【正文】 設(shè)計(jì)方案和新樣衣承包給考察合格的企業(yè)生產(chǎn)、制做，成品由皮爾?卡丹檢驗(yàn)認(rèn)可后，就打上“皮爾?卡丹” 的商標(biāo)送往世界各地的時(shí)裝市場(chǎng)。公司員工 7000 人，從總裁到普通工作人員，幾乎沒(méi)有一個(gè)人會(huì)做鞋，公司的全部精力都放在設(shè)計(jì)和銷售上，就連新設(shè)計(jì)出來(lái)的樣鞋也是在臺(tái)灣生產(chǎn)的，耐克的經(jīng)理人員跑遍全世界，專門去物色承包商。劉總感到很困惑。首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。但隨著項(xiàng)目數(shù)量的增加，導(dǎo)師開始顧此失彼，學(xué)生在研究過(guò)程中碰到的一些問(wèn)題時(shí)常常不能及時(shí)得到導(dǎo)師的指點(diǎn)，從而使研究的效率大大降低，項(xiàng)目延期的現(xiàn)象增多。 看起來(lái)容易，有些最好的經(jīng)營(yíng)方式即使是最簡(jiǎn)單的做法，也需要時(shí)間來(lái)執(zhí)行。我們強(qiáng)調(diào) “ 資金流通、獲利性與成長(zhǎng) ” ，這是正確的方向，但除此之外，我們還遭 遇到一些文化上的挑戰(zhàn)。曾有一段時(shí)間，我們不把精力花在創(chuàng)造新產(chǎn)品上，而致力于改進(jìn)及發(fā)揮舊產(chǎn)品的潛力。這些是公司希望在次年達(dá)到的主要目標(biāo)，依照我們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的機(jī)會(huì)大小，以及我們的實(shí)踐能力高低來(lái)排定優(yōu)先順序。 經(jīng)過(guò)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)危機(jī)與損益表概念的問(wèn)題之后，我們漸漸明白，搞清楚不必做什么事與學(xué)會(huì)該做什么事一樣重要。如果一家公司的成長(zhǎng)比整個(gè)產(chǎn)業(yè)還快，這固然很好，但是一年 127％的成長(zhǎng)率，很快便超出了有效管理的范圍。為什么？因?yàn)??米勒 ?這個(gè)品牌在消費(fèi)者心目中已經(jīng)成了藝術(shù)品！海爾就要成為這樣的品牌！ ” 可見，創(chuàng)造世界名牌一直是海爾追尋的夢(mèng)想。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 20 頁(yè) 共 59 頁(yè) 此外，海爾在海外還設(shè)立 10 個(gè)信息站、 6 個(gè)設(shè)計(jì)分部，專門 開發(fā)適合當(dāng)?shù)厝讼M(fèi)特點(diǎn)的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)能力。 除了美國(guó)、歐洲，海爾從 1996 年起，還先后在印尼、菲律賓、馬來(lái)西亞、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、約旦、突尼斯、尼日利亞等東南亞、南亞、中東、非洲國(guó)家建廠，生產(chǎn)海爾冰箱、洗衣機(jī)等產(chǎn)品。 海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粽J(rèn)為，外國(guó)企業(yè)到中國(guó)設(shè)廠令中國(guó)企業(yè)原有優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，中國(guó)企業(yè)卻仍不具備外國(guó)企業(yè)的技術(shù)、市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，海爾到海外設(shè)廠，就是想獲得應(yīng)變的能力。該項(xiàng)目已于2020 年 3 月建成投產(chǎn)。而“三位一體”戰(zhàn)略，即本土化營(yíng)銷、本土化設(shè)計(jì)及本土化制造相結(jié)合。上任不久他便主持制定了嚴(yán)格科學(xué)的有關(guān)生產(chǎn)管理的規(guī)章制度及經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲措施，并在技術(shù)改革，提高生產(chǎn)率等方面做了大量工作，使企業(yè)生產(chǎn)效率大大提高。該倉(cāng)儲(chǔ)中心通過(guò)這種方法，生產(chǎn)力比之前提高了 30％。以書為例，一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝商業(yè)書，另一個(gè)人專門負(fù)責(zé)裝兒童書。