企業(yè)由生產型向生產經(jīng)營型轉變 的過程中 ,全廠干部 ,工人一時難以適應 ,生產任務大幅度下降 ,企業(yè)面臨嚴重困難 .這時 B公司正在研制開發(fā)某新產品系列 .B公司和有關領導認為 ,該新產品系列的所有設備部件都應在公司系統(tǒng)內自行配套解決 ,自成體系 .根據(jù) A 廠的加工設備及其技術力量 ,公司決定 A 廠立即上馬生產其中的一個重要配件 .這種配件精度高 ,生產難度大 ,有許多技 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 27 頁 共 59 頁 術難題需要攻關解決 .A 廠的干部 ,工人感到難以承擔 .B 公司有關領導卻認為 ,有活干總比沒活干強 ,還是拍板決定先試制 ,后小批量生產 .經(jīng)過一年的努力 ,共生產了 **套 ,每套成本高于進口同類型機 ,而且存在不少 問題 ,原訂貨單位提出中止協(xié)議 .A 廠立即組織專門力量進行突擊搶修 ,由于各種原因而告失敗 ,使大量半成品 ,成品成了廢品 ,損失重大。前任經(jīng)理還對A 說，要不是知道自己要調離，那一定會建議上級想辦法把這位副手撤 掉。隨著公司業(yè)務的增加和規(guī)模的擴大，員工也增加了很多，人數(shù)達到了 220多人。因為員工的流失、員工工作缺乏積極性，致使該公司的經(jīng)營一度出現(xiàn)困難。 案例 工人們?yōu)楹尾粷M？ 高明最近由大冶某總公司委派到下屬的油漆廠，但任油漆廠廠長助理，以協(xié)助廠長搞好管理工作。一周后，他不僅對工廠的生產流程已了如指掌，同時也發(fā)現(xiàn)生產 效率低下，工人們怨聲載道，他們認為在車間工作又臟又吵。工人的文化程度 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 29 頁 共 59 頁 低下， 66％的工人小學畢業(yè)，初高中畢業(yè)占 32％，具有中專、技校學歷的占 2％。他們所關心的僅僅是通過工作獲得外在的報酬，如能拿到多少工資?！? 錢廠長的一席話使高明頗為吃驚。他希望通過問卷調查結果來說服廠長，重塑油漆廠工人的士氣。比如：他們希望工作復雜多樣，能讓他們多動腦筋，并提供良好的回報。 思考題：請你設想出高明調問卷的主要項目嗎，根據(jù)問卷結果，試分別列出保健因素和激勵因素可能包括哪些項目 。在過去的 56年中，平均獎金額是基本工資的 %，該公司中相當一部分員工的年收入超過 10 萬美元。 林肯公司極具成本和生產率意識，如果工人生產出一個不合標準的部件，那么除非這個部件修改至符合標準，否則這件產品就不能計入該工人的工資中。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動率最低的公司之一。消息一傳出，立即引起 N 市各大中型商店的重視。 N 市商廈原準備在 2 月 10 日左右才推出類似的促銷活動，現(xiàn)