【正文】 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 10 頁 共 59 頁 是指引公司航行的明燈。 沃森說： “ 對任何一個公司而言，若要生存并獲得成功的話，必須有一套健全的原則，可供全體員工遵循，但最重要的是大家要對此原則產(chǎn)生信心。公司設(shè)立一些滿足工作要求的指數(shù)，定期抽樣檢查市場以設(shè)立服務(wù)的品質(zhì)。 IBM公司還要求任何一個 IBM 新零件，一定要 比原先換下來的好，而且也要比市場上同級產(chǎn)品好。 IBM公司的管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望每一位員工尊重顧客，即使對待同行競爭對象也應(yīng)同等對待，公司的行為準(zhǔn)則規(guī)定，任何一位 IBM的員工都不可誹謗或貶抑競爭對手。有 5000名員工接受再培訓(xùn)后從事銷售工作、設(shè)備維修、外勤行政工作與企劃工作。 自從 IBM公司創(chuàng)業(yè)以來，公司就有一套完備的人事運用傳統(tǒng)，直到今天依然不變。分公司永保小型編制，公司一直很成功地把握一個主管管轄十二個員工的效率。全體員工都知道，不僅是公司的成功，即使是個人的成功，也一樣都是取決于員工對沃森原則的遵循。IBM公司對公司的 “ 規(guī)章 ” 、 “ 原則 ” 或 “ 哲學(xué) ” 并無專利權(quán)。 沃森在 1914 年創(chuàng)辦 IBM 公司時設(shè)立過 “ 行為準(zhǔn)則 ” 。公司經(jīng)理認為 A應(yīng)該對此負責(zé)。案例分析的目的包括： 理論聯(lián)系實際 綜合運用學(xué)習(xí)過的知識 培養(yǎng)分析問題和解決問題的能力 培養(yǎng)口頭和書面表達能力 通過小組活動，培養(yǎng)工作中的協(xié)作意識與能力 二、案例分析要求： 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 2 頁 共 59 頁 觀點清晰，且最好具有一定的創(chuàng)新 論據(jù)充分（用有關(guān)事 實、數(shù)據(jù)和理論支持自己的觀點） 表達清楚 最后寫出書面分析報告 目 錄 第一章 管理、管理者與管理學(xué) 4 案例 管理者干什么？ ........................... 4 案例 管理工作的特點 ........................... 4 第二章 管理環(huán)境 4 案例 IBM：電腦帝國的企業(yè)文化 .................. 4 案例 八佰伴破產(chǎn)：淘汰超市時代的到來 ........... 8 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 3 頁 共 59 頁 第三章 管理思想的發(fā)展 9 案例 同仁堂傳奇 ............................... 9 案例 向螞蟻學(xué)管理 ............................ 12 第四章 管理基本原理與方法 13 案例 副廠長的煩惱 ............................ 13 第五章 決策 14 案例 海爾 “先難后易 ” 、 “三位 一體 ” 的國際化戰(zhàn)略 . 14 案例 戴爾：有所為有所不為 .................... 15 第六章 計劃 16 案例 如何實施目標(biāo)管理 ........................ 16 第七章 組織 17 案例 耐克公司和皮爾 ?卡丹公司 ................. 17 案例 組織結(jié)構(gòu)的變革 .......................... 17 案例 組織結(jié)構(gòu)的精簡 .......................... 18 第八章 職權(quán)的配置 18 案例 年輕有為的助理為何被要求撤換？ ........... 18 第九章 領(lǐng)導(dǎo) 19 案例 康涅狄格互助保險公司的蘇請問：蔣華是應(yīng)該親自核對這批書，還是仍由業(yè)務(wù)員們來處理？為什么？ 案例 管理工作的特點 A 是某建筑公司安裝部經(jīng)理， B 是安裝部下屬的 管道安裝隊隊長。若要了解此一企業(yè)，你必須要了解它的經(jīng)營觀念。 必須盡可能給予顧客最好的服務(wù)。 IBM公司在會議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會中所規(guī)定的事項，或在私人談話中都可以發(fā)現(xiàn) “ 公司哲學(xué) ” 貫徹在其中。