一只螞蟻搬食物往回走時(shí) ，碰到下一只螞蟻，會(huì)把食物交給它，自己再回頭，碰到上游的螞蟻時(shí)，將食物接過(guò)來(lái)，再交給下一只螞蟻。例如 ,電信網(wǎng)絡(luò)從夏威夷到巴黎必須經(jīng)過(guò)很多節(jié)點(diǎn)，聰明的系統(tǒng)必須能自動(dòng)避掉塞車的地方。較快回來(lái)的會(huì)在其路線釋放出較多的化學(xué)外激素作為記號(hào)。更重要的是，他們能夠根據(jù)環(huán)境變動(dòng)，迅速調(diào)整，找出解決問(wèn)題的答案。中藥的說(shuō)明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不標(biāo)明毒理和病理數(shù)據(jù)，同仁堂集團(tuán)把出 口藥品的說(shuō)明改成普通語(yǔ)言，標(biāo)明有關(guān)檢測(cè)數(shù)據(jù)，甚至用圖解說(shuō)明。與此同時(shí)，他們還大膽地走出國(guó)門，目前 “ 同仁堂 ” 已取得了十幾個(gè)國(guó)家和地區(qū)的質(zhì)量認(rèn)證和進(jìn)口許可，產(chǎn)品通過(guò)直接和轉(zhuǎn)口貿(mào)易形式出口 40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)；在亞洲、歐洲、大洋洲的 4 個(gè)城市設(shè)立銷售分公司，以拉近與這些地區(qū)的消費(fèi)者的距離。 面對(duì)這些不利因素，同仁堂集團(tuán)公司投資 ，增添現(xiàn)代化設(shè)備。同仁堂人十分清楚自己的處境；中國(guó)大地上有不少中外合資、外商獨(dú)資的制藥企業(yè)。同仁堂商標(biāo)被許可使用單位要對(duì)商標(biāo)標(biāo)識(shí)物建立入庫(kù)、領(lǐng)料手續(xù)。商標(biāo)使用許可合同簽訂后 3 個(gè)月內(nèi)報(bào)注冊(cè)人和被許可單位所在工商局備案；委托手續(xù)中產(chǎn)生的一切文書材料，同仁堂包裝廣告公司負(fù)責(zé)歸檔。由于全面考慮商標(biāo)的可讀性和可傳播性，同仁堂又在以上國(guó)家申請(qǐng)注冊(cè) “TONC REN TANG” 英文商標(biāo)，雙龍加英文應(yīng)為同仁堂出口產(chǎn) 品的專用標(biāo)志。由于醫(yī)館專家的醫(yī)術(shù)精湛，療效顯著，國(guó)內(nèi)外各階層人士紛紛慕名而來(lái)。顧客寄來(lái)的錢剩余的多，便為顧客寄回；如果只剩下塊八毛的，就買成郵票同藥一起寄回。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 15 頁(yè) 共 59 頁(yè) 中藥里，湯劑的比重較大，熬制湯藥費(fèi)工費(fèi)時(shí)。 在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，同仁堂人更沒(méi)有放棄對(duì)自己的宣傳。但鑒于現(xiàn)今假冒偽劣藥品充斥市場(chǎng)，同仁堂的產(chǎn)品除了傳統(tǒng)的鑒別方法外，要由質(zhì)檢科送權(quán)威檢測(cè)部門檢驗(yàn)，合格后方可銷售。藥店建立了從采購(gòu)、驗(yàn)收、保管到銷售，一環(huán)緊扣一環(huán)，層層把關(guān)的質(zhì)量檢驗(yàn)制度。店內(nèi)的中成藥，從購(gòu)進(jìn)原料、炮制工到包裝上柜，要經(jīng)上百道工序，每道工序都有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。同仁堂一向不惜以高價(jià)購(gòu)買上品參茸；對(duì)于不按時(shí)令采集的劣等藥材，盡管市場(chǎng)價(jià)格便宜，也絕不購(gòu)買。但同仁堂將治病救人視作自己的天職，豈能乘人之危發(fā)難民財(cái)， 藥品一律按原價(jià)出廠。同仁堂以 “ 養(yǎng)生濟(jì)世 ” 為己任，從不為不義之財(cái)所動(dòng)。 ” 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 13 頁(yè) 共 59 頁(yè) 第三章 管理思想的發(fā)展 案例 同仁堂傳奇 在北京大柵欄林立的店鋪中，有一座古樸莊重的樓閣，這便是清康熙八年（公元 1669年）由祖籍浙江寧波、明代遷居北京的樂(lè)家第四代傳人樂(lè)尊育創(chuàng)建的、享譽(yù)海內(nèi)外的老字號(hào) “ 同仁堂 ” 藥店。 四、管理人才培育落后于需要 在國(guó)際化和多元化過(guò)程，“八佰伴日本”仍然維持著家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。 