當(dāng)然 IBM并不是惟一呼吁尊重個人權(quán)利與尊嚴(yán)的公司，但卻沒有幾家公司能做得徹底。一位新進入公司的市場代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的員工要高。也許 IBM成功的安排方式是再培訓(xùn)。 IBM公司晉升時永 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 8 頁 共 59 頁 遠在自己公司員工中挑選。 為了讓顧客感覺自己是多么重要，無論顧客有任何問題，一定在 24小時之內(nèi)解決，如果不能立即解決，也會給予一個圓滿的答復(fù)，如果顧客打電話要求服務(wù)，通常都會在一個小時之內(nèi)就會派人去服務(wù)。經(jīng)營任何企業(yè)，一定要有老顧客的反復(fù)惠顧才能使企業(yè)成長，一定要設(shè)法抓住每一位顧客。每個人都認為任何有可能做到的事，都能做得到。在科技高度進步的今日，社會形態(tài)與環(huán)境變化很快，倘若營銷計劃不能隨機應(yīng)變，可能會毀滅整個公司。 IBM的新進銷售學(xué)員無論在辦公室或外出接洽業(yè)務(wù)，都能遵守公司的準(zhǔn)則。在東京證券交易的第一市場上市的超級市場破產(chǎn)，這在戰(zhàn)后的日本還是第一次，同時，它也是日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本和 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 11 頁 共 59 頁 亞洲。事實上，自 1996年 11月以來，八佰 伴日本公司的經(jīng)營狀況就已經(jīng)開始惡化。董事長和田一夫曾向身邊的親信說過，“公司是被銀行擠垮臺的”。在超市行業(yè)中，必須通過對細小事務(wù)的逐步積累，才能真正取得 成果。其店名更成為企業(yè)德、誠、信的化 身。 60年代曾發(fā)現(xiàn)過一批保存了幾十年甚至百余年同仁堂制作的中成藥，這些藥香氣濃郁，潤而不干，就像是近期制作的一般，其過硬的質(zhì)量是不言而喻的。 三百多個春秋過去了，同仁堂藥店大了，名氣大了，但它的追求—— “ 質(zhì)量第一 ” 卻絲毫未變。每當(dāng)陰歷二月開溝時，同仁堂便制造寫有同仁堂字樣的大紅燈籠，夜晚置于開溝之地，以防行人落入溝中。此外，他們還長期代客加工中成藥，加工的丸、散、膏、丹等保持了傳統(tǒng)的制作工藝，用料細 ，做工精，有效成分保持得好，因而許多國際友人和海外華僑托人或?qū)３虂硗侍门渌帯? 現(xiàn)在，在經(jīng)濟大潮中，同仁堂為維護自己的聲譽 —— 在國內(nèi)外進行商標(biāo)注冊。商標(biāo)的制版和印刷交給工商行政部門批準(zhǔn)的、有資格承攬該項業(yè)務(wù)的廠家負責(zé)印刷。而且，歐美仍有不少國家和地區(qū)對中醫(yī)、中草藥持懷疑態(tài)度，這塊市場很難搶占。以前董香正氣 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 59 頁 丸一次要吃一大把，外國患者不習(xí)慣。 舉例來說，螞蟻總能找出最短的路徑 ,把食物搬回家。當(dāng)一個路線塞車，這條路線的使用者也會塞車，自然發(fā)出訊號，這條路線就放棄，電話改走比較順暢的路線 ,讓塞車迅速緩 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 18 頁 共 59 頁 解。 經(jīng)過研究，該物流中心改用 “螞蟻模式”一個人不斷揀出產(chǎn)品，一 直到下游有空來接手工作后，再回頭接手上游工作。試用學(xué)過的管理原理及基本方法，分析造成這樣局面的原因。在美國 180 升以下小冰箱市場中， 2020 年 海爾已占超過30%的市場份額。 在世界主要經(jīng)濟貿(mào)易區(qū)里，海爾都設(shè)了工廠和貿(mào)易中心，使海爾實現(xiàn)生產(chǎn)、貿(mào)易的本土化。 但有分析人士認為，海爾國際化采用“先難后易”的模式，令海爾在國際市場上的現(xiàn)金流可能是負數(shù)，它必須承受得起這種“陣痛”。 獲利性 我們用心衡量所有的新創(chuàng)意，評估新產(chǎn)品是否能讓顧客與股東都獲利，然后再仔細推敲這個機會值不值得全力以赴。一般情況是：導(dǎo)師在申請到課題后，由導(dǎo)師統(tǒng)一制定方案，確定研究人員，決定經(jīng)費的使用，學(xué)生負責(zé)具體執(zhí)行，一切運行中出現(xiàn)的問題由導(dǎo)師決定如何解決。確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個部門的負責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭說明在計劃完成后要按照目標(biāo)的要求進行考核和獎懲。 