80年代以后，八佰伴在海外開設(shè)了四十多家超市，但目前只剩下 27家。 三、沒(méi)有明確定位 有人說(shuō)，八佰伴“ 沒(méi)有一個(gè)把什么貨賣給什么人的明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”。 二、缺乏銀行支持 “八佰伴日本”直接向金融市場(chǎng)發(fā)行沒(méi)有銀行擔(dān)保的公司債券，直接在市場(chǎng)吸收資金，這一舉動(dòng)，雖然反映了日本企業(yè)從依賴銀行貸款的 間接資金來(lái)源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌氖袌?chǎng)吸收資金的直接資金來(lái)源的時(shí)代潮流，但也得罪了長(zhǎng)期交往的主力銀行，因此，當(dāng)“八佰伴日本”資金流通不暢，而發(fā)行的公司債券卻到了必須償還的時(shí)候，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)“八佰伴日本”主力銀行角色的往來(lái)銀行 —— 東海銀行、住友信托銀行、日本長(zhǎng)期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態(tài)。然而這些資金的回收情況卻不盡人意。 80年代后期和 90年代初，“八佰伴日本”為了快速擴(kuò)展國(guó)際事業(yè)，趁著日本泡沫經(jīng)濟(jì)的時(shí)機(jī)，在債券市場(chǎng)上大量發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券。關(guān)于八佰伴日本公司破產(chǎn)的原因，一般認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)： 一、擴(kuò)張過(guò)快，攤子鋪得太大 八佰伴日本公司總 經(jīng)理和田光正在接受《經(jīng)濟(jì)界》雜志記者采訪時(shí)表示，公司破產(chǎn)的原因是先行投資過(guò)多。 案例 八佰伴破產(chǎn)：淘汰超市時(shí)代的到來(lái) 1997年 9月 18日日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所在地的日本靜岡縣地方法院提出公司更生法的申請(qǐng)，這一行動(dòng)，實(shí)際上等于向社會(huì)宣布了該公司的破產(chǎn)。他們一進(jìn)公司開始就感到別人對(duì)待他們的方式是基于尊重原則，只要他們一有問(wèn)題，別人再忙也來(lái)幫助他們。 ”談公司的信念與價(jià)值觀不能僅是空談而已，至于能否讓其在公司里發(fā)生作用，那是另外一回事。在任何一個(gè)發(fā)達(dá)的公司里，惟一不能改變的就是 “ 原則 ” 。有時(shí)公司的名稱也變更。 小托馬斯 它所創(chuàng)造出來(lái)的氣氛，可以培養(yǎng)出優(yōu)異的人才。 第三條準(zhǔn)則：優(yōu)異 對(duì)任何事物都以追求最理想的觀念 去化無(wú)論是產(chǎn)品或服務(wù)都要永遠(yuǎn)保持完美無(wú)缺，當(dāng)然完美無(wú)缺是永遠(yuǎn)不可能達(dá)到的，但是目標(biāo)不能放低，否則整個(gè)計(jì)劃都受到影響。每年，每一位 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 9 頁(yè) 共 59 頁(yè) IBM的經(jīng)理要接受 40個(gè)小時(shí)的訓(xùn)練課程，而后回到公司內(nèi)教導(dǎo)員工。此外還有郵寄或?qū)Ｈ怂土慵确?wù)，來(lái)增加服務(wù)范圍。 沃森所謂要使 IBM的服務(wù)成為全球第一，不僅是在他自己的公司，而且要使每一個(gè)銷售 IBM產(chǎn)品的公司也遵循這一原則。 IBM公司有許多方法讓員工知道，每一個(gè)人都可使公司變成不同的樣子，在紐約州阿蒙克的 IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒(méi)有任何頭銜字樣，洗手間也沒(méi)有寫著什么長(zhǎng)官使用，停車場(chǎng)也沒(méi)有為長(zhǎng)官預(yù)留位 置，沒(méi)有主管專用餐廳，總而言之，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。好讓他們回到家中，回想一下他們做了哪些有價(jià)值的事。例如在 1969年到 1972 年經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)，有 IBM的員工，由蕭條的生產(chǎn)工廠、實(shí)驗(yàn)室、總部調(diào)整到需要他們的地方。在將近 50年的時(shí)間里，沒(méi)有任何一位正規(guī)聘用的員工因?yàn)椴脝T而失去 1 小時(shí)的工作。有特殊表現(xiàn)的員工，也將得到特別的報(bào)酬。在 IBM公司里沒(méi)有自動(dòng)晉升與調(diào)薪這回事。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，所以每位員工都從為自己是公司的一分子，公司也 試著去創(chuàng)造小型企業(yè)的氣氛。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 7 頁(yè) 共 59 頁(yè) 畢竟在歷史上許多文化與宗教戒律上，也一再呼吁尊重個(gè)人的權(quán)利與尊嚴(yán)。主管人員需要勤于力行，才能有所成效。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，任何處于主管職位的 人必須徹底明白 “ 公司原則 ” 。 這些準(zhǔn)則一直牢記在公司每位人員的心中，任何一個(gè)行動(dòng)及政策都直接受到這三條準(zhǔn)則的影響， “ 沃森哲學(xué) ” 對(duì)公司的成功所貢獻(xiàn)的力量，比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧，或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。 老漢森的信條在其兒子時(shí)代更加發(fā)揚(yáng)光大，小托馬斯 老托馬斯 這些原則和信念似乎很簡(jiǎn)單，很平常，但正是這些簡(jiǎn)單、平常的原則和信念構(gòu)成 IBM特有的企業(yè)文化。在工程驗(yàn)收時(shí)，發(fā)現(xiàn)這套管道存在著嚴(yán)重的滲漏現(xiàn)象。但在前一段時(shí)間里，接連發(fā)生了多起 A 要的書發(fā)給了 B， B 要的書卻發(fā)給了 A 之類的事，引起了顧客極大的不滿。 中國(guó)最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費(fèi)資源共享 ) 第 1 頁(yè) 共 59 頁(yè) 《管理學(xué)》案例 山東財(cái)政學(xué)院 《管理學(xué)》課程建設(shè)小組 2020 年 1 月修訂 《管理學(xué)》案例分析目的與要求 一、案例分析目的： 案例分析是管理教學(xué)的重要組成部分，也是提高管理教學(xué)質(zhì)量的一個(gè)重要手段。該郵購(gòu)部每天要處理大量的郵購(gòu)業(yè)務(wù)，一般情況下，登記定單、按單備貨、發(fā)送貨物都是部門中的業(yè)務(wù)人員承擔(dān)的。上個(gè)月， A 吩咐 B 帶一班人去某工地安裝一套管道系統(tǒng)。請(qǐng)問(wèn)： A 和 B 為什么要對(duì)這一失誤負(fù)責(zé)？ 第二章 管理環(huán)境 案例 IBM：電腦帝國(guó)的企業(yè)文化 IBM（國(guó)際商用機(jī)器公司）是有明確原則和堅(jiān)定信念的公司。許多人不易理解，為何像 IBM這么龐大的公司會(huì)具有人性化的性格，但正是這些人性化的性格，才造成 IBM不可思議的成就。因此，他把這些價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)寫出來(lái)，作為公司的基石，任何為他工作的人，都明白公司要求的是什么。 必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)。正像肌肉若無(wú)正規(guī)的運(yùn)動(dòng)將會(huì)萎縮一樣。如果 IBM公司的主管人員不能在其言行中身體力行，那么這一堆信念都成了空口說(shuō)白話。 第一條準(zhǔn)則：必須尊重個(gè)人 任何人都不能違反此這一準(zhǔn)則，至少，沒(méi)有人會(huì)承認(rèn)他不尊重個(gè)人。 沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其他東西，而是員工，自從 IBM公司創(chuàng)立以來(lái)，就一直推行此行動(dòng)。有優(yōu)異成績(jī)的員工就獲得表?yè)P(yáng)、晉升、獎(jiǎng)金。每位員工以他對(duì)公司所貢獻(xiàn)的成績(jī)來(lái)核定薪水，絕非以資歷而論。任何一位有能力的員工都有一份有意義的工作。而后調(diào)整新工作。 有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作。如果一有空缺就由外界找人來(lái)?yè)?dān)任，那么對(duì)那些有干勁的員工是一種打擊，而且深受挫折、意志