80 年代，耐克公司先后終止了與菲律賓、馬來西亞、英國和愛爾蘭的幾家鞋廠的合作，而轉(zhuǎn)到韓國和臺灣。到 1987 年，他們出版的10 種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領(lǐng)先地位。對于當(dāng)初設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)來說， CMP 已經(jīng)成長得太大了。 CMP 現(xiàn)在總共出版 14種刊物，年銷售額達到近 2 億美元。 楊立即著手改革公司結(jié)構(gòu)以解決這一問題。這為助理又請了一些高明的財務(wù)分析專家、本地大學(xué)工商管理學(xué)院的著名教授組成一個診斷小組。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。蘇將接替梅貝爾而且，作為一個“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘭茲，你有何建議？。 請問：對于這位副手，應(yīng)該怎樣做才能調(diào)動其積極性，又能實現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)，保證組織整體目標(biāo)的實現(xiàn)？ 第十章 激勵 案例 薪酬管理制度 某房地產(chǎn)集團屬下一家物業(yè)經(jīng)營管理公司，成立初期，該公司非常注重管理的規(guī)范化和充分調(diào)動員工積極性，制定了一套較科學(xué)完善的薪酬管理制度，公司得到了較快的發(fā)展 ，短短的兩年多時間，公司的業(yè)務(wù)增長了 110％。 請運用所學(xué)的激勵理論，對以上問題進行分析。 50％的工人年齡處于 25 至 35歲， 36％的工人在 25 歲以下， 14％在 35 歲以上。問題在于，他們對工作本身根本不關(guān)心。工人們還要求工作具有挑戰(zhàn)性，能運用創(chuàng)造性，并激發(fā)他們的潛力。該公司的獎金制度有一整套計算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率與業(yè)績，可以說是美國制造業(yè)中對工人最有利的獎金制度。自 30 年代經(jīng)濟大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。 S 百貨商店準(zhǔn)備了 2020 多萬元的商品， T 商場優(yōu)惠面在 70%以上， H 商廈 1 至 4 樓的所有商品，除了 10 元以下的商品以外，均在降價銷售之列。前不久，該公司的兩個分廠被《幸?！冯s志評為全美十佳管理企業(yè)。近幾年經(jīng)濟發(fā)展迅速，員工年平均收入為 44000美元，遠遠超出制造業(yè)員工年收入 17000 美元的平均水平，在不景氣的年頭里，如 1982 年的經(jīng)濟蕭條時期，林肯公司員工收入 降為27000 美元，這雖然相比其它公司還不算太壞，可與經(jīng)濟發(fā)展時期相比就差了一大截。此外，工人們表達了工作中需要友情的愿望。他認為錢廠長對工人們的評價不太正確。任職時間較短， 50％的人在油漆廠工作僅 1 年或更短，30％的人工作不到 5 年，工作 5 年以上的僅占 20％左右。高明畢業(yè)于某名牌大學(xué)，主修企業(yè)管理，來油漆廠之前在公司企業(yè)管理處負責(zé)人力資源管理工作。但公司的薪酬管理制度沒有隨公司業(yè)務(wù)發(fā)展和人才市場的變化而適時調(diào)整，還是沿用以前的。 請根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的有關(guān)原理 ,分析這個決策失敗的主要原因。蘭茲的支持，將會十分困難。梅貝爾為互助保險公司工作了 37 年，并在保險單更換部做了 17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。 康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有 5 000 多名員工。經(jīng)多次研究之后，小組發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是，該助理把小組所發(fā)現(xiàn)的小組所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出提要，向總經(jīng)理提出了診斷報告，并說明小組所建議的行動會給公司節(jié)約上百萬元。他將計算機業(yè)務(wù)分為自治